Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика
Подождите немного. Документ загружается.
являются ориентированными на себя, собственные интересы.
Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению
сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего
блага.
На себя ориентированы активные руководители двух типов.
Первый тип борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят
мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для
этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов,
действующих открыто, и лис, занимающихся в основном интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей игроки. Для них
основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения.
Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти
конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не
умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.
К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей
относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в
интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение
будущего, знающие реальные потребности организации и людей.
Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют,
вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро
откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к
делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы,
разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны,
реалистичны, решительны, гибки.
С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей
вчерашнего дня и современных.
Различия между ними можно увидеть из таблицы:
С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и
эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и
политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего
управлению персоналом; эффективные работе с документами и информацией и прежде
всего управлению персоналом.
Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории
менеджеров.
1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят
его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всех запугивает. С ним
надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя,
избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.
2. Медлительный, демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой
пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями
общего характера. Ему надо показать важность его функций, подбодрить, вселить
уверенность, взять на себя часть ответственности.
3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим
восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему
нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение
реальных проблем.
4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они
хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и
одобрении со стороны.
5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С
ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать
самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.
6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, в
ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах
окружающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать;
лучше слушать и выражать признательность.
7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.
8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому крадет
чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать
компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.
9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в
делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.
10. Аномальный. Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится
ответственности и делает все, чтобы защитить себя.
Стратегия общения с трудными боссами:
не переча, делать все своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;
постараться понять; может быть, он и не трудный, а просто другой;
не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;
поговорить откровенно и выяснить отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;
уйти на другое место работы;
пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.
По уровню компетентности различают следующие типы руководителей:
выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на
события в соответствии с опытом и правилами;
профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей,
располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с
противоречивыми идеями, контролирующие себя;
творческие личности, обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в том
числе противоречащими общепринятым.
Администраторы и лидеры
Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у
коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс
управления.
«Лидерство это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали,
будто сами хотят делать это», говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и американский
президент, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей.
«Менеджмент это искусство добиваться необходимого, а лидерство искусство определять,
чего необходимо добиться», утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая
различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему.
Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо, который считал, что «людьми нельзя
управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».
Лидерство как социально-психологическое влияние личности на группу возникает из
психологии человека, его стремления к превосходству там, где есть потребность в
интегрированных действиях (обычно неформальных, стихийных), направляющих
активность людей и групп в интересах фирмы.
Лидерство компонент эффективного руководства. Оно не существует вне
управления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут
переходить друг в друга. Лидер также является руководителем, но характер его действий
иной, чем у обычного менеджера-администратора.
В целом администраторы руководят в пределах заданной сферы ответственности и в рамках
установленных процедур и не создают нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и
задачи, занимаются творчеством.
Администраторы предпочитают поддерживать порядок, стабильность и контроль, быстрее
решить проблему, часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы
терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех
пор, пока как следует не разберутся в нем.
Цели администраторов обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично
умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями; для них важно,
чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои
повседневные функции. Лидеры работают на долгосрочную перспективу, своей энергией вдохновляя
подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами
часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда хаотичной. Для успеха компаниям
необходимы и лидеры, и администраторы.
Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (США)
Власть лидера является неформальной, покоится на его авторитете, который
детерминирует добровольное, основанное на уважении, сознательное подчинение ему.
Благодаря этому носитель авторитета способен без оглядки принимать управленческие
решения в любой ситуации.
Авторитет производен от профессиональных качеств, политической и нравственной
зрелости руководителя и может быть научным, деловым, статусным, общественным,
религиозным и проч.
Лицо, принявшее на себя добровольно бόльшую ответственность и функции, чем
предписано должностью, становится лидером, который не утверждается приказом, а
психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить
удовлетворение их потребностей и показать выход из безвыходных ситуаций.
Добровольное (неформальное) лидерство возникает там, где есть потребность в
инициативных действиях, а официальный руководитель-администратор не оправдывает
ожиданий подчиненных.
Приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других.
Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще.
Лидер по сути является руководителем, но характер его действий иной: он не управляет,
не командует, а ведет за собой остальных, что снимает проблему сопротивления персонала.
Для этого он должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если
такое видение исходит не из реальных возможностей, а ничем не подкрепленных благих
пожеланий, он может, осознанно или неосознанно выводя своих последователей из одного
тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только
конструктивным, но и деструктивным.
Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы
быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще
становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители).
Приведем признаки лидеров (по мнению западных специалистов).
Чувство перспективы или, иначе говоря, видение того, к чему надо стремиться, в каком
направлении двигаться и как хотя бы в принципе достичь цели.
Страстность одержимость этой целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры
убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью
не только своих сотрудников, но и окружающих. Нередко лидеры ощущают себя
миссионерами.
Убедительность умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими,
находить единственно верное соотношение между приказом и убеждением.
Настойчивость никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки.
Терпение умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие
шаги. Опыт показывает, что не всегда удается добиться цели с помощью масштабных
единовременных действий и наилучшей стратегией для предприятия может оказаться
тщательная подготовка.
Способность человека быть руководителем не может быть определена заранее; ее надо
выявлять шаг за шагом. Некоторые самые успешные международные компании славятся не
только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях
организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, глава «Дженерал электрик», понимал,
что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В
результате в ней сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и
продвижение талантливых сотрудников. Лидерские качества у них проявляются на любом
уровне организации.
Воспитание лидера способствует развитию организации. Лидеры могут привлекать
потенциальных лидеров, так как те думают так же, как сами лидеры, и не боятся сильных
соперников.
Проблема развития лидерства в корпорации не сводится к взращиванию отдельных избранных
личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко.
Опыт показывает, что успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в
организации и ее лидерским потенциалом в целом.
Поэтому западные компании уже десятилетиями успешно выявляют и воспитывают лидеров,
развивая их потенциал, специальные знания и навыки (в России многие руководители в советское
время прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе).
Лидеры бывают двух типов: инструментальные в деловой сфере (в коллективе с
высоким уровнем развития они являются интеллектуальными центрами, источниками идей,
экспертами, консультантами по самым сложным проблемам) и экспрессивные в
межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемые люди).
Эмоциональный лидер воспитывает, формирует среду организации, психологический
климат, атмосферу подъема, в которой люди выглядят лучше, чем они есть на самом деле. Он
часто является носителем групповой ответственности, арбитром, источником ценностей и
норм, контролером, сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять
эмоциональное напряжение. Эмоциональный лидер может также быть символом или
оказаться носителем общей вины («козлом отпущения»).
Жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с
помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.
Мягкому администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто
даже принимающий за него важные решения. Инструментальный и эмоциональный лидеры, как
правило, больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.
Лидерство бывает конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты
деятельности) и деструктивным (лидер может стать зачинщиком асоциального поведения,
вступить в конфликт с администрацией, санкционируя (даже в сфере производственной
деятельности) только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им
коллектива).
Напрямую бороться с лидером практически невозможно, ибо давление на него
вызывает лишь еще большее сплочение коллектива в противостоянии администрации.
Действия по устранению деструктивного лидерства могут быть следующими:
применение способностей лидера на пользу организации, переключение поведения с
негативных функций на позитивные;
Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на
компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне
заслуживает. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще
управлять коллективом. До определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради
организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения
приходится все же корректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотреблять их доверием
опасно.
ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или
административных мер;
перехват функций лидера формальным руководителем;
подрыв репутации, развенчание конкретных поступков и разговоров;
официальное или неофициальное требование прекратить негативное поведение;
создание условий, предотвращающих злоупотребление властью, перевод в другой
коллектив с устойчивым поведением.
Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его
личностных качеств (выше, чем у остальных), характера работы, особенности внешней
среды, стимулирующей активность, и т. п. Разные модели поведения лидера бывают
эффективны в разных ситуациях, и одна во многих.
Основы власти руководителя
Власть есть социальное отношение между субъектами, находящимися, с той или иной
точки зрения, в неравном положении, в результате чего один из них может навязывать свою
волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть это власть должности.
Она обусловлена не личными качествами обладателя, а его официальным местом в структуре
управления организацией. Она измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или
косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов,
которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.
Реальная власть основывается не только на должности, но и на авторитете. Она
зависит от места человека в официальной и в неофициальной системе отношений и
измеряется числом людей, которые готовы подчиняться данному лицу добровольно, либо
степенью зависимости его самого от окружающих.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели
являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное
стремление к ее монополизации. Это положительный момент, ибо чем больше власти
сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная
в практическом управлении и в манипулировании людьми, когда их доверие используется
для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем с
помощью официальной власти.
Для обеспечения прочности своей власти руководители должны хорошо понимать ее
источники, способы приобретения и удержания, особенности распределения в рамках
организации между группами и отдельными субъектами.
Рассмотрим основы власти.
1. Принуждение или его потенциальная возможность. Подчинение возникает в
результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть,
повлечет разного рода неблагоприятные последствия, например физическое насилие или
основанные на законе санкции.
Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф,
лишение премии и проч.); для руководителей большее значение имеет угроза их служебному
положению, статусу, авторитету.
Власть, основанная на законном принуждении (его возможности), называется
административной. Ее предпосылкой является юридическое неравенство руководителей и
исполнителей. Административная власть предполагает во многом бездумное подчинение,
деперсонификацию отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Ее
укреплению способствует официальное дистанцирование должностей, ношение униформы,
знаков отличия и проч.
Характеристики типов дистанции власти
На практике административная власть малоэффективна, поскольку страх:
заставляет подчиняться только в границах зоны контроля, где человека можно
поймать на «неуставном» поведении и наказать;
не создает действенных стимулов к труду (позволяет добиться лишь минимальной его
производительности), к творчеству;
как основа власти, непопулярен в эпоху демократии;
провоцирует сопротивление и ухудшает морально-психологический климат.
2. Собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо
располагает, а другое нет, но в них нуждается. К ним относятся:
материальные, в том числе денежные, средства. Однако они могут количественно и
качественно не совпадать с имеющимися потребностями или не восприниматься как
достаточно ценные, а поэтому их роль ограниченна;
связь с влиятельными лицами (административным ресурсом), в руках которых
требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают
помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние
прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия;
информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама
она в целях защиты может утаиваться или искажаться;
знания и компетентность; лица, обладающие ими, способны указать окружающим
пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п.
Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не
только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их
применению с наибольшей пользой.
Такая экспертная власть долго формируется, медленно действует. Кроме того, сегодня
знания быстро стареют или могут оказаться необъективными.
3. Добровольное подчинение одних лиц другим. Его причинами являются:
традиция, передаваемая из поколения в поколение. Ориентация на должность,
независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти
дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному лицу, в
данном случае не принимаются во внимание;
Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей работников в
принадлежности и защищенности, которые особо остро ощущаются в крупных организациях.
Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в
первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказывать.
Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных
людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности,
консерватизм и т. п.
личная харизма (негативая и позитивная) это привлекательность для окружающих
тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради
возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него,
находиться с ним рядом и т. п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы
безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель
подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное
уважение. В обычной ситуации харизма требуется редко. Соответствующая власть
непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как
известно, весьма переменчивы.
4. Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования
соответствующего лица, передавшего другому свою точку зрения. Главным условием
уважения к руководителю выступает его собственное уважение к работнику. Если
руководитель лишен уважения, он вынужден действовать авторитарными методами.
Такая убежденность делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку
подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель, наиболее разумно и
целесообразно. В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих
субъективных обстоятельств: морально-психологического климата в организации, степени взаимного
доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их
целей и т. п.
5. Сотрудничество и участие в делах организации. По мере того как способности
исполнителя сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость
искать с ним сотрудничества. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически
берет на себя обязательство подчиняться существующим нормам. В рамках сотрудничества
подчиненным обеспечивается удовлетворение их потребностей в самореализации.
Руководителям надо иметь в виду, что прочность власти и преобладание той или иной
ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к
ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами:
1. Сокращение разрыва между руководителями и подчиненными в уровне образования
и квалификации. Более того, сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих
отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности,
организаторские способности или личный авторитет.
2. Увеличение доли специалистов, обладающих уникальной квалификацией, уход
которых может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими
людьми невозможно.
3. Ослабление традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части,
особенно мужского, населения.
4. Облегчение в условиях информационного общества поиска нового места приложения
своих способностей, что делает работников менее зависимым от администрации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
ГЛАВА 6.4. ПОДЧИНЕННЫЕ
Подчиненные и их основные типы
Все работники организации, кроме руководителя (его заместители, руководители
низшего уровня, рядовые исполнители) являются подчиненными, т. е. лицами, находящимися
в подчинении старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от
друга, называются коллегами.
Подчиненные могут быть:
непосредственными, с которыми руководитель контактирует без посредников;
прямыми, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему
не подчиняются. Так, первому лицу непосредственно подчиняются лишь его
заместители и руководители основных подразделений.
Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как
средство ее деятельности. В то же время первый имеет право устанавливать вторым нормы
поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.
Фигура подчиненного характеризуется:
служебной зависимостью от руководителя;
функциональной узостью сферы деятельности;
тесной связью с первичным коллективом;
преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных
обязанностей;
подверженностью влияния со стороны более авторитетных коллег;
необходимостью следования готовым нормам.
По мнению американских предпринимателей, работникам современного типа должны быть
свойственны следующие качества:
внутренняя расположенность к труду;
высокий уровень интеллектуального развития и скорость овладения знаниями;
профессиональная компетентность, соответствующая существующим требованиям;
творческий подход к делу;
стремление к рационализации процесса труда, приобретению нового опыта;
любознательность, склонность к самообразованию и саморазвитию;
высокое чувство долга;
энергичность, готовность к преодолению препятствий;
ориентация на стандарты;
последовательность при реализации нововведений;
знание своих сильных и слабых сторон;
наличие здоровых амбиций;
готовность обмениваться информацией и проч.
Хорошие исполнители обеспечивают 80% успеха. Плохие работники мешают
организации достигать своих целей, поэтому их надо переводить на другие должности.
Основными видами подчиненных являются заместители руководителя, исполнители,
сотрудники личного аппарата.
Существует несколько типов заместителей руководителя. В небольших организациях
(подразделениях), когда руководитель болен или в отъезде, эти обязанности в дополнение к
основным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В
крупных структурах, где велик объем работы общего характера, с которым первое лицо, даже
с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня, справиться не в состоянии,
появляется штатный заместитель человек, близкий по рангу и свободный от текущих дел.
Такая необходимость возникает и в том случае, когда первый руководитель часто и
подолгу отсутствует. Заместитель вынужден фактически выполнять руководящие функции,
если ему надо стажироваться для занятия в ближайшее время руководящей должности и
заранее осваивать все тонкости предстоящей самостоятельной работы.
К заместительству могут также привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие
подразделения, что полезно во всех отношениях:
повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных;
ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно
составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в
систему управления;
выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей
в их собственных подразделениях.
Между руководителем и заместителями существует следующее разделение
обязанностей.
Руководитель должен концентрироваться на стратегических проблемах, определении
основных направлений работы, а заместители на ее методах и текущих делах. Обычно
между ними распределяется весь круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по
курированию отдельных подразделений, так что при четкой организации работы постоянное
присутствие руководителя не обязательно.
Иногда в курирование включается и руководитель, однако это нежелательно, так как он
оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, поскольку может
возникнуть проблема «своих» и «чужих».