Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

проч.).

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из

прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и

негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное

отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной 

печально известную дедовщину.

8. Лозунги



призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации.

9. Менталитет  образ мышления членов организации, определяемый их сознанием,

традициями, ценностями и имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и

отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки,

цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.

Управление организационной культурой

Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если

таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в

результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в

молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур

субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям,

непосредственно управлять ею нельзя.

На культуру можно влиять:

 изменяя самих людей, например путем воспитания, пропаганды (с использованием

символики, обрядов, ритуалов);

 применяя инструменты поощрения, а порой насильственные меры;

 подбирая персонал в соответствии с требуемой культурой (увольняя одних и нанимая

на их место более подходящих);

 изменяя должностную структуру, трудовые и социальные роли работающих.

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому в управлении

организационной культурой надо использовать все имеющиеся возможности.

Осуществляя его, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность

обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо

необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

во-вторых, идти напролом, игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия

будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и

вряд ли будут успешными;

в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях

 наперекор ей. Здесь надо учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и

по возможности не «перегибать палку»;

в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью с культурой

несовместимые, что требует преобразования самой культуры. Возможны следующие

варианты действий в этом направлении:

 изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм;

 изменение внешних форм без изменения содержания культуры;

 одновременные изменения того и другого.

К неудачным действиям в деле преобразования культуры относят:

 подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией;

 поверхностные, «косметические» преобразования, когда все остается прежним,

особенно в высшем руководстве;

 попытки изменить всю культуру за один присест;

 действия ради самих действий, т.е. не приводящие к определенному результату.

Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести

организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны

быть системными.

Типы организационных культур

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями

выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Рассмотрим эти типы

подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руководство могли выбрать для себя

наиболее подходящий, скорректировать и в дальнейшем совершенствовать существующий.

Р. Люис разделяет организационные культуры на следующие классы.

1. Моноактивные, опирающиеся на логику и формализованные информационные

системы. Они официальны, разграничивают личное и профессиональное. Их представители

пунктуально и последовательно организуют свою деятельность, делая одно дело.

2. Полиактивные, опирающиеся на эмоциональность персонала и привлекательных

лидеров, ориентир на которых служит отправной точкой деятельности для подвижных и

активных народов (латиноамериканцы, арабы, итальянцы). В таких культурах люди живут

сегодняшним днем, смешивают личные и профессиональные отношения, придают большое

значение получению от них удовлетворения, не сдержанны.

3. Реактивные, опирающиеся на честность, вежливость, уважение, спокойствие,

осторожное обобщение формализованной информации и личных впечатлений, избегание

конфронтации, соединение профессионального и личного (Япония, Китай, Турция,

Финляндия).

С. Хонди рассмотрел управленческие культуры с точки зрения такого параметра, как

источник власти и выделил типы, каждому из которых присвоил имя олимпийского бога.

1. Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм,

действующих в условиях острой конкуренции. Источником власти в них является

собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные

правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их

инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет

быстро принимать и реализовывать решения.

2. Ролевая культура (Аполлона) характеризуется властью бюрократического типа,

основанной на должностных полномочиях (без учета личных качеств руководителя), четкой

системе норм и инструкций, распределении прав, обязанностей и ответственности

участников, что обеспечивает ее эффективное осуществление. Но такая культура свойственна

крупным корпорациям и государственным учреждениям, не гибка, препятствует

инновациям.

3. Культура задачи (Афины) связана с властью, которая имеет в основе знания,

профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или

венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно

меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе

сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в

один из предыдущих типов.

4. Культура личности (Диониса) связана с эмоциональным началом. Власть в ней

основывается на творческих ценностях и объединяет и координирует усилия людей,

направленные для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе

всеобщего согласия.

На стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию

роста характеризует ролевая культура; стабильного развития  культура задачи или культура

личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

С точки зрения отношения к персоналу выделяют:

1. Бюрократическую культуру, гарантирующую работникам стабильность,

безопасность, избавляющую от конфликтов с помощью регулирования всех сторон

деятельности организации, на основе документов, четких правил, процедур, оценки

персонала по формальным показателям и критериям. Источником власти здесь являются

собственность или должность.

2. Опекунскую культуру, обеспечивающую стабильность, развитие, участие в делах

организации на основе благоприятного морально-психологического климата, сплоченности

людей, групповых норм поведения, неформального статуса сотрудников, их личной

активности, взаимопонимания, гармонии отношений.

3. Праксиологическую (от греч. praktikos  деятельный) культуру, допускающую в

определенных границах работников к управлению, нацеленную на обеспечение наивысшей

эффективности работы. Она основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном

контроле их выполнения, оценке деятельности людей по результатам. Главной фигурой здесь

является руководитель, власть которого покоится на должностных полномочиях и глубоких

знаниях.

4. Предпринимательскую культуру, которая обеспечивает привлечение персонала к

творчеству, ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и

творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям.

Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт.

С точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы выделяют:

1. Стабильную культуру, ориентирующую людей на действия в рамках организации по

аналогии с прошлым, размеренность в работе, избежание риска и допущение перемен лишь в

кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

2. Реактивную культуру, использующую современный опыт для решения текущих

внутренних проблем («рука на пульсе»). Она также минимизирует риск и допускает

преобразования лишь при низком уровне эффективности (культура производственного

отдела).

3. Оптиципационную культуру, которая нацелена на решение проблем ближайшего

будущего на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только

вовнутрь, но и вовне организации, допускает риск и частичные изменения при снижении

эффективности (свойственна плановому и маркетинговому подразделениям).

4. Исследовательскую культуру, в центре которой находятся ориентация на отдаленное

будущее, поиск вариантов решений на основе вновь открывающихся глобальных

возможностей, оптимизация соотношения риска и выгоды (служба стратегического

планирования).

5. Креативную культуру, обеспечивающую условия создания и внедрения новшеств. Ей

присущи постоянный поиск, неопределенность и риск (действующие в рамках современных

фирм венчурные подразделения).

Американец японского происхождения У. Оучи, известный как автор теории Z, также

предложил классификацию организационных культур, исходящую из основ власти. Он

выделил:

 рыночную культуру, характеризующуюся господством стоимостных отношений и

ориентацией на прибыль, где источником власти является собственность на ресурсы;

 бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и

процедур, источником власти в рамках которой служит должность;

 клановую культуру (дополняющую предыдущие), базирующуюся на внутренних

ценностях организации и направляющую ее деятельность, где источником власти

являются традиции.

С точки зрения мотивов, которым следуют лица, принимающие решения, и характера

внутренних отношений, американские исследователи Дил и Кеннеди выделили следующие

типы таких культур:

1. Культура торговли, свойственная в первую очередь коммерческим фирмам, которые

нацелены на получение быстрых результатов с малым риском, обусловленных не столько

величиной, сколько числом сделок, надежностью партнеров, пониманием нужд рынка. Для

такого рода культуры характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но,

несмотря на это, безразличие по отношению к организации и высокая текучесть кадров.

2. Культура выгодных сделок, присущая организациям типа бирж, ориентирует

работников на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового

риска. Общение между людьми здесь мимолетное, а сотрудничество относительное,

происходит в основном на почве погони за деньгами, что требует молодых сотрудников,

обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.

3. Административная культура, характерная для крупнейших фирм и государственных

учреждений, ставит во главу угла не столько прибыль или громкий публичный успех,

сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличает иерархия,

бюрократичность, формальный подход к делу, неспешность принятия решений, пиетет по

отношению к должностям. Сотрудники  аккуратные, основательные, придирчивые люди,

умеющие приспосабливаться, основное внимание уделяющие тому, как, а не что сделать.

4. Инвестиционная культура, отличающая крупные корпорации и банки, связана с

рисковым бизнесом и принятием на основе тщательной проверки централизованных решений

о крупных капитальных вложениях на длительный срок в условиях неопределенности, от

точности которых зависит судьба фирмы. Это требует от сотрудников знаний, опыта,

осмотрительности, настойчивости, совместного обсуждения вариантов действий.

Основываясь на специфике поведения и его мотивации, Д. Кроул говорит о следующих

типах организационных культур:

1. Бюрократическая культура базируется на идее сильной формальной власти и

рациональности, выраженной в четко расписанных формальных коммуникациях, функциях,

правилах об ответственности, о подчинении личности интересам организации. Исходит из

того, что рядовые работники ленивы, пассивны, не способны к самоконтролю и

самодисциплине. (Лишь немногие целеустремленные и честолюбивые лица могут быть

руководителями.) Поэтому для достижения поставленных целей людей необходимо

контролировать, нейтрализовывать или смягчать негативные последствия непредсказуемых

действий, стимулировать, предоставлять возможность заработать. Этой культуре

соответствует концепция тейлоризма.

2. Органическая культура базируется на согласии всех с общей идеей, целями, нормами,

игнорировании хронических проблем, обособленности от внешнего мира. Деятельность

персонала узко специализирована, основывается на организационном порядке с высокой

степенью регламентации и минимальным текущим вмешательством администрации, которая

задает лишь основные цели и параметры работы. В этих условиях для работников главное не

выполнение заданий, а общение с товарищами, чье мнение значит больше, чем требования

руководства, на которое реагируют только тогда, когда учитываются социальные потребности

(прежде всего в признании). Данная культура отражена в доктрине человеческих отношений.

3. Предпринимательская культура основана на свободной инициативе,

индивидуальном творчестве, авторитете и ориентирует всех на достижение личных целей.

Интересы индивидов ставятся выше интересов организации (если речь не идет о получении

прибыли). Руководство не вмешивается в деятельность способных и инициативных

исполнителей, а лишь направляет и контролирует ее (пока делаются правильные вещи),

способствует их самореализации на основе поиска новых подходов в условиях меняющихся

функций и взаимосвязей. Это заставляет людей работать с полной отдачей и добровольно

брать на себя ответственность. Данной культуре соответствует доктрина контрактации и

индивидуальной ответственности.

4. Партисипативная культура характеризуется тем, что большинство работников

активно взаимодействуют в команде, органически сочетая личные и общие цели, совместно

анализируют проблемы и вырабатывают решения. Их функции и ответственность меняются в

зависимости от ситуации и стоящих задач, а интересы организации и личности согласуются

на основе договора. Взаимодополняемость обеспечивает максимально эффективное

использование знаний и навыков людей. Конфликты поддерживаются, коммуникации

свободны, информация открытая. Поскольку каждый человек уникален, стандартные

управленческие подходы здесь не срабатывают, а конкретизированы применительно к

индивиду и ситуации. Данной культуре соответствует концепция командного управления.

В 1972 г. Роджер Харрисон предложил модель культуры в координатах «интересы

выживания организации  стремление сотрудников к надежности положения и

самовыражению» и выделил следующие ее типы.

1. Культура, ориентированная на власть. Организация с такой культурой (как правило,

международная корпорация) стремится к доминированию в своей сфере, подчинению слабых

конкурентов, контролю над ресурсами и персоналом. Она сопротивляется внешнему

влиянию, не гибка и не может эффективно работать из-за иерархичности и плохих

коммуникаций, однако устойчива в критических ситуациях.

2. Ролевая культура. Организации с подобной культурой (банк, страховое общество)

свойственны:

 рациональность и упорядоченность;

 иерархичность;

 договорный тип отношений;

 тщательное распределение и неукоснительное соблюдение обязанностей, прав и

привилегий;

 предсказуемость и стабильность.

Ролевые организации плохо приспосабливаются к изменениям из-за жесткости

процедур, правил, регламентации.

3. Проблемная культура. У организаций, которым она присуща, на первом месте стоит

успех, и ему подчинено все. Поэтому любые препятствия устраняются, а личные потребности

и социальные соображения игнорируются, если не вписываются в организацию. Здесь все

находится в движении, а потому велика роль знаний, способностей, творчества. Организации

с такой культурой хорошо приспосабливаются, особенно к ближайшему окружению, за счет

надежных коммуникаций и консультантов.

4. Культура, ориентирующаяся на сотрудников, нацеливает организации на

удовлетворение их потребностей, согласование с ними своих целей. Здесь сильны

коллективность, взаимная поддержка, а роли распределяются на основе личных

предпочтений и индивидуальных особенностей людей, но внутренняя интеграция

минимальна. Такая культура свойственна научно-исследовательским структурам.

Культура отношения к женщинам (занимающим руководящие должности и к

рядовым), а также к слабым вообще имеет следующие разновидности.

1. Культура джентльменского клуба (вежливых, гуманных, цивилизованных людей), в

рамках которой мужчины, основываясь на патерналистских позициях, удерживают женщин

на работе, которую они выполняют, однако не позволяют им подниматься выше и занимать

руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к

ухудшению отношения к ним.

2. Культура казармы деспотична и свойственна организации с множеством уровней

управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет

игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (как и всем, кто не

обладает реальной властью).

3. Культура спортивной раздевалки, в рамках которой отношения строятся на базе

специфических мужских интересов и представлений. К женщинам даже высокого положения

(например, принадлежащим к высшему руководству организации) демонстрируется

открытое пренебрежение. Мужчины не допускают их в свой круг общения.

4. Культура отрицания различий между полами отвергает дискриминацию, но

одновременно не видит реальных различий между женщинами и мужчинами, игнорирует

женскую сущность, семейные обязанности женщин, а потому требует от них тех же

достижений, что от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин. Идея равенства, основанная на

общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место

дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно

привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно

напоминают им, что они жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо внешне не принимает во внимание половые различия, ибо

во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой

конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы.

Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины-руководители бывают

более жестокими и беспощадными, чем мужчины.

М. Кета де Вире и Д. Миллер рассмотрели организационные культуры с точки зрения

психологических особенностей.

1. Параноидная культура характеризуется недоверчивостью и страхом, а отсюда 

чрезмерным контролем, широким применением систем слежения и централизацией власти.

2. Принудительная культура поощряет стремление любой ценой к совершенству,

избеганию ошибок и неопределенности. Решающая роль принадлежит здесь иерархии,

формальным отношениям, детальному планированию, действиям по схеме, тотальному

контролю, статусам. Такая культура не способствует видению перспективы и быстрым

изменениям.

3. Драматическая культура отличается тем, что члены организации стремятся к

внешнему успеху, сверхактивны, навязчивы, импульсивны, что приводит к нестабильности

отношений, хаосу и банкротству.

4. Депрессивная культура демонстрирует внутреннюю ориентированность персонала,

неуверенность в будущем, отсутствие стратегии, общую пассивность, стремление удержаться

за счет прежних достижений, неспособность принимать серьезные решения,

запрограммированность и бессистемность в текущих действиях. Организации, функционируя

как простейшие машины, выживают в стабильных, регулируемых условиях, вне

конкуренции.

5. Шизоидная культура характеризуется беспомощностью топ-менеджмента, а потому

переходом власти в руки управленцев среднего звена, преследующих личные цели и не

обращающих внимания на сотрудников.

Французские специалисты выделяют следующие типы организационной культуры:

1. Культура оранжереи характерна для государственных структур, не подверженных

влиянию рынка, а потому не интересующихся внешним окружением. Персонал в них

отличается безразличием к делу, бюрократизмом, конформизмом, стремлением сохранить

достигнутое.

2. Культура собирателей кокосов присуща мелким и средним предприятиям, где основа

системы ценностей  уважение к руководителю, ибо слабые экономические возможности не

позволяют по-иному мотивировать персонал.

3. Культура огорода распространена на крупных бюрократизированных предприятиях

(типа IBM) и характеризуется патернализмом по отношению к своим сотрудникам,

основанным на экономическом могуществе фирмы.

4. Культура французского сада является вариантом предыдущей. К людям здесь

относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы, и меньше с ними

считаются.

5. Культура крупных плантаций предполагает постоянное приспособление к среде,

поэтому поощряет гибкость и высокую степень мотивированости персонала. Присуща

концерну «Филлипс».

6. Культура лианы характеризуется минимальным аппаратом управления, ориентацией

каждого работника на рынок, высоким уровнем мотивации и развитым чувством

ответственности. Такая культура свойственна фирме «Эппл».

7. Культура кочующей орхидеи присуща рекламным агентствам и консалтинговым

фирмам. Она характеризуется гибкостью и изменчивостью, позволяющими работать с

разными типами крупных клиентов, быстро приспосабливаться к новым направлениям

деятельности.

8. Культура косяка рыбок отличает предприятия с высокой маневренностью и

гибкостью, меняющих стратегию и поведение в зависимости от конъюнктуры.

Исходя из особенностей коллективной (командной) работы персонала можно выделить

следующие типы организационных культур.

1. Комбинат предполагает беспрекословное подчинение под воздействием угроз

сильному лидеру, которому принадлежат решающее слово, власть и контроль в условиях

традиционной иерархии, жестких границ и структуры организации. Однако имеет место

преобладание групповых ценностей по сравнению с индивидуальными.

2. Клика основывается на том, что группа, стремящаяся к собственным целям,

достаточно неопределенная по составу и структуре, нестабильная, абсолютно доверяет

лидеру, обладающему видением будущего. Ценностями являются энергичность,

индивидуализм,

3. Кружок основывается на идентификации каждым себя с группой, строгом

распределении полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой

формализации, стандартах, нормах и процедурах, которые редко меняются, поэтому каждый

знает, что и как делать. Для такого коллектива руководство задает только цели. Лидер

выступает в роли наставника или посредника во взаимоотношениях с администрацией;

источником его влияния служит высокий статус.

4. Команда ориентирована на эффективное достижение конечного результата,

характеризуется полной информированностью всех (каждый знает, что делать, и делает, что

надо), открытым обсуждением проблем, изменением по мере необходимости целей. Лидер

гибок, содействует контактам и сотрудничеству, соединению личных и организационных

целей.

Для руководства людьми также важно учитывать подход к индивидуальной культуре,

разработанный в 1960 г. Оллипортом, Верноном и Линдзи. В его основе ориентация на

главные ценности, исповедуемые человеком:

 истина, знания, система (теоретический человек);

 порядок, полезность, дело (экономический человек);

 красота, гармония, социальная польза, всеобщее благо, взаимопомощь (эстетический

человек);

 лидерство, карьера, власть, конкуренция (политический человек);

 вера (религиозный человек).

Национальные аспекты культуры

Сегодня руководителям все чаще приходится сталкиваться с национальными

культурами. Это происходит как в процессе деловых переговоров, визитов за рубеж, так и в

работе с персоналом, который во многих организациях частично состоит из гастарбайтеров,

или натурализованных иностранцев. Люди с разной национальной культурой рассматривают

окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.

Поскольку любая национальная культура уникальна, ибо складывается под влиянием

огромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных

факторов, методы управления не могут автоматически переноситься из страны в страну.

В то же время в эру глобализации произошла экспансия западной (прежде всего

американской) культуры. На почве этого имеет место сближение культур, появление в них

многих общих элементов. Вместе с тем усилилась и дивергенция (особенно в исламском

мире).

Национальные культуры во многом различаются по тому, в какую группу отнесены их

основополагающие ценности.

Приведем примеры моделей организационной культуры ряда основных стран мира с

учетом этого обстоятельства.

Национальными американскими ценностями считаются:

 семья;

 уважение к властям, законам, работодателям;

 вера в бизнес;

 интересная работа и осознание полезности вклада;

 справедливость оценки труда руководителем;

 возможность участия в принятии решений;

 стабильность занятости;

 размер оплаты труда;

 уважение к личности, образованию и профессионализму;

 активность и проч.

Американской модели организационной культуры свойственны:

 жесткий прагматизм, требование реального полезного дела;

 ориентация на деньги;

 деловитость;

 динамизм, стремление к обновлению;

 уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;

 индивидуализм, самостоятельность, ответственность;

 дружелюбие, откровенность, искренность;

 разделение делового и личного;

 патриотизм.

Для деловой западной культуры в целом, где выделяются англоязычный, германский,

романский, скандинавский кластеры, характерны:

 предприимчивость, инициатива;

 научное и рациональное обоснование и демократичность процесса принятия решений;

 индивидуализм;

 участие работников в управлении, принятие ими на себя ответственности;

 серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

 эмоциональная вовлеченность в дело;

 широкое использование норм, правил, предписаний;

 творчество, саморазвитие.

Английскую модель деловой культуры характеризуют:

 прагматизм, ориентация на дело, на здравый смысл;

 нелюбовь к умозрительным проектам;

 обтекаемость, гибкость;

 чувство собственного достоинства;

 терпимость к чужим взглядам и убеждениям;

 уважение к традициям;

 эгоцентризм.

Французская модель деловой культуры предполагает:

 интеллект, любовь к искусству, гармонии, красоте;

 нерешительность в деловой сфере;

 конфликтность, нелюбовь к компромиссам (отсюда попытки все втиснуть в рамки

регламентов и законов);

 раскованность людей, свобода их от условностей.

Восточной культуре в целом свойственны покорность власти, авторитаризм,

значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между

элитой и массами.

Китайская модель деловой культуры подразумевает:

 повиновение, терпение и упорство;

 допустимость обмана;

 невнимание к качеству;

 приверженность ритуалам и чинопочитанию;

 чувствительность к шутке и юмору;

 клановость.

Культурный стереотип исламских стран отличает:

 создание обстановки неторопливости, дружественности, доверия;

 ориентация на работу, а не на результат;

 избегание конфронтации и критики других;

 уважение к скрытому проявлению силы;

 гордость, боязнь потерять лицо;

 повышенная эмоциональность;

 предельная чувствительность к интонациям, смене направления разговора.

Основанная на ней модель управления персоналом предполагает:

 мотивирование не столько стремлением к достижению поставленных целей, сколько

дружескими отношениями и проявлением власти;

 большую роль социальных условностей;

 приоритет роли личных отношений;

 семейственность;

 игнорирование затрат времени;

 чинопочитание.

Для японского культурного стереотипа характерно:

 безграничное трудолюбие и терпение;

 стремление к красоте и совершенству;

 сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;

 коллективизм;

 честность;

 самообладание, дисциплинированность;

 вежливость, аккуратность;

 опрятность, чистота;

 организованность;

 добросовестность, исполнительность.

Основанная на нем модель управления персоналом предполагает:

 коллективную ответственность;

 ротацию кадров;

 доверие подчиненным;

 защиту всех работников;

 планирование карьеры;

 гибкость, адаптивность, рационализм;

 лояльность организации.

Особенности российского менталитета и культуры:

 приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

 предпочтение неформальных регуляторов деятельности формальным;

 понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к

социальной дифференциации;

 отношение к работе как смыслу жизни и как средству заработка;

 нравственность;

 инициативность, предприимчивость, способность выручить себя в критической

ситуации;

 уважение к традициям;

 независимость, способность не потерять себя в условиях кризиса;

 самопожертвование, готовность помогать другим в ущерб себе;

 настойчивость, умение оказывать влияние, достигать успеха;

 соблюдение равноправия;

 игнорирование правовых ограничений, вседозволенность;

 отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью

(государством, коллективом);

 крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт

(коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и

расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности;

бунтарства и покорности);

 сложность возложения ответственности на конкретных лиц.

Например, в России, в отличие от Запада, совместная работа проходит в условиях нечеткого

распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу).

Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений (что

освобождает от ответственности за их результаты). Этому во многом способствует проводимая

администрацией политика закрытых дверей, обращение руководства к людям только в безвыходных

ситуациях.

В России не стала еще столь очевидной зависимость между успехами предприятия и культурой,

которая заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня),

оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей

остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование

интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж

затем к заботам об общей пользе).