Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Коллективы различаются по степени свободы вхождения в них и выбора форм

деятельности.

Принудительно сформированные коллективы (например, из заключенных)

малоэффективны. Они способны выполнять только простые виды деятельности с помощью

жестких административных методов руководства. Добровольно объединившиеся люди,

наоборот, работают заинтересованно, хорошо справляются со сложными творческими

проблемами.

Компьютерные технологии сегодня позволяют выполнять многие виды работ дома, что

изменяет функции менеджеров: надзор заменяется поддержкой, указания  консультированием и

проч.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых коллективах (число членов до 20) между всеми участниками существуют

постоянные личные контакты (в том числе неформальные), что придает им дополнительную

гибкость, в целом более высокую результативность работы. Если контакты между людьми

являются не просто личными, но и эмоционально окрашенными (дружественными), речь идет

о первичных коллективах (обычно они насчитывают не более 7 участников). Замена людей в

них резко ухудшает внутренний климат, снижает эффективность работы, а то и попросту

разрушает.

Большие коллективы, где личные связи между людьми практически отсутствуют,

называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под

задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам работников, а

умению выполнять те или иные функции. Людей (как исполнителей, так и руководителей)

здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными

знаниями и навыками.

Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники

проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой.

Поэтому они эффективны при выполнении прежде всего простых масштабных работ.

С точки зрения отношения к труду, выделяют коллективы:

 не способные и не желающие работать; обычно они состоят из

малоквалифицированных сотрудников; для руководства ими нужны жесткие

административные методы;

 частично способные и частично желающие работать, в составе которых значительна

доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и

исполнительных; здесь со стороны руководителей нужны четкая постановка целей,

помощь и экономические методы воздействия;

 способные и желающие работать; для их участников характерны высокий

профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это

позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.

Причины неэффективной работы групп:

 несоответствие группы и руководителя;

 неквалифицированные сотрудники;

 плохой социально-психологический климат;

 нечеткость целей;

 отсутствие инициативы.

Команда  разновидность коллектива

Особой разновидностью коллектива является команда, которая создается для решения

наиболее сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения

специальных функций, а также содействия творчеству (вовлечение в работу, обмен

информацией, обучение). В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных

команд.

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с

разнообразными знаниями и навыками.

Члены команды должны обладать:

 готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других,

доверять друг другу;

 умением выявлять и решать проблемы;

 склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

 коммуникабельностью, открытостью;

 высоким уровнем специальных знаний;

 стремлением к достижению лучших результатов;

 ответственностью.

В соответствии со сферой деятельности команды могут быть управленческими,

производственными, экспертными.

В соответствии с периодом существования они разделяются на постоянные и

временные.

В соответствии с целями формирования бывают команды, предназначенные для

решения экстренных проблем; проблем, находящихся на стыке интересов нескольких

субъектов, и проч.

В соответствии с особенностями организации работы  совместные и дистанционные

команды, участники которых находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять не

только одну, но и разные компании.

Команда характеризуется:

 часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от

характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее

руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

 полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих

вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на

официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

 значительным интеллектуальным потенциалом и статусом участников;

 высокой психологической и социально-психологической совместимостью,

сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

 четким определением полномочий каждого;

 принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем

лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека

(максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать

возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию,

справедливо вознаграждаться.

Рассмотрим различия команды и обычного трудового коллектива.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает

команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и

сложными проблемами:

 определяет политику во всех основных сферах деятельности;

 принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их

реализацию, совершенствует систему управления;

 осуществляет общую организацию и координацию деятельности компании;

 осуществляет внешние связи и т. п.

Сложность командной работы обусловлена отсутствием культуры совместной

деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам,

нетерпением.

В помощь команде высших руководителей часто создаются специальные аналитические

команды, которые наблюдают за различными процессами, дают им оценку и разрабатывают варианты

решений.

Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную

роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного

превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Психологические характеристики коллектива

Поведение коллектива как единого целого, а соответственно и управление им

обусловливают его психологические характеристики. Рассмотрим их.

1. Морально-психологический климат, отражающий состояние внутренних

взаимоотношений. На него влияют:

 степень психологической совместимости людей;

 препятствия, создаваемые ими друг другу;

 управленческие действия руководителя, формирующие ту или иную обстановку, и

проч.

Благоприятный морально-психологический климат и хорошее настроение повышают

эффективность работы людей примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства,

обусловливающие его, поддаются целенаправленному воздействию, этот климат можно в

определенной степени формировать и корректировать.

Условиями формирования благоприятного морально-психологического климата

являются:

 достижение согласия в отношении норм и правил поведения, взаимоотношений;

 создание возможностей для реализации потенциала личности каждого;

 помощь в приобретении уверенности в себе и своих способностях;

 предоставление всем равных возможностей;

 стимулирование обмена опытом;

 поощрение самостоятельности;

 оптимизация распределения функций и полномочий, четкая организация

коммуникаций;

 привлечение на сторону администрации лидеров;

 предупреждение и преодоление конфликтов;

 отсутствие пропасти между администрацией и персоналом.

2. Психологическое состояние коллектива обусловлено:

 отношениями с руководством (главный фактор);

 степенью удовлетворенности участников своим положением;

 отношением к своей работе (любовью или нелюбовью), ее престижностью;

 размерами вознаграждения;

 перспективами служебного роста;

 наличием дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть

мир, познакомиться с полезными людьми);

 психологическим климатом.

В неблагоприятной ситуации психологическое состояние может принимать форму

социального напряжения. Это особое эмоциональное состояние сознания и поведения

индивидов (групп), проявляющееся поначалу в форме скрытого недовольства,

подавленности, которые, накапливаясь, переходят в словесную агрессию, саботаж,

забастовки, поиск виновных.

Причинами социального напряжения бывает негативное воздействие конкретных

обстоятельств или социальной среды в целом, приводящее к устойчивому длительному

рассогласованию между потребностями и интересами, ожиданиями субъекта и возможностью

их реализации (депривация).

Надо иметь в виду, что некая фоновая неудовлетворенность существует всегда и лишь за

определенным пределом она приобретает взрывоопасный характер.

Психологическое состояние можно улучшить, изменяя объективные условия

деятельности людей, проводя воспитательную работу, объясняя необходимость подчиняться

установленным требованиям и порядкам.

3. Сплоченность проявляется как психологическое единство группы по важнейшим

вопросам жизнедеятельности, проявляющееся в притяжении к ней участников, стремлении ее

защитить и сохранить. Стремление к сплоченности обусловлено поиском людьми друг у

друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием

роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.

Степень сплоченности зависит:

 от размера группы;

Наиболее тесные связи существуют в группе из 5 человек. Большие группы способны решать

крупные проблемы, но подвержены тенденции к распаду. По мере роста группы усложняется

координация и снижается согласованность.

 пространственной близости людей;

 интенсивности их контактов;

 общности целей и интересов;

 наличия внешней опасности;

 достигнутых успехов и явных выгод от сотрудничества;

 психологической и социально-психологической совместимости.

Основой психологической совместимости является соответствие темпераментов людей.

Условия, обеспечивающие социально-психологическую совместимость:

 соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его

деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по

отношению к успехам других;

 близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов деятельности и

интересов членов коллектива, создающее основу взаимного доверия между ними;

 возможность реального взаимного дополнения и органического соединения

способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

 рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни

один из них не может добиться успеха за счет другого.

Сплоченные коллективы характеризует организованность, т. е. способность и

готовность к самостоятельному преодолению трудностей, согласованным действиям;

единство в экстремальных ситуациях.

В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются,

выше ценят и увереннее чувствуют себя, обычно эффективнее работают.

Для укрепления сплоченности английский филиал фирмы «Эппл» организовал своим

менеджерам восхождение на Килиманджаро, что впоследствии повысило уровень их взаимодействия

в повседневной работе.

Разногласия в сплоченном коллективе обычно бывают лишь по вопросу средств

достижения целей, в то время как у несплоченного  по всем, что рано или поздно приводит

его к распаду.

В то же время надо учитывать недостатки таких коллективов:

 неприязненное отношение к посторонним;

 отсутствие чувства реальности, самоуверенность и самонадеянность;

 уязвимость при неудачах;

 единомыслие, фильтрация информации;

 трудность подчинить воле руководства и направить действия в нужное для

организации русло в случае возникновения конфликта.

Процесс создания и развития коллектива

Сплоченный работоспособный коллектив возникает не сразу. Этому предшествует

длительный процесс его становления, успех которого определяется рядом обстоятельств,

мало зависящих от того, складывается коллектив стихийно или формируется

целенаправленно.

К ним относятся:

 ясные, понятные, близкие людям цели деятельности;

 наличие определенных, пусть даже незначительных выгод совместной работы,

демонстрирующих ее преимущества по сравнению с индивидуальной;

 сильный руководитель (лидер), которому люди готовы подчиняться;

 наличие своей ниши в структуре организации, где коллектив мог бы реализовать свои

цели и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является юридически оформленное

решение о создании соответствующего подразделения.

Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то

чрезвычайное событие, достижение критического предела в развитии опасной ситуации или

осознание общих интересов. Они и порождают всплеск эмоций, толкающий людей на

объединение (обычно речь идет о чувстве страха, протеста, желании защитить себя,

сохранить или улучшить свое положение, статус и т. п.). Поэтому руководителям следует

действовать так, чтобы соответствующих причин не возникало.

Официальное или спонтанное объединение людей обусловливает их взаимодействие. В

его рамках происходит формирование групповых норм, стандартов, ценностных ориентаций,

позиций, выявление лидеров.

Позитивное восприятие людьми друг друга в процессе взаимодействия приводит к

формированию между ними сначала эмоционального расположения (положительного

отношения к кому-то или к чему-то), а затем доверия  устойчивого расположения,

основанного на высокой индивидуальной оценке.

Расположение зависит от удовлетворенности объектом и формируется путем соотнесения его с

другими объектами (например, расположение к работе может проявляться как увлеченность).

Возникновение доверия обусловлено совпадением основных жизненных интересов,

целей и ценностей (люди, понятно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции,

находится рядом, совместно участвует в трудовой деятельности, но вряд ли кто-то будет

испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения.

Условия появления симпатий:

 предполагаемое или реальное сотрудничество;

 приемлемое поведение другого;

 точная и правильная оценка положительных и отрицательных качеств другой стороны.

На основе доверия происходит формирование предпочтений (первичные взаимные

предпочтения индивидов называются сантиментами), отражающих желание сотрудничать с

данным субъектом, а затем и постоянных отношений.

Понятно, что если последние навязываются сверху с помощью принуждения, то могут

порождать антипатию. В этом случае взаимодействие между людьми в процессе выполнения

работы будет неэффективным, а их поведение  негативным.

Таким образом, как принудительное, так и спонтанное формирование коллектива

приводит к тому, что его состав и структура оказываются неоптимальными. Поэтому в

настоящее время в западных фирмах при комплектовании подразделений часто практикуется

добровольный выбор партнеров из тех лиц, с кем человеку дают предварительно

определенное время общаться. В результате общения к одним из них у него возникает

симпатия и предпочтение (группы, составленные на основе личных симпатий, работают

эффективнее), к другим  антипатия, к третьим  безразличие. Эти внутренние отношения

выявляются с помощью социографического метода.

Каждому члену исходной группы, где все уже довольно хорошо знают друг друга,

предлагается выбрать нескольких человек (обычно 3), с которыми он в наибольшей степени

желал бы совместно работать или, наоборот, стремился бы их общества избежать, либо

определить свою оценку всех (положительную, отрицательную, безразличную).

Это позволяет выделить так называемые референтные группы (отдельных лиц).

Понятие референтной группы имеет несколько значений:

 группа, на которую ориентируются, принимают в качестве эталона во всех отношениях;

 группа, в которую человек стремится войти или с которой по крайней мере хочет

сотрудничать;

 группа, действия и взгляды которой служат в качестве социальной рамки отношений для лица,

не являющегося ее членом.

Полученные результаты можно отобразить графически:

 схема предпочтений членов группы, на которой отношения отображаются в виде

совокупности кружков с их фамилиями (личными номерами), соединенных

стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. При этом

величина кружка зависит от влияния лица на группу.

На основе полученной схемы можно, во-первых, определить лиц, в той или иной

степени готовых к совместной работе (они и составят основу будущего коллектива); во-

вторых, лицо, которому отдано наибольшее число голосов (потенциального руководителя); в-

третьих, наконец, изгоев, кого не следует в коллектив включать;

 поле предпочтений в виде системы концентрических кругов, в которые, начиная от

центрального, заносятся группы фамилий в порядке убывания полученных выборов;

 матрица взаимоотношений (индивидуального выбора), представляющая шахматную

таблицу, в клетки которой заносятся сведения об отношении каждого субъекта ко

всем остальным.

На практике такой метод таит в себе две опасности. Во-первых, в случае утечки

конфиденциальной информации может возникнуть конфликт, поскольку каждый узнает, что

о нем в действительности думают окружающие; во-вторых, лидером в результате опроса

становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный

человек.

Любой коллектив проходит длительный процесс организации (неофициальный 

самоорганизации).

На первом этапе имеет место первичное объединение на основе формальных

отношений. В поведении людей преобладает индивидуализм; они наблюдают окружающих,

знакомятся друг с другом, демонстрируют собственные возможности, но еще не стремятся к

тесным контактам.

Факторы, препятствующие общению в группе:

 физическое состояние;

 несходство личных качеств ниже критического уровня;

 неорганизованность формальной структуры;

 пространственная удаленность рабочих мест (если люди сидят друг от друга на расстоянии 10

м, они общаются в три раза реже, чем при расстоянии 5 м);

 отрицательные эмоции;

 информационные барьеры и барьеры восприятия.

Здесь могут выделиться неформальное ядро или лидер (если официальный

руководитель слаб). Их роль, влияние на коллектив необходимо сразу же всесторонне

анализировать, чтобы выбрать верный тип поведения: нейтрализацию (в неблагоприятной

ситуации), налаживание сотрудничества, замену формального руководителя и проч.  ради

сохранения коллектива.

На втором этапе происходит осознание и кристаллизация интересов, сближение

людей, установление между ними более тесных контактов. Одновременно возникает

дифференциация участников, образуются группировки со своими лидерами (так называемый

коллективный индивидуализм), появляются попытки захвата ими власти, приводящие к

конфликтам.

Нельзя допускать появление в коллективе соперничающих лидеров или изолянтов.

Это наиболее трудный для управления коллективом период.

На третьем этапе (консенсуса) коллектив стабилизируется, формируются общие

ценности и нормы, постепенно налаживается надежное сотрудничество, позволяющее

получать гарантированные результаты.

Правила укрепления групп:

 поддерживать веру в реальность стоящих целей;

 помогать добиваться общего успеха;

 укреплять взаимное доверие;

 культивировать чувство принадлежности;

 повышать престижность группы.

Но в таком коллективе все равно существует ведущая группировка, пытающаяся

подчинить себе остальных, навязывающая свою политику другим группировкам, а также

активистам-одиночкам, колеблющимся, аутсайдерам. В результате возникает временный

спад в работе коллектива, что считается вполне нормальным явлением.

С ростом зрелости наступает четвертый этап  консолидация. Доверие,

существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга, групповые ценности,

доминирующие над индивидуальными, в ряде случаев позволяют ему функционировать на

принципах самоорганизации и самоуправления.

Самоорганизация предполагает, что участники группы понимают общность интересов, отличие

их от интересов и целей других групп и необходимость защиты.

Такому коллективу, становящемуся командой, по плечу оказываются все более

сложные задачи.

Известный педагог А.С. Макаренко полагал, что можно говорить о трех ступенях зрелости

коллектива. На первой моральные требования исходят от руководителей, т. е. навязываются извне;

на второй ступени требования руководителей начинает поддерживать часть ядра; на третьей они

разделяются большинством коллектива.

Если задачи четко определены, воспринимаются как важные и значимые, люди

чувствуют свою ответственность, их цели совпадают, накапливается опыт совместной

работы, все стадии формирования коллектива сменяют друг друга довольно быстро.

При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив

реорганизуется или распадается.

Любой коллектив подстерегают опасность групповщины  появления раскольнических

группировок, преследующих узкокорыстные интересы, безразличных к нуждам и

потребностям остальных и стремящихся захватить власть, считающих себя непогрешимыми,

неуязвимыми, непобедимыми.

Другой опасностью является бюрократизация отношений, единомыслие и конформизм,

в основе которых лежит стремление людей к спокойной жизни.

Конформизм и его роль в управлении коллективом

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от латин. conformis

 подобный, сходный) его членов. Это психологическая особенность поведения людей,

проявляющаяся как групповое единомыслие (неспособность ставить под сомнение

существующее положение дел, думать вразрез с мнением группы, смотреть на вещи своими

глазами) и отказ от самостоятельных действий.

Главная причина конформизма состоит в том, что человек зачастую не способен

постичь окружающий мир, стабилизировать его образ в своем сознании (без чего он не может

нормально существовать и действовать). Поэтому справедливость своих представлений о

действительности он оценивает на основе того, насколько они разделяются другими.

При совпадении собственных взглядов с мнением окружающих, которому он доверяет,

происходит стабилизация образа реальности и укрепление веры в себя. В противном случае

человек теряется и перестает ориентироваться в ситуации. Поэтому у многих людей имеет

место психологический настрой на фильтрацию информации и самоцензуру.

Другими причинами конформизма являются:

 надежда на вознаграждение за лояльность;

 страх перед реальным (или воображаемым) давлением группы (санкциями) в случае

несогласия с ней;

 негативное отношение к посторонним (сплочение перед лицом внешнего врага);

 ограниченная возможность влиять на коллективное мнение.

На самом деле, групповое мнение  это лишь иллюзия. Оно возникает, так как каждый,

опасаясь испортить отношения с коллективом и быть отторгнутым им, не высказывает иных взглядов,

полагая, что остальные думают так же. Как выяснили психологи, чтобы единое мнение сформировать,

надо, чтобы в его пользу высказались всего три человека (которые, понятно, легко могут договориться

об общей линии поведения), и увеличение их числа не усиливает влияния.

Конформными являются около трети людей, но если человек находит поддержку, то их

доля сокращается до 6%.

Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных

обстоятельств. Отметим основные.

1. Характер межличностных отношений в коллективе. (Дружеские, например, требуют

от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые.)

2. Особенности решаемых задач. (Если они сложны и непонятны, человек чаще

полагается на коллектив, считая, что последний не ошибается.)

3. Положение субъекта в группе. (Индивиды с высоким статусом подвержены

меньшему конформизму. Если он видит, что окружающие без него могут обойтись, то

работает хуже; наоборот, если нашел в группе свое место  хорошо.)

4. Степень внутренней приверженности группе, значение ее для индивида. (Чем она

привлекательнее, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется.) Часто люди более

заинтересованы в получении одобрения коллектива, чем даже в повышении зарплаты.

5. Возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои

суждения. (Если человек действует под постоянным контролем, а его мнение никем не

поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют, даже если прав.).

6. Величина коллектива. (Наиболее силен конформизм в первичных группах, особенно

триадах, где все постоянно находятся на виду друг у друга.)

7. Публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив,

отказаться от которых уже трудно (отсюда  клятвы, присяги, торжественные обещания и

проч.).

8. Пол и возраст субъекта. (Женщины и молодежь подвержены большему влиянию со

стороны вследствие меньшей уверенности в себе.)

9. Убежденность, уровень интеллекта, образования, жизненный опыт. (На тех, у кого

они велики, при прочих равных условиях влиять трудно.)

10. Наличие сильного лидера, умеющего навязывать свою волю окружающим.

11. Изолированность от внешней среды и невозможность получить из нее поддержку.

Люди подчиняются группе чаще всего при следующих обстоятельствах:

 при необходимости принять решение в условиях дефицита времени;