Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 7. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

161

= П

– П

де П

— загальна потреба у спеціалістах в плановому періоді;

— загальна потреба у спеціалістах в базовому періоді.

Додаткова потреба на часткову заміну практиків (Д

пв

) визна-

чається за формулою:

пв

= Ч

⋅ К

де К

— середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів і прак-

тиків.

За періодом планування відрізняють потребу у спеціалістах:

⎯ поточна

⎯ перспективна.

Поточна додаткова потреба — це необхідна чисельність

спеціалістів у базовому році.

Перспективна потреба визначається на 3—5 та більше

років.

При визначенні потреби у спеціалістах на строк до 5 років ви-

користовують штатно-номенклатурний метод, який

базується на

планових показниках розвитку виробництва, типових структурах

і штатах, а також номенклатурах посад, які підлягають заміщен-

ню спеціалістами з вищою та середньою освітою.

Типові номенклатури посад та вимоги до них розробляються

апаратом організації і затверджуються їх керівництвом. Від якос-

ті розробки номенклатур залежить достовірність розрахунків по-

треби, на основі яких

складаються плани підготовки спеціалістів

різної кваліфікації.

Найменування посад та рівень освіти у номенклатурах посад

передбачається Кваліфікаційним довідником посад керівників,

спеціалістів та службовців, а найменування спеціальностей — у

відповідності з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потреби у спеціалістах на довгострокову пер-

спективу при відсутності деталізованих планових показників ви-

користовується метод розрахунку коефіцієнта

насиченості, який

розраховується співвідношенням кількості спеціалістів на одну

тисячу працівників або на 1 млн. грн. За цим методом використо-

вується формула:

= Ч

⋅ К

де П

— потреба у спеціалістах;

— середньоспискова чисельність працюючих;

— нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

162

Універсальним і найбільш надійним методом розрахунку пот-

реби в управлінських кадрах є метод використання нормативів

навантаження, обслуговування, керованості та чисельності спеці-

алістів.

7.6. Визначення чисельності

управлінського персоналу

Для визначення чисельності управлінського персоналу

використовується метод Розенкранца за формулою:

фрч

нрч

⋅+⋅

⋅

∑

де Ч — чисельність управлінського персоналу певної професії,

спеціальності, підрозділу;

n — кількість видів управлінських робіт, які потребують зава-

нтаження даної категорії спеціалістів;

— середня кількість певних дій (розрахунків, обробки за-

мовлень, переговорів і т.п.) у рамках і-го управлінського виду

робіт за встановлений проміжок часу (за рік);

— час, необхідний для виконання одиниці m у рамках і-го

управлінського виду робіт;

Т — робочий час спеціаліста відповідно до трудового догово-

ру (контракту) за відповідний проміжок календарного часу, при-

йнятий у розрахунках;

нрч

— коефіцієнт необхідного розподілу часу;

фрч

— коефіцієнт фактичного розподілу часу;

— час на виконання різних робіт, які неможливо врахувати

у попередніх планових розрахунках.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (К

нрч

) розраховуєть-

ся таким чином:

нрч

= К

др

⋅ К

де К

др

— коефіцієнт, який враховує витрати на додаткові роботи,

раніше не враховані у часі, необхідному для визначеного процесу

(Σm ⋅ t); як правило, встановлюється у межах 1,2 ≤ К

др

≤ 1,4;

— коефіцієнт, який враховує витрати часу на відпочинок

робітників протягом робочого дня; як правило, встановлюється

на рівні 1, 12;

— коефіцієнт перерахунку наявної кількості у спискову.

РОЗДІЛ 7. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

163

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (К

фрч

) визначається ві-

дношенням загального фонду робочого часу будь-якого підрозді-

лу до часу, розрахованого як (Σ m

⋅ t

У загальному вигляді формула Розенкранца застосовуєть-

ся для перевірки відповідності фактичної чисельності підроз-

ділу необхідній, що визначається завантаженням даного під-

розділу.

Для використання формули Розенкранца у планових розраху-

нках їй надається такий вигляд:

ii фрч

⋅⋅

∑

Тому що величини t

та К

фрч

невідомі.

Приклад.

У підрозділі фірми «Альфа» працює 30 чоловік, які виконують

управлінські функції.

Вихідні дані для розрахунку необхідної чисельності управлінського

персоналу.

Види управлінських робіт

Кількість дій

для виконання

роботи

Час, необхідний

для виконання дії,

годин

А 500 1

Б 3000 0,5

В 300 3

Місячний фонд часу одного співробітника

за контрактом, год.

170

Коефіцієнт витрат часу на додаткові ро-

боти

1,3

Коефіцієнт витрат часу на відпочинок ро-

бітників

1,12

Коефіцієнт перерахунку чисельності 1,1

Час, необхідний для виконання роботи, не

врахованої у планових розрахунках, год.

200

Фактична чисельність підрозділу, чол. 30

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

164

Розв’язок:

1. Сумарний час, необхідний для виконання управлінських робіт,

визначається як:

(500 ⋅ 1) + (3000 ⋅ 0,5) + (300 ⋅ 3) = 2900.

2. Коефіцієнт необхідного розподілу часу:

нрч

= 1,3 ⋅ 1,12 ⋅ 1,1 = 1,6.

3. Коефіцієнт фактичного розподілу часу:

76,1

2900

5100

33005,030001500

30170

фрч

⋅+⋅+⋅

⋅

Розрахунок необхідної чисельності підрозділу здійснюється таким

чином:

6,28

76,1

6,1

170

200

6,1

170

2900

Ч =⋅+⋅= .

Якщо у підрозділі працює 30 чоловік, то розрахункова (необхідна )

кількість — 29 чоловік, тобто зайвою є одна людина.

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову дає

можливість встановити можливу відсутність персоналу на робо-

чих місцях протягом планового періоду через:

• хвороби;

• чергову або додаткову відпустки;

• відпустку для навчання;

• інші поважні причини.

Коефіцієнт визначається через співвідношення фактичних ро-

бочих днів до загальної кількості календарних робочих днів.

Чисельність

керівників складу підрозділу визначається через

норми управляємості:

• для керівників у підрозділах зі значною питомою вагою ро-

біт творчого характеру ( нестандартного ) високої кваліфікації

норма управляємості встановлена 5—7 чоловік;

• для керівних посад у підрозділах, де виконуються стандарт-

ні управлінські процедури норма управляємості встановлена 10—

12 чоловік;

• у будь-якому випадку норма управляємості

повинна пере-

вищувати 15—17 чоловік, інакше колектив стає неуправ-

ляємим.

РОЗДІЛ 7. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

165

Визначення чисельності персоналу

з використанням норм обслуговування

Кількість персоналу по нормах обслуговування обладнання,

машин, агрегатів розраховується по формулі:

,К

анняобслуговувНорма

нязавантаженКоефіцієнтагрегатівКількість

прр

⋅

де К

прр

— коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову.

У свою чергу норма обслуговування визначається за фор-

мулою:

Норма обслуговування

∑

+⋅

іі

Тnt

дpoд

кор

)(

де n — кількість видів робіт по обслуговуванню об’єкта;

од і

— час, необхідний для виконання одиниці і-го виду робіт;

р і

— кількість одиниць обсягу і-го виду робіт на одиницю

обладнання або іншого об’єкту розрахунку;

кор

— корисний фонд часу працівника за день (зміну);

— час, необхідний для виконання працівником додаткових

функцій, не включених у t

од і

Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм об-

слуговування здійснюється за такими вихідними даними.

Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу по обслу-

говуванню комплексу агрегатів:

Види робіт

Час виконання

операції, годин

Кількість операцій

за зміну

1. Завантаження агрегату 0,02 60

2. Контроль робочого процесу 0,08 120

3. Вигрузка агрегату 0,03 60

Кількість агрегатів 8

Коефіцієнт завантаження 1,5

Корисний фонд часу одного пра-

цівника у зміну, год.

7,0

Час на додаткові операції з об-

слуговування агрегату, год.

1,4

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

166

Спочатку визначаємо норму обслуговування:

Норма обслуговування =

5,0

4,1)6003,0()12008,0()6002,0(

+⋅+⋅+⋅

Звідси чисельність персоналу:

264,261,1

5,0

5,18

Ч ==⋅

⋅

= чол.

Сучасне комплектування кадрами всіх основних підрозділів

організації стає неможливим без чіткого планування, розробки і

реалізації кадрової політики.

Кадрове планування спрямоване як на задоволення запитів ор-

ганізації, так і на забезпечення інтересів працівників.

Сьогодні важливо знаходити можливості для узгодження рин-

кових умов та інтересів працівників організації.

Планування у кадровій роботі

є складовою частиною управ-

ління організацією в цілому. Воно передбачає відслідковування

змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і призначене

виявляти тенденції у розвитку робочої сили, своєчасно визначати

якісні та кількісні вимоги до неї. Все це суттєво підвищує ефек-

тивність використання кадрового потенціалу.

Крім кадрового планування, важливу роль має кадровий конт-

роль

, а також узгодження виробничих планів з їх кадровим за-

безпеченням.

7.7. Визначення витрат, необхідних

для забезпечення організації робочою силою

Тут маються на увазі витрати на утримання персоналу,

його поповнення і навчання.

Витрати на

тримання персонал

Основні Додаткові

Оплата

за результати праці

Витрати на допомогу, житло,

підвищення кваліфікації та ін.

Рис. 7.8

РОЗДІЛ 7. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

167

Таблиця 7.1

ОСНОВНІ І ДОДАТКОВІ ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ

Оплата за результати

Додаткові витрати

на основі тарифів

і законодавства

соціальне

обслуговування

1. Заробітна плата.

2. Оклад штатних

працівників.

3. Виплати позаш-

татним.

працівникам.

4. Інші виплати

1. Відрахування на соціаль-

не страхування і страхуван-

ня від нещасних випадків.

2. Тарифна відпустка.

3. Виплата лікарняних.

4. Інвалідність.

5. Техніка безпеки.

6. Витрати по організації

виробництва.

7. Інші витрати (одноразова

допомога

)

1. Харчування.

2. Житлова допомога.

3. Транспортні витрати.

4. Соціальне забезпе-

чення.

5. Виплата допомоги

хворим.

6. Спецодяг.

7. Виробничий фонд

соціального забезпе-

чення

Контрольні запитання

1. Які цілі і завдання кадрового планування в організації?

2. Назвіть джерела залучення персоналу в організацію.

3. Які позитивні і негативні наслідки від використання

внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу?

4. Назвіть шляхи покриття потреб у персоналі.

5. Назвіть методи визначення необхідної чисельності пра-

цівників підприємства.

6. Як розрахувати чисельність управлінського персоналу

підприємства.

Як розрахувати чисельність виробничого персоналу під-

приємства.

8. У чому полягає сутність маркетингу персоналу.

9. Назвіть принципи маркетингу персоналу.

10. Як визначаються витрати для забезпечення організації

робочою силою.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

168

РОЗДІЛ 8

ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ

ТА ВІДБОРУ КАДРІВ

8.1. Залучення персоналу: створення бази даних ква-

ліфікованих кандидатів для відбору.

8.2. Методи залучення кандидатів на роботу.

8.3. Оцінка кандидатів при прийманні на роботу.

8.4. Конкурсний відбір персоналу.

8.5. Порядок приймання на роботу.

8.6. Переведення на іншу роботу.

8.1. Залучення персоналу:

створення бази даних

кваліфікованих кандидатів для відбору

Приймання на роботу — це виконання дій служби

персоналу для залучення кандидатів на посаду, які мають якості,

необхідні для роботи в організації.

Процес приймання на роботу здійснюється за такою схемою:

1. Планування трудових ресурсів.

2. Залучення кандидатів на приймання для відбору працівни-

ків.

3. Відбір працівників.

4. Зарахування на роботу.

Головною метою

добору персоналу є створення резерву кан-

дидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх

кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закін-

чення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності

організації.

Здійснюючи відбір, служба персоналу повинна керуватись

оптимальною чисельністю персоналу. Не повинно бути як не-

достачі, так і

надлишку працівників. Недостача працівників

призведе до невиконання виробничої програми, виробничого

травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, а надлишок —

до збільшення фонду заробітної плати, зниження зацікавленос-

ті у якісній і висококваліфікованій праці, звільнення кваліфі-

кованих працівників.

Таким чином, завдання служби персоналу полягає у здійснен-

ні контролю за відповідністю кадрового складу організації виро-

РОЗДІЛ 8. ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ ТА ВІДБОРУ КАДРІВ

169

бничим завданням. Будь-яка людина, яка вибирає для роботи ту

чи іншу організацію, пов’язує її з власними цілями, планами і

особливостями. Тому для менеджера по персоналу уявлення про

те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати най-

більш ефективний процес залучення кандидатів. Тут завданнями

менеджера по персоналу є:

1) проведення

аналізу ринка робочої сили і виявлення канди-

датів, які прагнуть працювати в організації на конкретному робо-

чому місці;

2) вивчення способів одержання інформації щодо необхідних

для організації кандидатів на посади;

3) оцінка впливовості різних засобів масової інформації на той

сегмент ринку праці, з якого можна залучити кандидата для ро-

боти

в організацію;

4) проведення аналізу конкурентних пропозицій і розробка, за

необхідності, способів аргументації своєї організації;

5) пропонування додаткових умов, які можуть бути важливи-

ми для потенційного кандидата;

6) виявлення специфіки мотивації тих людей, які шукають

іншу організацію з причин: оплати праці, кар’єрного росту, під-

вищення на посаді, одержання гарантій і

т.ін.;

7) виявлення гнучкого підходу у переговорах з кандидатом з

питань можливості зміни функціональних обов’язків, статусу і

перспективності кандидата.

Постійне спостереження у процесі кар’єрного зростання за

просуванням з одного робочого місця на інше, відслідковування

нових пропозицій робочих місць та змін можливостей працівни-

ків повинні бути загальними установками,

які можуть реалізува-

тись у процесі трудової діяльності в організації. Про це повинні

знати кандидати на роботу в організацію.

Взаємодія менеджера

по персоналу з лінійними

менеджерами організації

В організаціях добір персоналу здійснює відділ персоналу. За-

пити на добір працівників можуть надходити і від лінійних мене-

джерів. Тому в процесі приймання на роботу та здійсненні само-

го добору менеджери по персоналу працюють разом з лінійними

менеджерами.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

170

Таблиця 8.1

ВЗАЄМОДІЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

З ЛІНІЙНИМ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОЦЕДУРІ ДОБОРУ НА РОБОТУ

Процедура добору

на роботу

Дії лінійного менеджера

Дії менеджера

по персоналу

1. Постановка завдань

приймання на роботу

Розробка задач і вимог

до кандидата на посаду

Консультування ліній-

ного менеджера про

стан ринку робочої си-

ли

2. Рішення про джерела

залучення і встанов-

лення політики набору

робочої сили

Розробка політики до-

бору персоналу

Консультування ліній-

ного менеджера і оста-

точне оформлення та

дотримання вимог до

кандидатів

3. Рішення про методи

добору з різних джерел

Консультування мене-

джера по персоналу з

питань методів добору

кандидатів

Визначення методів

добору кандидатів на

посаду

4. Вивчення ефектив-

ності добору

Аналіз витрат і вигод

добору кандидатів

Аналіз витрат і вигод

добору кандидатів на

посаду

8.2. Методи залучення кандидатів на роботу

Залучення кандидатів на посаду здійснюється із внут-

рішніх та зовнішніх джерел такими методами:

Внутрішні

джерела

1. Внутрішній конкурс

2. Суміщення професій

3. Ротація

Внутрішній конкурс здійснює служба персоналу шляхом ро-

зсилки у всі підрозділи інформації про наявність вакансій з про-

позицією надати дані про кандидатів на посади із числа своїх

друзів та знайомих або із числа своїх працівників.

У Японії кандидатів зі сторони фірми беруть тільки за відсут-

ності пропозицій з боку власних

працівників. Це покращує мік-