Вестник Института экономики РАН 2011 №03

Подождите немного. Документ загружается.

101

космическую и оборонную компанию (European Aeronautic

Defence and Space Company, сокращенно EADS). Airbus

Industrie переименовали просто в Airbus и превратили в

совместное предприятие концерна EADS и британской ком-

пании BAE Systems, которая получила долю в 20%. В 2006 г.

англичане продали свою долю концерну E

ADS, после чего Airbus стал его стопроцентной дочерней

компанией.

С момента своего создания и до октября 2007 г. EADS

представлял из себя двойную организационную структу-

ру во главе с двумя председателями правления и двумя соис-

полнительными гендиректорами (по одному из Франции и

Германии соответственно). Их кандидатуры представлялись,

по результатам соглашений, приведших к созданию EADS,

основными акционерами компании – фирмами Lagarder

(Франция) и Daimler (Германия). Похожим образом разде-

лялось и влияние в совете директоров, где существовали два

сопредседателя от этих стран. Такая структура была призвана

обеспечить баланс власти Франции и Германии в управлении

компанией. Из 11 членов совета директоров 5 представля-

ли интересы германской стороны и 5 – французской. Кроме

того, у корпорации были 2 штаб-квартиры – в Париже и в

Мюнхене. Эта система эффективно работала до тех пор, пока

у EADS все было хорошо. Когда компания в 2005–2006 гг.

оказалась в кризисе (котировки акций обвалились почти на

40%), двойное управление стало мешать: вместо менеджмен-

та в компании велись постоянные международные перегово-

ры. Поэтому в 2007 г. акционеры компании приняли реше-

ние об изменении ее структуры с целью обеспечить единство

руководства компанией, ее большую гибкость и управляе-

мость. С этой целью как Франция, так и Германия, освободи-

ли по два своих места в совете директоров EADS в пользу неза-

висимых директоров, представляющих в том числе и интере-

сы миноритарных акционеров.

Сегодня совет директоров EADS состоит из одиннад-

цати членов: председатель совета (Р. Грубе из ФРГ) и глав-

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

102

ный исполнительный директор (француз Л. Галлуа), назна-

чаемые на основе совместного предложения Daimler (ФРГ)

и Sogeade (Франция); двух директоров, выдвинутых Daimler;

двух директоров, выдвинутых Sogeade; одного директора,

выдвинутого испанской стороной – фирмой SEPI (это будет

продолжаться до тех пор, пока акции SEPI будут составлять

5% или более от общего числа акций EADS, но в любом случае

до годового собрания акционеров EADS, которое состоится в

2012 г.), а также четырех независимых директоров, совмест-

но предложенных председателем и главным исполнительным

директором и поименно утвержденных советом (сегодня к их

числу относятся крупные европейские бизнесмены).

Сейчас EADS является второй в мире авиастроитель-

ной компанией (после Boeing). EADS объединяет целый ком-

плекс промышленных, финансовых, научных, торговых и дру-

гих компаний. Они действуют в десятках стран мира, в том

числе в Китае, Индии, США, России и др.). EADS является

единственным акционером (100 %) компании Airbus S.A.S.,

занимающейся производством пассажирских, грузовых и

военно-транспортных самолетов. По состоянию на 2010 г. в

EADS, более чем на 70 предприятиях, разбросанных по всему

миру, работали около 130 тыс. человек.

Структура акционеров компании на момент ее созда-

ния выглядела следующим образом: по 30,07 % имели фран-

цузский холдинг Sogeade (доли по 50 % в нем имели компа-

ния Lagarder и правительство Франции) и германская компа-

ния Daimler; 5,48 % – испанский государственный холдинг

SEP; 4,26 % - различные французские и германские компании,

контракторы EADS; 30,1 % – частные акционеры. К 2010 г.

в этой структуре существенно (до 44,15%) увеличилась доля

частного капитала и, соответственно, до 22,46 % уменьшились

доли Sogeade и Daimler. Кроме того, 5 % составила доля рос-

сийского Внешторгбанка, купившего акции EADS по реше-

нию Правительства РФ в 2006 г.

До начала мирового кризиса 2008 – 2009 гг. концерн

EADS демонстрировал очень успешную работу. C момента

103

образования EADS европейские самолеты начали отвоевы-

вать лидерские позиции у Boeing. В период с 2000 по 2008 г.

аэробусов было заказано на 117 штук (или на 2%) больше,

чем боингов; выполненных заказов у европейцев оказалось на

1,3% больше, чем у американцев.

Самой популярной моделью пассажирского лайнера

является аэробус А320, разработанный еще в середине 1980-

х. Именно самолеты этого семейства чаще всего строятся на

заводах компании в Тулузе, Гамбурге, Севилье и Тяньзине. На

август 2009 г. создано и доставлено заказчикам почти 4 тыс.

таких лайнеров.

В 2001 г. на НИОКР в EADS было выделено 4 млрд

евро, из них 1,9 млрд обеспечивалось за счет собственно-

го финансирования. В 2007 г. собственные расходы кон-

церна на НИОКР увеличились до 2,6 млрд евро. Портфель

заказов компании увеличился до 340 млрд евро (против

263 млрд евро в 2006 г.). Центры инноваций EADS нахо-

дятся в Париже, Мюнхене и Сингапуре. В них работают

более 600 человек. Инновационные подразделения созда-

ны на предприятиях концерна в Тулузе, Нанте, Гамбурге и

Бремене, а также в Ньюнорте и Филтоне (Великобритания),

Сингапуре, Бангалоре (Индия). В 2003 г. EADS открыл свое

представительство в Москве и вступил в качестве ассоции-

рованного члена в Международный НИИ проблем управ-

ления (МНИИПУ) в Москве. Благодаря этому сотрудни-

честву EADS, при поддержке РАН, получил дополнитель-

ные возможности для совместного решения целого ряда

тематических задач в различных областях науки и техни-

ки, а РАН, в свою очередь, сможет сотрудничать с научно-

исследовательскими центрами и компаниями в составе

EADS. При участии открывшегося в России технологическо-

го отделения EADS уже начата реализация ряда проектов с

российскими институтами в области разработки материа-

лов и технологических процессов, программного обеспече-

ния, вычислительных методов и математического модели-

рования.

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

104

Сейчас концерн EADS сотрудничает с российскими фир-

мами в области космонавтики, военного авиа- и вертолето-

строения. Надо особо подчеркнуть, что Россия очень заинте-

ресована в EADS. Ликвидировать технологическое отстава-

ние от ведущих авиаконцернов самостоятельно российские

производители пока еще не в состоянии. Реальной конкурен-

ции аэробусам и боингам российские авиастроители соста-

вить не смогут еще продолжительное время. Получить же

самые передовые технологии в гражданском самолетострое-

нии Россия может, например, только объединившись с одним

из гигантов мирового авиапрома.

В настоящее время EADS успешно преодолевает труд-

ности, связанные с мировым экономическим кризисом и

с проблемами по началу производства суперлайнера А380.

Многие эксперты считают, что задержки были вызваны дале-

ко не только расхождением в программном и финансовом

обеспечении этого проекта, но и имеющимися сложностями

в управлении транснациональной организацией, в которой

работники порой не могут общаться на одном языке и поль-

зоваться единой терминологией (хотя официальный список

терминов и язык компании утверждены). Решив обезопасить

себя от дальнейших промахов, вызванных несовершенством

информационной инфраструктуры, в 2007 г. EADS объяви-

ла о создании собственной организации по информационно-

му управлению, обслуживанию и снабжению. Ее целью стала

интеграция развития, взаимодействия и поддержки всей

ИТ-инфраструктуры концерна, в том числе и прикладных

программ. Новый подход, по мнению руководства, сэкономит

компании около 20% операционных издержек в год за счет

повышения эффективности взаимодействия. Такой шаг —

часть единой стратегии EADS по трансформации концерна в

более цельную, сбалансированную компанию.

Кроме того, чтобы выдержать конкуренцию с Boeing,

Airbus в 2007 г. принял план реструктуризации под названи-

ем Power-8, в соответствии с которым ему придется уволить

10 тыс. человек за четыре года, а также продать или закрыть

105

не менее шести заводов во Франции, Великобритании и

Германии. В частности, план вывода предприятия из кризи-

са Power-8 предусматривает перегруппировку производства,

расположенного в Германии, Франции, Англии и Испании.

Предприятие по сборке самолета A320 из Тулузы перенесут

в Гамбург, а завод в Тулузе будет специализироваться на про-

изводстве нового лайнера A380. В соответствии с этим пла-

ном концерн продаст 6 из 16 своих заводов. Таким образом,

производственные мощности компании сократятся почти

на треть. О продаже своих германских заводов в Аугсбурге,

Нодернхаме и Фареле Airbus уже договорился. Покупателем

этих предприятий станет немецкая компания OHB, согла-

сившаяся заплатить за них 600 млн евро. А французские

заводы авиаконцерна в Меольте и Сен-Назере скорее всего

приобретет компания Latecoere, выложив за них пример-

но 300 млн евро. Если политики во Франции и Германии в

целом с пониманием прореагировали на реструктуризацию

концерна, то этого нельзя сказать о рабочих и профсоюзах.

На четырех предприятиях концерна Airbus рабочие прекра-

щали работу в знак протеста против плана. В ответ руковод-

ство концерна уверило, что прямых увольнений не будет, а

будет реорганизация и перепрофилирование производства

на продаваемых заводах под руководством новых фирм-

владельцев. Наибольшие потери в этом вопросе придутся на

Францию – там будут уволены 4,2 тыс. человек, в Германии –

3,5 тыс., в Великобритании потеряют работу 1600 человек,

а в Испании – 400. Впрочем, многие эксперты выражают

сомнение, что принятых мер будет достаточно, и предрекают

в дальнейшем новые сокращения концерном Airbus рабо-

чих мест.

В середине 2007 г. EADS принял программу двенадца-

тилетнего развития Vision 2020, в основе которой лежит

простая цель: сделать концерн более сбалансированным и

эластичным к нестабильному экономическому климату.

Добиться этого планируют с помощью соблюдения «прави-

ла трех балансов». Во-первых, необходим баланс между ком-

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

106

мерческим авиастроением и другой деятельностью концерна,

поскольку создание самолетов требует гигантских капиталь-

ных затрат и является очень цикличным бизнесом, с высокой

зависимостью от курса доллара. Во-вторых, нужны меры по

повышению баланса между производством и обслуживани-

ем. Несмотря на устойчивую клиентскую базу, сектор услуг в

доходах EADS составляет всего 10%; к 2020 г. эта цифра долж-

на вырасти до 25%. В-третьих, требуется баланс между при-

сутствием в Европе и во всем мире. Сегодня в Европе сосредо-

точено 97% персонала EADS; к 2020 г. 20% служащих и 40%

мощностей должны находиться за ее пределами.

Одной из основных целей Vision 2020 является дости-

жение баланса между гражданским и военным подразделе-

ниями компании. На сегодня на гражданское самолетострое-

ние (Airbus) в EADS приходится 64% всех операций, в то же

время на все остальные (космическое, оборонное, исследова-

тельское и пр.) – оставшиеся 36%. У основного же конкурен-

та компании Boeing 47% операций – это коммерческое само-

летостроение, а остальное – это по большей части оборонные

и исследовательские заказы.

Значительные трансформации ждут ИТ-инфраструктуру

концерна – область, где за небольшие ошибки он поплатил-

ся огромными деньгами. Самый красочный пример – отсут-

ствие должной координации программного обеспечения при

создании аэробуса А380. Здесь предполагается поперечная

интеграция всех поддерживающих функций и операционные

улучшения для повышения эффективности. К 2012 г. такая

политика должна сэкономить концерну 200 млн евро. Начало

уже положено: с марта 2008 г. в EADS по трехгодичному кон-

тракту работают партнеры из DNV IT Global Service, которые

изыскивают возможности развить эффективность информа-

ционной инфраструктуры всего концерна. ИТ-экспертиза с

их стороны будет включать оценку текущих процессов, раз-

работку плана действий, реорганизацию процессов, тренин-

ги, управление изменениями, обучение управлению техниче-

скими требованиями. В самом разгаре и внедрение глобаль-

107

ной программы PHENIX. Ее название расшифровывается как

«гармонизация, расширенная интеграция и высокое качество

управления жизненным циклом». В качестве партнеров при-

глашены специалисты IBM и Dassault Systemes. Они должны

будут интегрировать свои средства по проектированию изде-

лий, цифровому производству и коллективным решениям в

процессы управления жизненным циклом EADS. В 2010 г.

EADS изменил структуру своего брэнда в целях создания еди-

ной концепции всех четырех подразделений EADS: компаний

Airbus, Eurocopter и Astrium, чьи нынешние логотипы были

изменены, а также Cassidian, раньше функционировавшего

под названием Defence&Security. Данное решение воплоща-

ет идею Vision 2020, корпоративной стратегии EADS на бли-

жайшие десять лет: усилить позиции каждого из четырех под-

разделений на рынке, наделить каждое из них индивидуаль-

ными особенностями, отражающими уникальность каждого

бизнеса и единство консорциума.

Сотрудничество России с EADS

Еще на стадии создания своей Объединенной авиастрои-

тельной корпорации (ОАК) Россия постаралась создать базу

для будущего альянса с европейским EADS за счет своеобраз-

ного обмена активами. Продав EADS в 2005 г. 10 % акций

НПО «Иркут» и позднее обещав конвертировать пакет в

будущие акции ОАК, российские власти в 2006 г. приоб-

рели (в собственность Внешторгбанка) небольшой пакет

акций европейского концерна (5,25 %). Бумаги скупал на

рынке ВТБ: EADS тогда потряс глубокий кризис, буксовали

программы A-350 и суперлайнера A-380. ВТБ воспользовал-

ся почти 40%-ным снижением котировок EADS и к сентя-

брю собрал более 5% ее акций, потратив около 1 млрд евро.

Россия хочет участвовать в управлении EADS и – если потре-

буется – готова собрать до 25%, заявлял помощник прези-

дента России Сергей Приходько. В конце 2007 г. акции EADS

у ВТБ купил Внешэкономбанк за 995 млн евро. По перво-

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

108

начальному замыслу ВЭБ должен был передать эти акции

Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), одна-

ко сделка затянулась, а в июле 2010 г. председатель ВЭБа

В.Дмитриев заявил, что переговоры по передаче ОАК акций

EADS прекращены. Дело в том, что сейчас стоимость пакета

ВЭБа в EADS составляет лишь 70 % от суммы, заплаченной за

него банком. При этом все операции ВЭБа должны быть без-

убыточными.

Сделка по приобретению российским банком доли в

EADS изначально европейским бизнес-сообществом была

воспринята негативно. Однако данные инвестиции позицио-

нировались как портфельные, в связи с чем за рубежом ожи-

дали перепродажи активов. Сегодня ВЭБ планирует умень-

шить свою долю в активах EADS. Не исключено, что продать

акции европейского концерна ВЭБ решил в связи с тем, что

концерн не торопится развивать сотрудничество с ОАК, гово-

ря о том, что более тесное сотрудничество с ОАК возможно

только в отдаленной перспективе.

Осуществляя все это, Россия думала о партнерстве ави-

ационных отраслей, которое может выразиться во взаим-

ном приобретении акций EADS и ОАК. За обменом акциями

должны были, по мнению России, последовать обмен техно-

логиями и совместные проекты. Но, похоже, что европейцы к

такому взаимопроникновению не готовы. Подобная страте-

гия получила их негативную оценку. Они восприняли ее как

попытку российского государства проникнуть в святая святых

европейских технологий и дали понять, что серьезные покуп-

ки или обмены с Россией в данной сфере одобрены не будут.

По крайней мере, они и слышать не хотят о допуске россий-

ской стороны к вопросам управления EADS. Особое беспо-

койство в ЕС вызвал тот факт, что в роли покупателя выступи-

ло именно государство, тогда как российский частный бизнес

чувствовал себя в отношении приобретения некоторых инно-

вационных – для своих отраслей – активов более спокойно (в

том числе и потому, что на покупку стратегических техноло-

гий или компаний он не претендовал).

109

П. СИТНИКОВ,

кандидат экономических наук

КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РЕФОРМИРОВАНИЯ

ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ОТРАСЛЕЙ РОССИИ

Рассматривается комплексный подход к оценке хода и

результатов проходящих структурных реформ в инфра-

структурных отраслях России. Проводится анализ ожидае-

мых и стихийных проблем в ходе реформирования, а также

предлагаются рекомендации по их разрешению.

Ключевые слова: реформирование, повышение эффектив-

ности, электроэнергетика, железнодорожный транспорт,

газовая отрасль.

Реформирование крупнейших инфраструктурных кор-

пораций уже завершилось или находится на завершающем

этапе. Перед научным сообществом в связи с этим вста-

ет вопрос формулирования оценки результатов проведён-

ных преобразований. Это позволит выявить положительные

результаты и просчёты принятых программ, а также пробле-

мы, которые возникли в период проведения преобразований,

что в совокупности определит перспективу развития инфра-

структурных корпораций. Необходимыми факторами оцен-

ки реформирования должны быть сравнения положительных

и отрицательных эффектов, возникших в результате перехо-

да к новым моделям устройства отраслей народного хозяй-

ства России.

Подходы к оценке реформирования

Оценка хода и результатов реформ может быть ком-

плексной и отраслевой (корпоративной). Комплексная оцен-

ка включает в себя ряд показателей хозяйственной деятель-

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

110

ности субъектов инфраструктурных отраслей. Это показатели

финансово-экономической деятельности, такие как рентабель-

ность, производительность, цена за услугу, численность сотруд-

ников, инновационная и инвестиционная активность, рыноч-

ная капитализация, ВЭД; показатели социальной ответствен-

ности, характеризующиеся уровнем качества услуг и их доступ-

ностью для потребителя; технологические показатели, такие

как надёжность и безопасность производства и распределения.

К отраслевой оценке мы относим сопоставление основ-

ных целей, поставленных перед реформой и зафиксирован-

ных в программах реформирования, с результатами реформи-

рования. Другими словами, оценивается степень реализации

поставленных задач.

Разные подходы к выбору моделей реформирования

инфраструктурных корпораций

породили по существу ана-

логичные подходы к оценке реформирования.

Мы считаем, что комплексный подход позволяет более

полно оценить эффективность результатов реформ, так как

проводится анализ реформирования с точки зрения соблю-

дения интересов отрасли в отдельности и народного хозяй-

ства в целом, в отличие от отраслевого подхода, при котором

оценка проводится только исходя из интересов отрасли (кор-

порации).

Реформа в электроэнергетике

В электроэнергетике структурная реформа заверши-

лась в 2008 г. Ее достижением стало развитие конкуренции

в сфере производства электроэнергии, вместе с тем инфра-

структурные активы передачи электроэнергии и организации

торгов остались под контролем государства. Эти активы выде-

лились в процессе реструктуризации РАО «ЕЭС», главными

целями которой было привлечение средств в отрасль на осно-

1. Волконский В.А. Ценовые и финансовые проблемы топливно-энергетического комплек-

са /В.А. Волконский, А.И. Кузовкин; Ин-т народнохозяйственного прогнозирования РАН,

Ин-т микроэкономики. М.: Наука, 2008. C. 216–231.