Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 8. ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ ТА ВІДБОРУ КАДРІВ

191

або псування державного або громадського майна та в інших ви-

няткових випадках, а також заміни відсутнього працівника.

Тривалість переведення на іншу роботу для заміни відсутньо-

го працівника не може перевищувати одного місяця протягом ка-

лендарного року.

Відмова без поважних причин від тимчасового переведення на

іншу роботу в разі виробничої потреби вважається

порушенням

трудової дисципліни.

Тимчасове переведення на іншу роботу в разі простою

У разі простою працівники переводяться з урахуванням їх

спеціальності і кваліфікації на іншу роботу на цьому ж підприєм-

стві на весь час простою або на інше підприємство, але в тій са-

мій місцевості на термін до одного місяця.

Відмова без поважних причин від такого переведення вважа-

ється порушенням трудової дисципліни.

При

переведенні на нижчеоплачувану роботу внаслідок прос-

тою за працівниками, які виконують норми виробітку, зберігаєть-

ся середній заробіток за попередньою роботою, а за працівника-

ми, які не виконують норми або переведені на почасово

оплачувану роботу, — їх тарифна ставка (оклад).

У разі простою чи тимчасової заміни відсутнього працівника

не допускається переведення кваліфікованих

працівників на не-

кваліфіковані роботи.

Контрольні запитання

1. У чому полягає робота по залученню персоналу в органі-

зацію.

2. Хто і як створює бази даних кваліфікованих кандидатів

для відбору?

3. Дайте характеристику методів залучення кандидатів

на посаду в організацію.

4. Як оцінюються кандидати при прийманні на роботу в

організацію?

5. Зміст і значення конкурсного відбору персоналу.

6. Склад і функції конкурсної

комісії по відбору працівників в

організацію.

7. Які рішення приймає конкурсна комісія організації.

8. Який порядок приймання на роботу в організацію.

9. Який порядок переведення на іншу роботу в організації.

10. Оформіть перелік документів, необхідних при прийман-

ні на роботу менеджера організації.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

192

РОЗДІЛ 9

ОЦІНЮВАННЯ

ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

9.1. Зміст, завдання і основні підходи до оцінки роботи

персоналу.

9.2. Критерії відбору і оцінки персоналу.

9.3. Методи оцінки працівників.

9.4. Повідомлення працівника про результати оцінки.

9.5. Визначення індивідуальної вартості працівника.

9.6. Порядок і етапи проведення атестації менеджерів

спеціалістів.

9.7. Робота з резервом менеджерського персоналу.

9.1. Зміст, завдання і основні підходи

до оцінки роботи персоналу

Психологи стверджують наявність зв’язку між психо-

логічними рисами людини та її діяльністю. Тому за результатами

оцінки перших можна передбачати і ефективність діяльності.

Само слово «якість» працівника не є загальноприйнятим. Де-

які науковці використовують поняття «критерії», «вимоги», «фа-

ктори». У перших наукових працях переважали терміни «якість»,

«властивості», а у роботах

останніх років — «фактори», «крите-

рії», «вимоги». Але за змістом — це одні й ті самі поняття. Ми

надаємо перевагу терміну «якість».

Актуальність оцінки якостей працівника пов’язана з тим, що при

прийманні на роботу нових співробітників, відборі кандидатів на

нову посаду, плануванні службової кар’єри, проведенні атестації

виникає необхідність оцінити особливості якості

працівника.

Головним завданням є оцінити відносно стійкі ознаки особис-

тості, так би мовити його потенціал. При цьому важливо не тіль-

ки оцінити сучасний стан цього потенціалу, а й закладені у ньому

перспективні можливості. Наприклад, як буде поводити себе

працівник, коли йому буде надана більша свобода, більша влада

або як він

буде поводись у ситуації, коли йому буде надана біль-

ша свобода, більша влада, або йому прийдеться підкорятись жор-

стким наказам. Як буде поводись працівник у кризовій ситуації,

при постійних невдачах, або, навпаки, в умовах успіху завдяки

збігу зовнішніх обставин.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

193

Тут увага не до конкретних результатів діяльності працівника,

а до фундаментальних якостей його особистості є правомірною.

Крім того, дуже часто взагалі неможливо враховувати результати

працівника апарату управління, наприклад, при найманні на ро-

боту нового співробітника.

Приймання на роботу вимагає відмови непридатним і відбору

кращих серед достойних. Добре виконання працівником поточ-

них

обов’язків ще не гарантує того, що він буде так же працюва-

ти у майбутньому і в іншому колективі при зміні ситуації. Тут

важливо оцінити не тільки результати роботи, й якість працівни-

ка, тобто його фундаментальні властивості. Звідси — необхід-

ність пошуку методів оцінки особистих якостей.

Оцінка результатів праці може бути

мало достовірною, осо-

бливо коли хороший працівник попав у погано працюючий ко-

лектив з некомпетентним керівником. Працівників треба оці-

нювати не тільки по тому, як він реалізує сьогоднішні цілі, а й

по здібностях, ініціативі, досвіду, знанням. А з іншого боку, і

підлеглі часто схильні оцінювати не тільки і стільки результа-

ти

діяльності, скільки особисті якості керівника. Тому оцінка

якостей — це необхідний і самостійний метод оцінки управ-

лінських кадрів.

Сучасне управління в умовах комп’ютеризації все наполегли-

віше вимагає від керівника організації не стільки поточних дій,

скільки уміння робити вибір головних напрямів розвитку, здійс-

нювати стратегічне управління. Це посилює увагу до визначення

здібностей, потенційних можливостей працівника.

Другим фактором, який обумовлює необхідність оцінки

особистих якостей, пов’язаний з тенденцією сучасного управ-

ління до децентралізації, свободи у здійсненні господарської

діяльності.

В умовах децентралізації, коли посилюються економічні ме-

тоди управління, особливе значення мають такі якості менедже-

рів, як наявність організаційних здібностей, самостійність у при-

йнятті рішень

, прагнення до успіху в підприємницькій діяльності,

комунікабельність і наполегливість.

Третій фактор — оцінка якостей важлива для організації розс-

тановки працівників в організації, так би мовити, професійної

орієнтації всередині апарату управління. Оцінка якостей має ак-

тивну спрямованість. Вона дає можливість орієнтувати працівни-

ка на придбання таких якостей як знання та уміння. Виявлення

здібностей до опанування сучасними технологіями дасть можли-

вість менеджерам здійснювати кар’єрне просування працівників,

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

194

підвищувати професіоналізм, необхідний для роботи в умовах

ринкових відносин.

Ділова оцінка роботи персоналу — це визначення відповідно-

сті кількості і якості праці вимогам встановленої технології ви-

конання роботи.

Основними завданнями оцінки роботи персоналу організації є:

1) визначення потенціалу працівника і оцінка фактичного йо-

го використання;

2) встановлення вимог до результативності праці для

кожного

робочого місця і критеріїв їх оцінки;

3) розробка політики проведення оцінок результативності

праці;

4) збір інформації та оцінка результативності праці;

5) обговорення результатів оцінки з працівником;

6) прийняття рішення про подальше використання працівника.

Оцінка роботи персоналу організації здійснюється за показни-

ками, які відбивають характер виконуваної роботи на конкретно-

му

робочому місці. Такими показниками можуть бути:

• виконання норм виробітку;

• продуктивність праці;

• ефективність праці;

• якість виконуваної роботи;

• трудозатрати по кількості відпрацьованих людино-днів;

• додаткові показники.

Нормування праці — це заходи з оцінки кількості праці, яка

має бути реалізована у рамках заданої технології. Діяльність по

нормуванню праці в

управлінні персоналом є комплексною і дає

можливість вирішувати питання оцінки роботи персоналу.

Процес оцінки роботи персоналу на конкретному робочому

місці здійснюється у такій послідовності:

Оцінку роботи персоналу здійснює менеджер у такі строки:

• щоденно — один раз в кінці робочого дня або робочої неді-

лі. Оцінюється фактична робота виконавців і доводиться

до них

на так званих «п’ятихвилинках». Відзначаються успіхи в роботі і

наявність прорахунків для координування поведінки у майбут-

ньому.

• періодично — один раз у півроку або в рік. Обговорюються

результати праці, визначаються перспективи і розробляються

спільні цілі на наступний період. За результатами оцінки праці

розробляється рейтинг успішності і проводяться процедури

ран-

жирування, які дають можливість встановити відмінність між

працівниками за одним або декількома показниками.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

195

Описування виконуваної роботи (функцій)

Визначення вимог до виконуваної роботи

Оцінка за факторами (конкретного виконавця)

Визначення загальної оцінки

Оцінка рівня працівника

Доведення результатів оцінки до працівника

Порівняння зі встановленими вимогами

Рис. 9.1. Етапи процесу оцінки роботи персоналу

9.2. Критерії відбору і оцінка персоналу

Управління персоналом неможливе без технологій та

інструментарію, завдяки яким здійснюються дуже тонкі процеду-

ри відбору, конкурсів, атестацій тощо. Найбільш важливими із

них є критерії відбору та оцінки персоналу.

Звичайно, що для всіх категорій посад не може бути єдиних

критеріїв, єдиної системи оцінки, але враховуючи зміст критеріїв,

обумовлених спеціалізацією посад, можуть для

керівників і спе-

ціалістів бути визначені приблизно однакові їх групи (індикатори

оцінки) і система оцінки.

Такими критеріями можуть бути:

• професійні;

• ділові;

• морально-психологічні;

• інтегральні.

Професійні критерії — це характеристики професійних знань,

умінь, навичок, професійного досвіду працівника, його кваліфі-

кації, результатів праці тощо.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

196

Ділові критерії характеризують організованість, відповідаль-

ність, ініціативність, підприємливість, ефективність діяльності

персоналу та ін.

Морально-психологічні критерії розривають такі особливості

працівника, як здатність до самооцінки, чесність, справедливість,

психологічна стійкість.

Інтегральні критерії — це характеристики, які одержують на

основі багатьох інших притаманних працівнику якостей і пока-

зують на його авторитет, стан здоров’я, загальну

культуру, куль-

туру мислення, мови.

Зміст кожної групи критеріїв якостей залежить від займаної

посади працівника, і кожна з них може мати свій набір критеріїв,

які слід встановлювати та оцінювати в залежності від спеціаліза-

ції посади.

Для прикладу можна навести наступні якості оцінки: спеціалі-

стів організації; менеджерів; керівників, які здійснюють адмініс-

тративні функції, і керівників, які не здійснюють адміністратив-

них функцій в організації.

Якості оцінки спеціалістів організації

1. Професійні якості:

1.1. Професійні знання;

1.2. Професійні уміння та навички;

1.3. Знання документів, які регламентують службову діяль-

ність;

1.4. Здатність до накопичення та оновлення професійного дос-

віду;

1.5. Сутність реалізації досвіду на займаній посаді;

1.6. Здатність до творчого використання професійного досвіду.

2. Ділові якості:

2.1. Організованість у практичній діяльності;

2.2.

Відповідальність та виконавчість;

2.3. Ініціатива та підприємливість;

2.4. Самостійність рішень та дій;

2.5. Якість кінцевого результату діяльності.

3. Морально психологічні якості:

3.1. Гуманність;

3.2. Здатність до самооцінки:

3.3. Етика поведінки;

3.4. Стиль спілкування;

3.5. Дисциплінованість;

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

197

3.6. Справедливість;

3.7. Чесність;

3.8. Здатність адаптуватись до нових умов;

3.9. Лідерство.

4. Інтегральні якості:

4.1. Авторитарність;

4.2. Інтенсивність (працездатність);

4.3. Культура мислення і мови;

4.4. Комунікативність;

4.5. Загальна культура;

4.6. Культура роботи з документами.

Оціночні якості менеджерів

1. Моральні якості:

1.1. Ставить інтереси організації вище особистих;

1.2. Моральна стійкість;

1.3. Почуття відповідальності за доручену справу;

1.4. Здатність створювати добрі відносини зі всіма працівни-

ками;

1.5. Прагнення підвищувати свій рівень знань та умінь;

1.6. Самолюбивість;

1.7. Самоповага;

1.8. Уміння відкрито визнати свою помилку та виправити її;

1.9. Бережливе ставлення

до власності.

2. Уміння керувати колективом та окремими виконавцями:

2.1. Бажання радитись з підлеглими при вирішенні важливих

питань життєдіяльності колективу;

2.2. Уміння розподіляти завдання за здібностями виконавців;

2.3. Уміння бачити нове у своїй та інших організаціях;

2.4. Уміння підтримувати дисципліну;

2.5. Уміння переконувати у правильності прийнятих рішень;

2.6. Здатність здійснювати

індивідуальний підхід в залежності

від становища підлеглих;

2.7. Уміння надавати свободу творчості;

2.8. Здатність «заряджати» енергією та мобілізувати підлеглих

власним прикладом;

2.9. Здатність у тактичній формі вимагати виконання посадо-

вого завдання;

2.10. Здатність чуйно відноситись ставитись до підлеглих;

2.11. Здатність аналізувати дії підлеглих;

2.12. Пам’ять на підлеглих, їхні справи та

вчинки;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

198

2.13. Інтерес до підлеглих, прагнення до спілкування з ними;

2.14. Уміння привабити до себе підлеглих та виховувати у них

високі ділові та моральні якості;

2.15. Уміння контролювати роботу підлеглих;

2.16. Прагнення виховувати підлеглих, здатних змінити мене-

джера.

3. Уміння організовувати свою працю:

3.1. Здатність оперативно приймати правильне рішення;

3.2. Здатність самостійно

відповідати за прийняті рішення;

3.3. Уміння планувати свою роботу;

3.4. Уміння доводити справу до кінця;

3.5. Вимогливість до себе;

3.6. Уміння давати тільки реальні обіцянки та виконувати їх;

3.7. Здатність аналізувати свої дії;

3.8. Здатність діяти з деяким ризиком, не чекаючи вказівок

вищого керівництва;

3.9. Здатність не виявляти незадоволення, добросовісно

вико-

нувати небажані доручення;

3.10. Уміння висловлювати свою думку чітко, ясно та у дос-

тупній формі;

3.11. Здатність швидко переключати увагу з одного об’єкта на

інший.

4. Знання:

4.1. Прагнення підвищувати свою професійну кваліфікацію;

4.2. Здатність надавати корисні поради з технічних та техно-

логічних питань;

4.3. Здатність надавати корисні поради

з економічних пи-

тань;

4.4. Здатність надавати корисні поради з питань організації

праці;

4.5. Здатність надавати поради з питань менеджменту персо-

налу;

4.6. Знання підлеглих та особливостей їх характеру.

Оціночні якості

керівників, які здійснюють

адміністративні функції

1. Моральні якості:

1.1. Почуття відповідальності;

1.2. Готовність підкорити особисті інтереси інтересам

обов’язку;

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

199

1.3. Чесність;

1.4. Принциповість;

1.5. Здоровий глузд, уміння узгоджувати свої дії з умовами

дійсності;

1.6. Зовнішність, манери, охайність, ввічливість.

2. Організаційні здібності:

2.1. Уміння мобілізувати колектив;

2.2. Характер відносин з підлеглими;

2.3. Взаємовідносини з вищим керівництвом;

2.4. Уміння планувати та розподіляти роботу між підлеглими,

направляти її, координувати та контролювати;

2.5. Вимогливість

, уміння підтримувати дисципліну та відс-

тоювати ділові інтереси;

2.6. Здатність направляти та вчити підлеглих;

2.7. Авторитет;

2.8. Уміння і бажання брати на себе відповідальність;

2.9. Оперативність у прийнятті рішень;

2.10. Турбота про підлеглих.

3. Ділові якості:

3.1. Знання техніки та технології;

3.2. Знання економіки;

3.3. Знання організації роботи персоналу;

3.4.

Знання організації виробництва;

3.5. Знання менеджменту підприємства;

3.6. Знання маркетингу;

3.7. Знання менеджменту персоналу;

3.8. Почуття перспективи у розвитку організації;

3.9. Уміння і бажання вибирати нові методи технології, знахо-

дити шляхи до підвищення ефективності виробництва;

3.10. Знання інформаційних технологій та ПЕОМ;

3.11. Налагодження взаємовідносин з іншими сферами зовні-

шнього середовища організації

;

3.12. Підприємливість і схильність до розвитку.

4. Результати роботи очолюваної організації:

4.1. Виконання планових завдань;

4.2. Ритмічність виконання програмних питань;

4.3. Плинність персоналу;

4.4. Кількість порушень трудової та виробничої дисципліни;

4.5. Якість продукції;

4.6. Запровадження інновацій та новітніх технологій;

4.7. Ефективність використання ресурсів;

4.8. Прибутковість.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

200

Оціночні якості керівників, які не здійснюють

адміністративних функцій в організації

1. Моральні якості:

1.1. Здатність підкорити особисті інтереси інтересам справи;

1.2. Чесність;

1.3. Принциповість;

1.4. Здоровий глузд, уміння узгоджувати свої уявлення з умо-

вами дійсності;

1.5. Зовнішність і манери, витримка та ввічливість.

2. Ділові якості:

2.1. Знання роботи: обсяг інформації про роботу, розуміння її і

знання взаємовідносин з іншими підрозділами організації

;

2.2. Точність та дотримання термінів виконання завдань;

2.3. Інтерес до власної роботи, старанність;

2.4. Технічний рівень, зовнішнє оформлення роботи;

2.5. Добросовісність у виконанні завдань;

2.6. Щільність робочого дня;

2.7. Дотримання трудового розпорядку та дисципліни;

2.8. Ініціативність, винахідливість;

2.9. Уміння працювати з людьми (ставлення до колег по робо-

ті та керівників);

2.10. Схильність та здатність вивчати все нове у своїй роботі;

2.11. Творча активність у роботі.

3. Результати праці:

3.1. Кількість наданих інноваційних пропозицій;

3.2. Статті, доповідні записки, доповіді за результатами праці;

3.3. Патенти та винаходи;

3.4. Інші кількісні та якісні показники діяльності працівника;

3.5. Наявність якостей, притаманних керівникам (для вису-

вання

на керівну роботу).

Основними показниками ділової оцінки працівника органі-

зації є:

1. Результативність праці.

2. Професійна поведінка.

3. Особистісні якості.

Результативність праці оцінюється «жорстким» та «м’яким»

показниками.

«Жорсткі» показники — це кількісні показники звітних даних

підрозділу організації, а «м’які» — визначаються самим оцінни-

ком, коли можливість одержання конкретного результату обме

жена.