Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
одну из трех категорий:
- личная беседа, в ходе которой работник «градуируется» по его профессиональным умениям,
способностям и т.д. В личной беседе грейд не оценивается - оценивается работник,
занимающий конкретное рабочее место. Такая система оценки типична для профессионального
спорта и индустрии развлечений.
- оценка всей работы - это сравнение ценности конкретной работы с ценностью других работ
внутри компании. Этот подход не является аналитическим, в том смысле, что детали и
элементы работы отдельно не анализируются - работа рассматривается в целом.
- сравнение по факторам: компоненты работы анализируются и оцениваются по относительной
ценности каждого фактора деятельности. Оценки по всем факторам суммируются и
подсчитывается общий балл для конкретной работы.
Каждая из этих систем требует точной оценки весомости конкретной работы для всей
организации, то есть определяются характерные черты конкретной работы, которые делают ее
более или менее ценной, чем другие виды работ. В прошлом к характерным чертам относили:
размер бюджета; сложность решений, принимаемых работником на рабочем месте; число
сотрудников, которыми нужно управлять; знания, необходимые для осуществления конкретной
работы, и т.д. Объективно: характерные черты - это содержание работы. В настоящее время
некоторые компании в оценку и грейдинг включают положение о том, как выполняется работа.
Именно в этом случае компетенции становятся «гвоздем программы».
При подходе, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку и грейдинг включать
факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и
управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в процессе
грейдинга - введение в грейдинг «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то
есть какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?»
Когда работа анализируется с целью оценки, нужно исследовать те особенности работы,
которые организацией уже признаны важными. Если в организации существует модель
компетенций, то разумно принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для
выполнения работы. Но здесь нужна некоторая осторожность.
Многие модели компетенций разделены по уровням, но уровни редко определяются только на
основе грейда, поэтому связь между грейдом работы внутри организации и уровнем
компетенций, необходимым для выполнения этой работы, не всегда однозначна.
Мы выступали против использования грейда для установления уровней компетенций в главе
«Что мы понимаем под «компетенциями?»» (глава 1). То же самое, только наоборот, можно
сказать в этом разделе. Не следует использовать уровни компетенций для выстраивания
структуры грейдинга. Модель компетенций предназначена для установления различных
уровней стандартов поведения внутри каждой компетенции. Некоторые компетенции могут
иметь отличное от других число уровней. Та же самая работа может оказаться на разном
уровне в разных компетенциях.
Рисунок 5 иллюстрирует девять различных уровней компетенций. (Это не относится к Модели
компетенций в Приложении к этой книге.) Связать уровни компетенций в этой модели с
грейдами было бы трудно, потому что не все компетенции состоят из одинакового числа
уровней. Например: невозможно сказать, что все работы старших менеджеров находятся на
Уровне 4, потому что только две компетенции, необходимые старшим менеджерам,
поднимаются до этого уровня. Рисунки 6 и 7 показывают два профиля работы, накладываемые
на общую модель. Первая соответствует работе низшего персонала, вторая - деятельности
старшего персонала. Затемненные области указывают требуемые уровни компетенций.
Ни в одном из этих двух примеров работы не требуют всех компетенций одного и того же
уровня. Мы можем отметить, что работа в Примере 2 (рисунок 7) действительно требует более
низкого уровня компетенции 5, чем работа младшего персонала. Чтобы непосредственно
связать уровни компетенций с грейдами работ, потребовались бы всевозможные манипуляции с
моделью компетенций или с системой грейдинга. Такой вариант не подходит.
Рисунок 5
ГРАФИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ В ОСНОВНОЙ МОДЕЛИ
Рисунок 6
ПРИМЕР 1: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ТРЕБУЕМОЙ
КОМПЕТЕНЦИИ
Рисунок 7
ПРИМЕР 2: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ТРЕБУЕМОЙ
КОМПЕТЕНЦИИ
Лучший способ использования модели компетенций - соотнесение уровней компетенций с
другими характеристиками. Например, через выставление оценок различным компетенциям и
уровням и последующее включение общих результатов в баллы, полученные при оценке других
характерных черт работы.
Этот способ может показаться разумным и простым, но при этом возникает ряд вопросов:
1. Сколько оценок нужно выставлять на различных уровнях?
2. Можно ли все компетенции оценить как равноценные или какие-то одни из них ценнее
других, и поэтому стоит принимать во внимание и «весомость» каждой компетенции?
3. Можно ли одну и ту же компетенцию - или уровень компетенции - оценивать по-разному
в различных видах работ?
4. Откуда брать эталоны для сравнения?
Для получения ответов на эти вопросы нужно собрать дополнительную информацию и провести
ее анализ. Но если все это выполнить, то можно получить всестороннюю, хорошо выстроенную
систему оценки.
Некоторые компании используют альтернативный промежуточный подход, который
заключается в том, что профили компетенции для каждой работы накладываются на
квалификационную систему грейдов. Затем полученная информация используется, чтобы
увязать результаты разных элементов (включая оценку исполнения) с уровнем оплаты, которую
следует назначить работнику. Решение об оплате в этом случае должно учитывать и динамику
уровней компетенции. Пример. Работа может требовать компетенции на Уровне 2. Поэтому
работники, которые не достигли этого уровня компетенций, могут оплачиваться ниже тех, кто
достиг необходимого уровня. Если требования компетенций взять за основу системы оценки
работы, то модели компетенций могут помочь в сборе информации. Модель может задать
структуру информации, отражающей требования к каждой работе. Если оцениваемые работы
уже имеют профили компетенций, то стандарты поведения можно использовать для
построения опросников или интервью. Работа, требующая Уровня 2 по компетенции
«ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование», представленная в «Приложении», предполагает
такие вопросы работникам:
- Как человек, выполняющий эту работу, оценил бы ресурсы, необходимые для выполнения
плана?
- По каким планам целесообразно работать на этом рабочем месте?
- Каков порядок внесения изменений в планы при возникновении непредвиденных
обстоятельств на рабочем месте?
- Как необходимо доводить планы действий до работника?
- Кто входит в круг людей, которые должны доводить планы действий до подчиненных?
Такие вопросы нужно тщательно продумывать, чтобы быть уверенным, что информация
собирается о работе, а не о человеке, осуществляющем работу. Информация, которая
собирается с помощью приведенных вопросов, затем объединяется с информацией, собранной
другими способами, которыми пользуются в компании.
Когда работы оценены, нужно проверить соответствие оценок требованиям квалификационной
системы. А эти системы очень разные в разных организациях. Квалификационные системы
могут основываться на:
1. точно установленных иерархиях. Например, по грейдам от 1-го до 10-го, где 1 - самый
низкий, а 10 - самый высокий иерархический ранг
2. различных типах работы. Например: управленческая, техническая, канцелярская,
исполнительская
3. уровнях внутри грейдов. Например: четыре различных уровня внутри каждого грейда (работа
1 -го уровня - грейд стажера, 2-го - практика, 3-го - эксперта, 4-го - коуча)
4. ролях. Например: исследователи, консультанты, старшие
консультанты, партнеры и компаньоны профессиональной
организации.
Компании могут придерживаться различных систем грейдинга, чтобы соответствовать
различным задачам внутри разных сфер бизнеса.
Когда система грейдинга хорошо отработана, ее правомерно используют для определения
размеров оплаты. Не только сами системы грейдинга бывают разными, методы окончательного
исчисления оплаты по системе грейдов тоже могут быть различными. В конечном счете оплата:
- устанавливается точно по каждому уровню (грейду), т.е. все сотрудники одного уровня будут
получать одну и ту же базовую оплату
- устанавливается диапазон между минимальным и максимальным размером оплаты, т.е.
сотрудники одного уровня (грейда) могут получать разные оплаты, но не меньше минимальной
и не больше максимальной
- обговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести
компании.
Уровень оплаты, согласованный с системой грейдов, время от времени меняется. Многие
компании регулярно обсуждают и устанавливают новые уровни оплаты (обычно каждый год).
Но сама система грейдинга, как правило, остается постоянной, если не меняется сама
компания.
Когда согласованы система грейдов и уровни оплаты, деятельность людей, которые занимают
конкретные рабочие места, требует оценки. Результат оценок затем служит основой решения
об уровнях оплаты, которую работник будет получать.
Оплата
Существуют различные формы оплаты. Они включают:
основную оплату
комиссионные вознаграждения
бонусы
участие в прибылях
пособия.
Многие из этих форм оплаты будут зависеть от срока работы (например: некоторые бонусы
выдаются только тем сотрудникам, которые проработали в компании определенное время,
независимо от персонального грейда}. Другие формы оплаты напрямую зависят от грейда
работы, которую выполняет сотрудник (например: некоторые денежные пособия
выплачиваются только работникам определенного грейда).
Некоторые формы оплаты связываются с непосредственным исполнением работы сотрудником
(например: постоянная основная зарплата плюс комиссионные за конкретные достижения).
Модели компетенций хорошо помогают в определении оплаты там, где оплата связана с
качеством выполненной работы.
Главное преимущество использования компетенций для установки сетки оплаты в том, что они:
- связывают исполнение работы с вознаграждением - открыто выделяют ценность
конкретных видов работ - демонстрируют важность профессионального развития сотрудника
для повышения вознаграждения.
Связь исполнения работы с вознаграждением
В настоящее время ведется много дебатов о том, нужно ли напрямую связывать исполнение
работы с оплатой. Ключевой вопрос этих обсуждений: следует ли вознаграждать людей за
прошлое исполнение или же оплата должна мотивировать людей работать хорошо в будущем,
или важно то и другое. Позиция, которая вызывает менее жаркие споры, такова: недостаточное
вознаграждение (а это определяется самим работником), не соответствующее приложенным
усилиям и сложности работы, оказывает демотивирующее воздействие на человека. Мы не
станем излагать свою позицию в этих дебатах, но для целей этой главы допускаем: исполнение
работы во всех ее аспектах действительно должно влиять на размер оплаты, и организации,
которые учитывают связь между ними, как правило, не только сохраняют этот принцип, но и
стремятся, насколько только возможно, сделать саму эту связь максимально объективной.
Большинство систем оплаты, основанные на соблюдении нормативов PRP (Performance - related
pay), требуют, чтобы качество исполнения работы соотносилось с целями и задачами
деятельности, и чтобы оценка работы была связана с размером оплаты, которую работник
получает. Предмет анализа и оценки исполнения уже рассматривался в нашей книге (главным
образом в главе 4). Этот раздел посвящен тому, как результаты оценки измерения достижений
можно связать с оплатой.
Результаты анализа и оценки исполнения целесообразно представить в форме одного или
нескольких рейтингов. Рейтинги могут основываться на том, что достигнуто, или на том, как
это достигнуто, или на том и другом. Во многих системах оплаты, которые учитывают и
исходные, и выходные данные, конечный результат выражается одной цифрой или буквой,
которые появляются при объединении рейтингов, присвоенных обоим элементам.
Какой бы рейтинговый подход ни использовался, должна существовать связь между рейтингом
(т.е. исполнением работы) и решением об оплате. Как бы ни рассматривалась оплата - как
мотиватор или как вознаграждение, - каждый сотрудник должен быть уверен, что оценка
исполнения работы, безусловно, будет связана с оплатой.
Связь между оценкой исполнения и зарплатой должна соединяться с грейдингом и политикой
оплаты работ. Например: если компания установила, что наибольшая оплата будет у тех
сотрудников, у кого наивысшие баллы за исполнение работ, то эта установка должна не только
соблюдаться, но еще и быть очевидной для всех. Этот подход, разумеется, предполагает, что
политика грейдинга (по грейдам и уровням) - верна, справедлива и неуклонно выдерживается.
Несоответствие между исполнением работы и политикой оплаты может стать сигналом к тому,
что политику следует пересмотреть!
Доводя до сотрудников политику оплаты и грейдинга, целесообразно ссылаться на модель
компетенций, если это необходимо. Как и при грейдинге, использование компетенций для
связи исполнения с оплатой повышает продуктивность модели компетенций во всех аспектах
управления персоналом. Это поднимает и весомость стандартов поведения при исполнении
работы.
Оплата, связанная только с компетенциями, теряет влияние на действительные результаты
работы. Например: если сотрудник хорошо проявил себя - при планировании и принятии
решений, при работе в команде и влиянии на других работников, - но не достиг целей продаж,
то организации следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит. То же самое можно
сказать и при оплате только по результатам. Например: если работник выполняет планы
продаж, но достигается это за счет громадных затрат рабочего времени из-за неумения
планировать свою деятельность и за счет напряжения всех, кто встретился на пути этого
продавца, то организация, использующая модель компетенций, опять-таки должна спросить
себя: действительно ли она ценит стандарты поведения, которые записаны в модели
компетенций.
Если компания заявляет, что для нее компетенции важны, то разве допустимо не связывать
компетенции с политикой оплаты?!
Неясное информирование
Международная компания электронных товаров ввела программу развития, основанную на
компетенциях. Однако, большинство сотрудников получили повышение в оплате и бонусы,
основанные главным образом на результатах, достигнутых за счет продаж продукции.
В компании некоторая работа по разъяснению связи компетенций с оплатой и грейдингом
проводилась, но ничего не делалось, чтобы донести понимание важности компетенций до тех,
на кого связь оплаты с компетенциями будет распространяться.
Когда сотрудники получили по программе развития компетенций обратную связь по
стандартам своего поведения, они поставили под сомнение советы, предложенные экспертами.
Оплата по результатом продаж оказалась для людей более реальной и нужной, чем советы
специалистов по обучению и развитию.
Зашоренность
Несколько лет назад международный банк начал разрабатывать схему оплаты, полностью
основанную на компетенциях, сделав при этом неверное допущение: если люди что-то делали
правильно, то они всегда все правильные вещи будут делать правильным образом. Схема была
разрекламирована в Соединенных Штатах, но спустя три года от нее все-таки отказались.
Люди в организации быстро поняли, что вознаграждение связывалось с развитием, а не с
деятельностью и результатами. Некоторые сотрудники максимум времени отдавали развитию,
потому что вознаграждали их именно за это. И вот последствия неверной постановки задач:
цена развития подскочила, результат работы снизился, а издержки увеличились.
Сделать оценку работы открытой
Многие системы оценки работы сложны и, чтобы понять эти системы и использовать
эффективно, специалистов, которые занимаются анализом и оценкой работы, нужно
тренировать с помощью разных методик. Это превращает оценку работы в нечто таинственное
для большинства сотрудников компании. И как бывает со всеми тайнами, фольклор
«додумывает» их. Хотя оцениваются именно рабочие места, но сотрудники знают и понимают,
что оплата работы будет зависеть от того, как оценят их на рабочем месте. Если сотрудники
считают, что бюджеты и численность персонала, которыми они управляют, влияют на отличие
одного грейда от другого, то существует опасность: при переоценке рабочего места образуется
уклон в пользу этих критериев работы. Возможно, это одна из проблем сегодняшних
организаций, суть которой в том, что сотрудники вместо использования каждого, даже
минимального, шанса «продвижения» стремятся к тому, чтобы их работе присвоили новый
грейд!
Преимущество применения к грейдингу и к оценке работы подхода с основой на компетенциях
в том, что модель компетенций открыта каждому. Совершенно ясно, что компетенции по ролям
каждого работника используются не только во время найма на работу. Компетенции вносят
свой вклад в грейд рабочих мест и помогают разработать программу достижения высоких
результатов деятельности. Очевидно, что некоторые аспекты системы оценки работы всегда
остаются «закрытыми», но надо делать шаг за шагом в направлении открытости.
Вознаграждение за перевыполнение
Мы уже упоминали, что некоторые компании используют модель компетенций для создания
грейдов работ, чтобы упростить решение проблемы уровней оплаты. Очевидно, что каждая
работа требует множества различных компетенций, поэтому компании надо выбрать, какую
(или какие) компетенцию (или компетенции) напрямую связать с оплатой сотрудников.
Если вознаграждается достижение определенного уровня компетенций, то нужно рассмотреть
действия компании при превышении сотрудником требуемого уровня компетенций. То есть
ответить на вопрос: желает ли компания платить больше за уровни компетенций,
превышающие те, которые необходимы для выполнения текущей работы? Могут наступить
такие времена, когда организация станет лелеять таланты из-за необходимости сохранения
преемственности профессионального потенциала, или когда будет поощряться сама культура
профессионального совершенствования. Но и тогда, когда все это желательно, организации
следует осознавать:
как люди могут превзойти какие-то нормативы
кто будет оценивать качество исполнения
что случится, если превышение компетенций достигнет уровней, которые окажутся за
пределами лимитов оплаты конкретного грейда
Существует баланс, который нужно выдерживать при оплате превышения необходимых
уровней компетенций. Это баланс между необходимостью вдохновлять людей на улучшение
работы в интересах организации и опасностью поднять уровни компетенций выше требуемых в
кратко- и среднесрочной перспективе деятельности организации. Существует еще и проблема
оплаты компетенций или уровней компетенций, которые достигшие их сотрудники никогда не
будут использовать в работе. Это может привести к тому, что платить за подобные
«достижения» придется больше, чем позволяет бюджет.
Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией
Переплата
При схемах оплаты, которые предусматривают повышение основной зарплаты за достижение
высокого уровня компетенций, очевидным следствием является то, что работники с высокими
достижениями должны оплачиваться намного выше, чем менее «продвинутые» их коллеги того
же грейда.
Такое различие - это, в принципе, позитивный результат. Но что произойдет, если
высококвалифицированный работник не будет использовать все компетенции, которыми он
обладает? Некоторые организации к личным достижениям сотрудников могут отнестись как к
цене прогресса, которую они готовы заплатить, но такой «прогресс без практической отдачи»
может привести многие фирмы к неприемлемо высоким затратам.
Один из способов вознаграждения достижений в компетенциях - создание стимула развития
без вознаграждения личного прогресса деньгами. Например: если развитие человека связать с
бескорыстным личным желанием достичь компетенций выше уровня, нужного для текущей
работы, это не только будет стимулом развития, но и ограничит усердие тех, для кого развитие
карьеры является всепоглощающим мотиватором. Если финансовые вознаграждения признать
важным фактором прогресса, то организация может усилить основную оплату бонусами.
Например: можно ввести одноразовое вознаграждение за достижение новой компетенции.
Таким образом, достижения оплачиваются без увеличения бюджета оплаты персонала на
долгий срок. Но некоторые проблемы (например: почему людей надо мотивировать на
достижение высоких уровней компетенций, какой может оказаться выгода организации от
повышения компетенций персонала в долгосрочной перспективе и т.п.) нужно четко осознать
до введения конкретной схемы вознаграждений за профессиональное развитие.
Оплата всей команде и отдельному работнику
Многие организации в своей деятельности все большие надежды возлагают на командную
работу. Сейчас, когда многофункциональные команды, матричный менеджмент, центральные и
периферийные рабочие структуры становятся все более модными, возникает понимание того,
что успех организации достигается, прежде всего, через командную работу, а не через
произвол отдельных личностей, искусственно названных «командой» только потому, что они
«докладывают» и подчиняются одному и тому же менеджеру.
По мере того, как опора на команды становится все сильнее, вопрос о том, как вознаграждать
людей, работающих в них, все чаще ставится в повестку дня специалистов по оплате и
вознаграждению. Как мотивировать эффективную деятельность и платить за исполнение
работы на уровне одного сотрудника, когда утверждается командный стиль деятельности?
Этот вопрос становится особенно важным в компаниях, где модель компетенций установлена и
сфокусирована на общих компетенциях, которые, как ожидается, будут выполняться каждым
сотрудником. Может оказаться, что в этих обстоятельствах к проблеме оплаты добавится
третий элемент. Вопрос касается не только достижения целей одним работником (и не только
компетенций одного работника), но и того, как работает команда в целом, продвигаясь к
целям, стоящим перед нею.
Оплату в этих обстоятельствах можно разделить на три элемента: персональную базовую,
бонус за командный вклад, вознаграждение за личный вклад в работу команды.
Если компания доверяет членам команды коллективно управлять ресурсами и принимать
решения (в пределах оговоренных параметров), то оплата команды может основываться на
результатах деятельности, а индивидуальная зарплата - на том, как эта работа проводилась.
Исполнение работы оценивается по требованиям, заранее установленным компанией для всей
организации и для всех команд. В хорошо сплоченной команде можно установить, что любое
невыполнение плана одним работником адресуется всей команде и сказывается на каждом из
ее членов, поскольку влияет на общую оплату команды. Оценка исполнения работы на
индивидуальном уровне в таких условиях может полностью основываться на индикаторах
поведения, предусмотренных в модели компетенций. Мы пока не видели, чтобы какая-то
компания использовала такой подход: с интересом ожидаем и хотим увидеть, как эта проблема
все-таки разрешится.
Развитие и вознаграждение
Одним из недостатков соединения исполнения работы с ее оплатой является путаница, которая
возникает при обсуждении неприемлемого исполнения. Признание того, что компетенция - это
в некоторых случаях не самый сильный аргумент, может привести к отказу от повышения
оплаты за развитие, и все может закончиться тем, что люди снизят требования к своим
компетенциям или вообще избавятся от идеи непрерывного повышения собственных
компетенций.
Соединение качества исполнения с оплатой создает путаницу и для менеджера, который
может утратить влияние на мотивацию своих сотрудников.
Проблему можно решить постановкой конкретных целей на учебу персонала. Это особенно
полезно по отношению к стажерам, от которых не ожидается достижения результатов и
компетенций того же уровня, какого достигли опытные коллеги, формально равные по
должности. Цель учебы может предусматривать достижение в конкретные сроки
определенных уровней компетенции или результатов при заранее оговоренной поддержке. При
этом допускается, что стажеру платят пониженное вознаграждение, пока он достигает
приемлемого рейтинга исполнения и пока происходит его профессиональное развитие.
Методика постановки целей обучения обсуждается в главе об обучении и развитии (глава 5).
Другой способ разрешения проблемы оплаты - разделение решений о достижении целей
сотрудником и решений о необходимости развития сотрудника. Если цели работы ясно
установлены, то оценить исполнение в соответствии с целями сравнительно легко. Оценку
исполнения вполне можно использовать при определении оплаты. А необходимость и предмет
обучения и развития следует обсуждать в другое время и в другом цикле работы с персоналом.
Пока оплата и исполнение будут тесно связаны, проблема исполнения работы и развития
никогда не будет разрешена полностью. Но существуют способы сведения к минимуму
путаницы в оплате исполнения работы. Важно, чтобы компании хорошо обдумали, как они
собираются решать проблемы оплаты сотрудников.
Выводы
Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, которые соединяются в одну проблему,
делает эту проблему неразделимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании
установить относительную ценность работы сотрудника и ценность самого сотрудника. Цена
работы и цена роли определяются по их относительному положению в системе грейдинга.
Ценность работников определяется работой или ролью, которую они выполняют в компании.
Другими словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают.
В этой главе мы сосредоточились на связях, которые многие организации устанавливают
между оплатой и исполнением работы (PRP). Например: уровень финансового вознаграждения,
которое работник получает, напрямую связан с качеством исполнения работы. Существуют
много причин, по которым организации вводят PRP, и множество разнообразных факторов,
которые влияют на то, как система оплаты создается и как действует. Оплата с основой на
компетенции устанавливает прямую связь между рейтингом компетенции и оплатой. Элемент
компетенций присутствует и в PRP, поэтому организации, которые при оценке исполнения
оценивают компетенции, связывают оплату как с рейтингами компетенций, так и с
результатами. То есть: при оплате учитываются и результаты, и способ их достижения, и
квалификация работников.
Очень немногие организации используют только компетенции для оценки весомости
деятельности и для разработки системы грейдов. В большинстве случаев вклад, который
компетенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину
деятельности более полную, чем набор результатов, полученных при осуществлении работы.
Если компетенции используются в разнообразной деятельности по управлению людьми, то это
говорит о том, что стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко.
Если оценка весомости работы строится на оценке ее элементов, то включение компетенций в
этот процесс вполне разумно.
Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты. На
уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата- это финансовое вознаграждение, которое
работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с
компетенциями, даже в системе PRP. Например: некоторые бонусы могут вручаться независимо
от грейда и качества исполнения работы сотрудником. Но там, где собственно исполнение
важно, оно связывается с компетенциями, а сами компетенции оцениваются.
Проблема оценки качества исполнения рассматривалась в главе 4. Но если оценка исполнения
связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком понимании
всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по результатам работы упускает важный
аспект: как работа выполняется.
Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный аспект:
получение результатов. Оплата и грейдинг - это очень сложные проблемы. Не существует
ясного и единого способа «правильного» разрешения этих проблем. Главное, в чем
компетенции могут сыграть положительную роль, - это достижение большей полноты
информации, используемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому
компетенции - всего лишь один из факторов этого процесса, а не сам процесс. Организации,
которые применяют комплексный подход, то есть учитывают модели компетенций и
результаты исполнения, нуждаются в подтверждении ценности стандартов поведения во всех
процессах управления людьми, включая оплату и грейдинг.
Глава 7.
Заключение
- Основания
- Разработка модели компетенций
- Использование компетенций в практике
- Вклад компетенций
- Что дальше?
Основания
Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в
различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному
приложению. Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и
развитии, при оплате и грейдинге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех
этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты
использовались в разных целях. Компетенции обещали привести к одному набору критериев
для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и использовать все люди,
занимающиеся менеджментом.
Модель компетенций далека от того, чтобы считаться истиной в последней инстанции, но она
внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не
хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше
много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих
определенных результатов. Наступило время, когда стало очевидно: именно требования к
высококачественным продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес
обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять
преимущество на рынке.
Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к
модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы:
- зачем нужна модель компетенций
- как эта модель будет использоваться
- что компетенции могут дать и чего они дать не могут
-что пользователи модели ожидают от компетенций.
В нашей книге мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд инновариантов
по эффективному использованию компетенций:
-избегать путаницы в определении компетенций
- построить компетенции так, чтобы использовать их было легко
- понимать роль компетенций при применении их в практике менеджмента
-создавать компетенции, соответствующие стандартам качества, принятым к реализации.
Упомянутые здесь стандарты качества означают, что модели компетенций должны:
быть ясными и легкими для понимания
быть актуальными для всех сотрудников, кто будет пользоваться ими
учитывать возможные изменения
содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения),
которые не пересекаются один с другим
быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.
Только тогда, когда цель разработки и введения модели компетенций ясна и стандарты
поведения поняты, - только тогда организация может подумать о введении модели
компетенций в действие.
Разработка модели компетенций
Использует ли организация эталонную модель компетенций, составленную где-то, или же ту,
которая создана и приспособлена к обстоятельствам собственной компании - в любом случае
решение о введении компетенций принимает сама компания. Использование модели «с полки»
избавляет от необходимости включаться в процесс конструирования модели и сводит к
минимуму затраты при ее внедрении. Компания, безусловно, может принять компромиссное
решение, приспособив модель "с полки" к своим условиям (особенно это касается заявленных
компанией ценностей и корпоративной культуры). Идеальный вариант: стандарты поведения в
модели компетенций подтверждают поведение, которое персоналом считается достойным.
Однако, как уже не раз упоминалось, цели и способ использования модели компетенций
следует скоординировать со множеством разных обстоятельств (наличие ресурсов, размеры
бюджета, имеющееся в распоряжении время и т.д.). Если же организации конструируют
собственные модели компетенций, то эти модели следует: строить строго в соответствии с
разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством
специалистов, обладающих необходимыми навыками. В главе 2 мы установили три ключевых
принципа, обеспечивающих высокое качество модели. Эти принципы:
1. Включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с
моделью.
2. Информирование участников о том, что и почему происходит.
3. Стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для всех,
к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия применения
на практике.
Мы перечислили и те шаги, которые необходимо осуществить при создании модели
компетенций. Чтобы создать плодотворную модель, подход к ее созданию должен быть точным
и структурированным; при этом нужно принять во внимание ряд уточняющих установок:
- что создается - общая модель компетенций или целый пакет специальных моделей для
использования в разных подразделениях организации
- предусматриваются ли разные уровни внутри каждой компетенции, чтобы стандарты
поведения можно было свести в типовые группы
- будут ли все установленные уровни возрастающими (т.е. такими, в которых стандарты
поведения «низких» уровней обязательно входят в стандарты «более высоких» уровней).
Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой и введением моделей
компетенций, - где будет использоваться конкретная модель компетенций и как она вольется в
политику и процесс деятельности организации. В этой книге мы рассмотрели четыре ключевых
случая применения модели компетенций в управлении персоналом:
1. отбор
2. оценка исполнения работы
3. обучение (тренинг) и развитие
4. оплата и грейдинг (аттестация).
Использование компетенций в практике
Отбор
В главе 3 мы обсуждали, как организации могут использовать компетенции для установления
соответствия между людьми и требованиями работы до назначения конкретных людей на
конкретные рабочие места.
Наилучший вариант гармонии: претенденты на определенную работу показывают, что они
способны, во-первых, получить результаты, ожидаемые от конкретной работы; во-вторых,
результаты могут получить так, как необходимо организации. Компетенции помогают
осуществлять процесс отбора: определять модель, по которой можно оценить именно эту часть
требований, - выявить, как достигаются результаты. Но использование при отборе только
компетенций не гарантирует принятия безупречных решений, потому что кроме поведения в
процессе деятельности проявляются и другие факторы, которые следует принимать во
внимание.
Оценка эффективности исполнения работы
При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых
оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и
измерение результатов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники,
которые не только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как
предписывают корпоративные ценности организации и ее подход к бизнесу.
Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой
исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на
исполнение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от
правильности действий в процессе работы. Другими словами: общая оценка и измерение
эффективности исполнения работы сотрудником требуют понимания более содержательного
контекста, чем поведение сотрудника в процессе работы.
Обучение и развитие
В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и развития. Первая - определение
достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач
организации. Вторая - определение необходимости развития компетенций для выполнения
будущих задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех
основных стадиях обучения и развития: от выявления необходимости обучения и развития до
разработки программы обучения и развития и оценки результатов проведенных обучающих
мероприятий, а также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через
структурированные программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на
уровне компетенций или на уровне компонентов, которые вносят вклад в компетенцию. Но мы
повторим нашу точку зрения: использования только компетенций в процессе обучения и
развития недостаточно, чтобы сотрудник приобрел необходимые знания и навыки.
Приобретение полного набора знаний и навыков зависит от многих факторов.
Оплата и грейдинг
Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату и с
качеством исполнения работы. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабатываются
на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны
представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказывали
в этой книге, существенны - оценка работы и те сферы менеджмента, в которых компетенции
используются менее всего.
Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шкале эталонного исполнения и не
включает оценку качества работы с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим
образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной
оплаты, которую сотрудник должен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только
на достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к
превышению бюджета зарплаты, который не обосновывается сравнением зарплат с
результатами работы сотрудников в интересах организации. При рассмотрении оплаты и
грейдинга, кроме компетенций, необходимо принимать во внимание и множество других
факторов.
Вклад компетенций
В этой книге мы показали, что хорошо составленная модель компетенций может внести
существенный вклад в приложении к любым областям, которые мы обсуждали. В определенном
смысле, верно то, что одна модель компетенций распространяется на все случаи применения.
Мы также показали, как разные сферы менеджмента могут быть усилены введением
компетенций в ключевые точки процесса управления персоналом. Модели компетенций могут
помочь:
- в сборе информации
- в анализе и оценке исполнения
- в принятии решений.
Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в
создании инструментов и методов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения
фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об
алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при
определении денежного вознаграждения работников.
Ключевой мыслью, которая проходит через всю книгу, является та, что хотя все обсуждаемые
способы применения компетенций в управлении людьми строятся на использовании
компетенций описанным нами способом, но в целом компетенции сфокусированы на
ограниченном секторе управления: они сосредоточены только на поведенческом аспекте
исполнения работы. Поведение - чрезвычайно важный фактор, но и другая информация
существенно важна в разных приложениях. «Другая» информация включает следующие
моменты:
- что человек делает и каких результатов достигает
-контекст, в котором сотрудник действует
- личные факторы, которые влияют на исполнение работы
- организационные факторы компании, которые влияют на исполнение работ.
Но и при разнообразной информации о стандартах поведения нет гарантий в успехе, потому
что для успеха в делах требуются:
- соответствующие приемы
- совершенные и эффективные инструменты
- опытные исполнители.
Эти требования особенно важны там, где вводится общая модель компетенций. Этот тип
модели по своей природе является предельно общим, построенным на широких обобщениях