Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

 наличии готового его варианта, устраивающего всех;

 высокой сплоченности и оценке внутреннего согласия в коллективе как важнейшей

самостоятельной ценности;

 изолированности от внешней среды.

Конформизм имеет немало положительных сторон.

Во-первых, обеспечивает выживаемость коллектива, избавляя людей в сложные

моменты от раздумий, как себя вести, усиливая их сплоченность.

Во-вторых, придает их поведению стандартность в обычных ситуациях.

В-третьих, облегчает организацию совместной деятельности, интеграцию индивида в

окружение. Поэтому новички проходят проверку на способность к конформному поведению.

Не выдержавший ее человек вряд ли сумеет найти в коллективе для себя место.

В-четвертых, придает коллективу свое «лицо», если все его члены строго

придерживаются общих ценностей и норм поведения.

Нормы  это неписаные требования, правила, указывающие, что и как надо делать, а что  нет,

как следует играть ту или иную роль, вести себя. Они избавляют от неопределенности, упрощают

процесс организации и координации деятельности людей. Поэтому их нарушение обычно сурово

наказывается.

В качестве норм могут выступать неоспоримые шаблоны, само собой разумеющиеся вещи

(например, правила вежливости), удачные примеры прошлых действий, закрепленные в настоящем;

актуальные требования, правила входа и выхода из группы и т. п.

Нормы на практике действительно создают основу контроля и усиливают групповое

давление со стороны коллектива на своих членов. С ростом сплоченности оно до

определенного предела усиливается (правда, одновременно ослабевает категоричность

требований), а затем постепенно переносится на окружение (в том числе на руководство).

В то же время нормы можно изменить с помощью целенаправленных мер.

Люди по-разному относятся к групповым нормам поведения.

Типы людей с точки зрения отношения к нормам и ценностям поведения

Одни полностью их принимают и стремятся им соответствовать (сознательные

конформисты).

Другие, хотя внутренне их отвергают, на практике придерживаются, пока это выгодно,

чтобы не потерять расположение коллектива (целесообразные конформисты).

Характерные черты приспособленцев:

 слабость, негибкость, ограниченность интеллекта;

 беспокойство, эмоциональная скованность, неумение владеть собой в сложных условиях;

 отсутствие веры в себя, чувство неполноценности;

 повышенная озабоченность мнением других;

 пассивность;

 обыденность личных установок.

Третьи внутренне согласны с нормами, но по тем или иным причинам выступают

против них (нонконформисты).

Четвертые их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать (негативисты).

Конечно, коллектив стремится от них избавиться, но это не всегда возможно, ибо их качества

могут быть незаменимыми, и тогда приходится уступать.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 6.3. РУКОВОДИТЕЛЬ

Функции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу

исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках,

установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель  это не

только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться

подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы.

В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим

специалистом. Его задача  определенным образом организовать деятельность подчиненных

и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три

типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга

структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объемом

полномочий и возможностей.

В «Дженерал электрик» и других ведущих корпорациях при разработке перспективных планов в

первую очередь определяются возможности обеспечения их руководителями нужного масштаба и

типа.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-

президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого

опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки

или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчиненными,

эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими

менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке ее

миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры

и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с

государственными органами и главными контрагентами.

Все это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей,

задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически

никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично

уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в

составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-

другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с

собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным

лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы

организации.

Обязанности первого руководителя:

 организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими

документами;

 распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной

доверенности;

 заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

 решение кадровых вопросов;

 стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в

данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его

заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и

сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит

от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчиненных руководители низового уровня управляют текущей деятельностью:

устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала,

проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда

и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм;

поддерживают благоприятный морально-психологический климат, оказывают помощь подчиненным.

Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или выходя с предложениями к

руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков)

ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

 распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда

подчиненных;

 обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

 контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования

оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения

техники безопасности;

 содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных,

налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления

руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера

решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель.

Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками.

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая

включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы

ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель

нуждается в помощи, и ее возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Типы результатов деятельности руководителя (фирмы):

 коммерческие (оборот, издержки, рентабельность);

 функциональные (количество и качество продукции, использование мощностей и проч.);

 атмосфера в организации, использование времени и проч.

Любой руководитель несет ответственность не только за настоящие, но и за будущие

результаты. Поэтому, например, председатель правления должен обладать видением

будущего и способностью ставить ключевые задачи на срок более 20 лет, члены правления 

на срок 1520 лет, руководители самостоятельных подразделений  на срок до 10 лет,

несамостоятельных подразделений  на срок до 5 лет, руководители групп  на срок до

полугода. Рядовые сотрудники определяют задачи на один месяц.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах,

руководители несут обязанности неофициальные. Они должны:

 придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает  его следует

изменить);

 уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не

высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;

 не подчеркивать во всем свою ведущую роль;

 не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;

 не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

 самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении;

время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

 заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах;

оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

 не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову»;

 не допускать фаворитизма;

 не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;

 не решать вопросы за других;

 не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не

только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их

знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,53 года продолжается стадия

оптимальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 67 лет, а после 20 лет

наступает консерватизм.

После 1015 лет работы в фирме у большинства руководителей возникают следующие

синдромы:

 перегорание в результате переутомления и стрессовых нагрузок;

 профессиональное самоубийство (безразличное отношение к срывам);

 приобретенная беспомощность (преувеличение трудностей, оправдание инертности, отказ от

решения проблем);

 карьерный кризис (ощущение разочарования, жизненного сбоя).

Подлинный критерий оценки руководителя  результат действия коллектива, его

удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Согласно исследованиям наиболее эффективными являются руководители со средним

уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют интеллект ниже

среднего).

Приведем факторы, снижающие эффективность работы менеджера:

 отсутствие плана рабочего дня;

 выполнение только знакомой и приятной работы;

 неумение использовать подчиненных, недоверие к ним и выполнение их обязанностей;

 указания вместо постановки задач;

 плохое знание подчиненных, нежелание с ними откровенно разговаривать;

 неумение определять приоритетность дел.

Качества, необходимые руководителю

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств.

Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные,

личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного

специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения

им обязанностей руководителя. Ими являются:

 высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в

соответствующей профессии;

 широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер

деятельности;

 стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и

переосмыслению окружающей действительности;

 поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

 умение планировать свою работу и т. п.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности

руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и

специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств

других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно

упомянуть:

 высокие моральные стандарты;

 физическое и психологическое здоровье;

 внутреннюю и внешнюю культуру;

 справедливость, честность;

 отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

 оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а

деловые качества, к которым необходимо отнести:

 знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым,

ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и

контролировать их осуществление, побуждать к труду;

 энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной

независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой,

завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля,

требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

 контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в

правильности своей точки зрения, повести за собой;

 целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение

быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко

перестроиться;

 ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим

временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

 стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и

увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных

уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая

агрессивность; на средних  в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные

навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способности стратегически

мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования,

организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех

уровнях  объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу

сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе

внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих

руководителей (по опросам 700 человек):

 забота о подчиненных (58%);

 честность, порядочность (33%);

 организаторские способности (27%);

 социальные знания (18%).

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у

российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие

обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с

молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

 доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать

нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее

профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных

решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная

иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

 неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких

организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные

компании;

 чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и

коррупцию на разных уровнях;

 отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования

сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам

мотивации  причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или

команде и т. д.

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика

графического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководители,

коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявления качеств,

приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки, а по

вертикали  верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзону,

перспективную, потенциальную и номинальную зоны.

Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максимальные и

минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для

внутренних границ зон  усредненные (расчеты ведут с точностью до 0,1 балла). На общий

график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает

их сопоставление.

Приведем список возможных факторов оценки

Ответственность Честность и добросовестность

Чуткость и внимательность к людям Чувство нового

Самокритичность, умение прислушиваться к критике Умение наводить и поддерживать

дисциплину в коллективе

Личная дисциплина Трудолюбие

Умение планомерно вести работу Способность видеть перспективу

Умение воздействовать на окружающих Умение учить и воспитывать

Знание техники, технологии, экономики Умение подбирать кадры

Умение создавать сплоченный коллектив Умение контролировать

Умение управлять в сложных ситуациях Целеустремленность

Умение коротко и ясно говорить Умение писать деловые письма

Умение быстро принимать решения Умение слушать

Данные обследований дают следующие характеристики идеальных руководителей (в

порядке убывания значения):

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин.

Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду

необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и

домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы,

инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше

уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не может

приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели и

предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских качеств 

жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенному управлению,

нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна сломать себя и принять

противоречащую ее природе модель поведения (это и делали первые женщины-

руководители), что сказывается на привычном для нее образе жизни, или предпринимать

огромные усилия для утверждения женского стиля управления. Современное поколение

женщин-руководителей уже вырабатывает собственные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими

организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, существенно

отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, чем женщины,

представители своего пола). Они должны иметь больше достоинств и меньше недостатков,

уметь управлять подчиненными, быть более требовательными, чем мужчины, чтобы быть

успешными.

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

 сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

 стремление повысить свой авторитет;

 сохранение независимости в суждениях и действиях;

 стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;

 умение блокировать вмешательство высшего руководства;

 неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

 стремление выработать собственную позицию;

 умение правильно распределять обязанности;

 стремление иметь ясные цели работы и развития;

 отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

 умение добиться единого образа мышления и действий.

К признакам слабого руководителя относят:

 неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

 использование стереотипных подходов;

 завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

 попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за

чего вечно не имеет времени;

 работа допоздна, по 1014 ч, часто без выходных;

 заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на

столе;

 откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

 бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

 представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона,

много внимания уделять второстепенным вопросам;

 стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения;

 проявление излишних эмоциональных реакций и проч.

Основами успеха руководителя считаются:

 заинтересованность и творческая позиция;

 умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

 умение видеть главное;

 готовность к изменениям и управлению ими;

 широкий кругозор;

 способность управлять собой и своим временем;

 готовность поддерживать контакты с подчиненными;

 независимость в суждениях и действиях;

 требовательность;

 наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

 умение правильно распределять обязанности;

 готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

 умение создать команду и проч.

И. В. Головнева приводит следующие факторы, влияющие на успех женщин-руководителей.

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстановка

кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном

роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению

фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в приемной стулья

располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства

и наградами, ибо это создает представление об иерархичности организации и

идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся

уходить от ответственности, смело принимающий решения.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персоналу

необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют

руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей,

ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

 унитарист, стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему

при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять

сопротивление подчиненных;

 плюралист, который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с

интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть.

Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации

и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах

окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя

требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов 

лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или,

не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому

от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчиненный должен

представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и

совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем

того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе,

поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает

контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных

разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять

в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его

внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным

отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает

обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не

скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать

наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в

своих силах.

5. Старшая сестра. Практикует женский стиль руководства, дискуссии и

коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им

покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность,

предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности.

Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь

внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как

руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего

влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на

него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно,

так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители

делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска,

несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в

сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку,

миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания

руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению

подчиненных.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а

поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них

есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного

подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену

информацией, боятся нововведений и риска  словом, всего того, что может это положение

поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации

и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по

поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчиненных и