Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
дополнительной информации о вакансии. Предположим, может понадобиться специально
выделить типичные проблемы и ситуации, в которых необходимо проявить влияние.
Вот пример того, как выбрать вариант имитации для специальной вакансии:
1. Определите ключевые задачи, которые потребуется выполнять работнику на вакантной
должности. Например: составление отчетов о продажах; координирование действий команд,
занятых в конкретном проекте; подготовка обзоров исполнения работы; проведение
презентаций,
2. Определите компетенции и уровни компетенций, критические для найма на работу.
3. Составьте матрицу уровней компетенций и ключевых задач.
4. Отметьте «галочкой», какие компетенции и уровни компетенций являются критическими для
конкретных задач.
Вариант матрицы, которая этот процесс воспроизводит, дан в таблице 8.
Матрица, разумеется, уточняется - так же, как и в случае с общими имитациями. То есть:
каждая компетенция должна быть измерена по меньшей мере дважды и т.д.
Каждую колонку матрицы в таблице 8 можно использовать для разработки специальных
упражнений. Не обязательно составлять упражнение для каждой колонки: все компетенции
можно измерить по меньшей мере дважды в процессе проведения четырех-пяти упражнений.
Иногда допускается и объединение задач в одном упражнении. Например, в упражнении по
подготовке бизнес-документации можно объединить написание отчетов и вывешивание
оперативных сообщений на стендах внутренней информации фирмы.
Чтобы гарантировать выявление специальных компетенций через имитации, сами имитации
необходимо составлять таким образом, чтобы у кандидатов была возможность
продемонстрировать эти компетенции.
В качестве подсказки компетенции можно выстроить в порядке, соответствующем плану
работы с кандидатами:
- Выдача инструкций кандидатам
- выполнение упражнений
- результаты, ожидаемые от упражнений.
Таблица 8
МАТРИЦА, СВЯЗЫВАЮЩАЯ УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ РАБОТЫ
Пример. Если допустить, что в упражнения по презентации продаж четыре уровня компетенции
предназначены для оценки, то матрица таблицы 9 подтверждает, что компетенции подсказаны
структурой упражнения.
Используя матрицу таблицы 9, составитель имитационного упражнения для оценки кандидатов
может осознать, как содержание упражнения способствует выявлению уровня компетенции.
Например: уровень компетенции «Развивает идеи в решения» можно стимулировать тем, что
инструкция для кандидата четко указывает: презентация должна включать решение,
основанное на ранее разработанных идеях. Эти идеи могут быть включены в материал,
который дается кандидату для использования при выполнении упражнения.
Составитель матрицы изучает каждый уровень компетенции и решает, в какой момент
упражнения лучше всего стимулировать проявление компетенции. Информация, которая может
подсказать кандидату нужное действие, записывается в соответствующую ячейку матрицы.
Когда все уровни компетенции будут составлены, появится возможность создать набросок
упражнения.
Содержание матрицы каждую ключевую задачу должно представить так, чтобы все
компетенции оценивались по меньшей мере дважды.
Определение значимых результатов, которые ожидаются от работника (уровни продаж,
развитие проекта, управление сотрудниками}, тоже помогает в составлении упражнения. Как
указывалось выше, упражнения необходимо составлять так, чтобы они подсказывали
кандидатам, как достичь результатов, подобных тем, которые необходимы в предлагаемой
работе.
Таблица 9
МАТРИЦА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАЖНЕНИЕ ПО ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОДАЖ
Уровни компетенции Инструктирование
кандидата
Выполнение
упражнения
Ожидаемые
результаты
Строит внешние отношения
Влияет на образ мыслей
других
Обеспечивает выполнение
решений
Развивает идеи в решения
Картинка заменяет тысячу слов
Муниципальное предприятие намеревалось провести набор инспекторов по гражданскому
строительству. Эта работа включала ряд ключевых видов деятельности, в частности, контроль
безопасности на строительных площадках.
Были разработаны имитации для каждого вида деятельности инструкторов. Например, при
одной имитации кандидатам давали фотографии реальных рабочих площадок. На фотографиях
представлялись примеры хорошего и плохого обеспечения безопасности. Кандидатов
попросили поделиться своими наблюдениями и высказать короткие рекомендации в форме
доклада, который и потребовался на реальной работе.
Все имитации были представлены действующим инспекторам и представителям профсоюза.
Имитации были единодушно признаны соответствующими вакансиям. Эксперты решили
использовать упражнение при отборе кандидатов в инспектора.
Центры оценки для отбора
Центр оценки часто воспринимается как инструмент или методика оценки, но на самом деле
Центр оценки (ЦО) - это процесс, в котором сочетаются несколько или все упражнения для
оценки персонала. Что отличает ЦО от других методов отбора {при которых также может
применяться сочетание разных методов) -так это способ, каким ЦО организован. Центр оценки
лучше всего представить как Процесс множественной оценки {Multiple Assessment Process -
MAP), в котором взаимодействуют:
- несколько участников
- несколько наблюдателей
1. несколько упражнений
2. несколько критериев.
Чтобы надежнее достигать цели, программа ЦО составляется так, что каждый участник
выполняет все упражнения и оценивается по меньшей мере один раз каждым наблюдателем.
Все, что говорилось в этой главе о вкладе, который в процесс отбора вносят компетенции,
относится и к Центрам оценки.
Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
Применение компетенции для оценки персонала требует ясных и недвусмысленных правил
принятия решений. Важно, чтобы эти правила устанавливались до того, как возникнет
необходимость принимать решения. Это поможет избежать несправедливых подходов к
принятию решений. Изменения правил принятия решений, введенные для какого-то особого
случая, неминуемо снижают обоснованность и точность решений. Как и любой элемент отбора,
правила принятия решений должны быть протестированы до того, как начнется их
практическое применение. Испытание правил придаст уверенность в том, что принятые
правила эффективно и справедливо устанавливают различия между кандидатами.
В оценочном процессе важно, чтобы решения были и достоверными и валидными вакантным
должностям. Устанавливаются правила принятия решений по оценке кандидатов до начала
отбора, а применяются после того, как собрана информация о компетенциях кандидата.
В отборе с опорой на компетенции решения принимаются так:
- информация о кандидате переводится в баллы оценок
1. баллы за выполнение разных упражнений объединяются
2. общие баллы воплощаются в решение "принять - отказать".
Перевод оценок, в рейтинги
Чтобы зафиксировать стандарты поведения в соответствии с приоритетностью компетенций,
используется шкала рейтингов. При отборе кандидатов эта шкала может быть короткой, так
как оценки ограничиваются выявлением приемлемой и неприемлемой компетенции. Такие
шкалы обычно содержат от трех до пяти разрядов, но в течение всего процесса отбора должна
использоваться только одна шкала. Примеры рейтинговых шкал (по результатам):
1. Приемлемый
2. На грани
3. Неприемлемый
1. Полностью соответствует
стандарту
2. Приемлемый
3. На грани
4. Слабый
5. Выдающийся
4. Хороший
3. Приемлемый
2. На грани
1. Неприемлемый
Чем больше пунктов на шкале, тем легче принять решения о переводе кандидата на
следующий этап отбора. Например: шкала из 4-х пунктов позволяет принять вполне
обоснованное решение при отборе. Такая шкала соответствует правилу: «Претенденты,
которые заслуживают рейтинг 1 по всем компетенциям, переходят на следующую ступень
отбора. За ними следуют те, кто получил рейтинг 2, и т.д.». Пункты на шкале должны быть
весомыми и обоснованными. Например: рейтинг «Приемлемый результат» должен быть
присвоен, исходя из подтверждения компетенции, необходимой для исполнения вакантной
должности. Рейтинг «приемлемый результат» может быть установлен на основе анализа общей
компетенции или, в некоторых случаях, при выявлении компетенции, критически необходимой
для отбора на работу.
Первый пункт в отборе, по которому претенденту могут отказать в переводе на следующий
этап оценки, обычно срабатывает сразу после получения первой информации о кандидате.
Например - после заполнения бланка «Заявление». Сокращение списка претендентов на этой
стадии отбора происходит главным образом не из-за того, что кандидаты не подходят по
компетенциям. Критерии «быстрого отказа» в приеме на работу необходимо применять в самом
начале. Например, требование «готовность работать за границей» или законодательно
предусмотренный стандарт определенной профессиональной или технической квалификации.
Информация о компетенциях собирается и используется для отбора, если претенденты прошли
этап первых («абсолютных») требований. Конечно, иногда приходится тратить некоторое время
на оценку компетенций тех из кандидатов, которые не соответствуют каким-то условиям
найма, не входящим в разряд компетенций.
Главная задача наблюдателя - соотнесение результатов (например, качества заполнения
бланка заявления и интервью) и наблюдаемого поведения (например, действий при
тестировании и при имитации) со стандартами абсолютно необходимого поведения,
включенными в разряд компетенций, критических для отбора работников.
Рейтинги компетенций устанавливаются двумя способами:
- преобразованием баллов, полученных при тестах через опросники
- сравнением письменной информации с индикаторами поведения.
Преобразование результатов тестов и опросов
Основанные на компетенциях опросы, которые используются для отбора претендентов на
работу, - открыты и сравнительно просты, потому что баллы по компетенциям нетрудно
соотнести непосредственно с рейтингами. Правила соотнесения обычно устанавливаются во
время обсуждения опросника. При обсуждении опросника может обнаружиться, что при
выявлении какой-то конкретной компетенции через опрос слабый работник обычно набирает
балл между 0 и 3, а сильный - от 11-ти до 15-ти баллов. Таблица 10 показывает правило,
которому можно следовать для перевода баллов в рейтинги. Надо заметить, что для каждой
компетенции могут потребоваться разные таблицы, так как хорошие исполнители нередко
дают большой разброс баллов по каждой компетенции.
Таблица 10 ПРИМЕР ПЕРЕВОДА БАЛЛОВ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Балл по опроснику Рейтинг по компетенции
0-3
4-10
11-15
16-20
4
3
2
1
Баллы, полученные через психометрические тесты и через анкеты, можно перевести в
рейтинги так же, как предлагает таблица 10. Но при этом возникают некоторые сложности, так
как психометрические тесты и опросники
- не дают прямой оценки компетенций
- часто предназначены для выявления не одной, а нескольких компетенций.
Если баллы по тестам и опросникам необходимо перевести в рейтинги, то надо заранее
установить соотношение между баллами и компетенциями. Это трудная задача, поэтому ее
лучше поручить экспертам. Или же, как предпочитают авторы, баллы этих оценок не следует
включать в общую оценку компетенций.
В таком случае баллы все же можно использовать для уточнения общей оценки кандидата.
Диагностика различий
Фармацевтическая компания провела серию центров оценки с использованием имитационных
упражнений и тестов способностей. Было замечено, что кандидаты иногда получали высокий
балл по тестам числового мышления, но имели не очень хорошие оценки по компетенциям, для
которых очень важна способность анализировать числовую информацию. Это породило
множество дискуссий среди специалистов по оценке, поскольку у них возникали трудности с
выставлением общего балла за компетенцию "аналитическое мышление" на основе низкой
оценки по результатам упражнений и высокого тестового балла.
Поскольку центр оценки был внутренним, оказалось возможным отследить различие между
людьми, получившими разные оценки за тесты и упражнения. Было установлено, что тем, кто
хорошо справлялся с тестами, но не очень хорошо проявлял себя относительно компетенции,
нужны были дополнительные навыки для того, чтобы применить на практике
продиагностированные тестом числовые способности.
На основе этого открытия было решено продолжать использовать тесты, но не объединять их
результаты с оценками по компетенциям. Тестовый балл стал использоваться для выявления
потенциала, который впоследствии можно реализовать путем целенаправленного развития.
Сравнение письменной информации с индикаторами поведения
Документы в форме письменной информации представляются кандидатом - в виде
заполненных бланков заявлений или в виде результата выполнения упражнения. Такого же
рода документы могут составляться и экспертами по результатам наблюдения и интервью с
претендентом.
Наблюдатели читают письменную информацию по-своему, особым методом. Фрагменты
письменной информации, на основе индикаторов поведения, классифицируются по
компетенциям, для которых письменное упражнение и составлялось. Соотношение качества и
количества информации на одну компетенцию переводят в рейтинг компетенции. Таблица 11
предлагает правило, которое можно использовать для перевода письменной информации в
рейтинги.
Таблица 11
ПЕРЕВОД ПИСЬМЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ В РЕЙТИНГ КОМПЕТЕНЦИИ
Письменная информация Рейтинг
Множество примеров эффективного поведения
Большинство действий соответствует эффективному
поведению, негативные действия и важные упущения
отсутствуют
Множество негативных действий в поведении,
положительные действия отсутствуют, много важных
упущений
1. Выдающийся результат
2. Хороший
3. Приемлемый результат
4. Результат на грани
5. Неприемлемый результат
Обратите внимание: в таблице 11 определены только первый, третий и пятый пункты. Это
упрощает оценку рейтинга и уменьшает появление неясных рейтингов (например: 2/3 или 3+ и
3-). Между оценками информации, полученными разными методами, существует значительная
разница. Общие стандарты поведения можно оценить на основе ограниченной информации.
Детальные стандарты поведения для конкретной работы требуют применения разных методов
оценки.
Объединение баллов
При отборе, в котором сочетаются методы оценки и упражнения, появляется более одного
рейтинга по каждой компетенции. Есть два варианта объединения баллов для создания
единого рейтинга по каждой компетенции. Первый вариант: усреднение рейтингов,
полученныхпо всем компетенциям. Второй вариант: наблюдатели обсуждают рейтинги по всем
компетенциям и «выводят» общий рейтинг по каждой компетенции. Последний способ более
объективен, так как позволяет понять причину различия в рейтингах. Например: почему
появились высокий и низкий рейтинг по какой-то конкретной компетенции. Изучая
обоснованность каждого рейтинга, можно обнаружить, что более высокие рейтинги
определены более снисходительными экспертами. Из-за субъективизма наблюдателей
появляются и рейтинги, значение которых ниже усредненных. Подход на основе согласия
имеет определенные преимущества:
- общий рейтинг выражается целыми числами
- в процессе поиска консенсуса может обнаружиться необходимость развития кандидатов
- обсуждение можно использовать для подготовки обратной связи.
Общий рейтинг может основываться на тех же правилах определения рейтинга, которые
применяются при присвоении индивидуальных рейтингов по компетенциям в процессе
упражнений. Например: таблицу 11 можно использовать для определения индивидуальных и
общих рейтингов компетенции.
Но при этом необходимо, чтобы наблюдатели были обучены методике объединения баллов для
получения единого рейтинга по каждой компетенции.
После того, как определен единый рейтинг по всем компетенциям, наблюдатели могут
переходить к принятию решений.
Переход от баллов к решениям
Чтобы определить, какие претенденты могут перейти на следующую ступень отбора, к общим
рейтингам компетенции применяются специальные правила. Выборщику нужно знать эти
правила, чтобы обеспечить обоснованный подход к толкованию набора рейтингов по
компетенциям. Правила могут быть разными на разных ступенях отбора, но важно, чтобы
правила эти были установлены до того, как начнется рекрутмент.
Как и при определении разрядов на шкале рейтингов, правила принятия решений должны быть
весомыми для исполнения работы. Например: если для приема на работу кандидат должен
продемонстрировать рейтинг исполнения от «приемлемый результат» до «выдающийся
результат» по всем компетенциям, то и правила должны отражать это.
Правила вынесения решения сразу после оценки «заявлений» кандидатов и правила вынесения
решения о найме или отказе после детальной оценки кандидата - различные.
Правила, применяемые на стадии подачи заявлений, могут быть более мягкими, чем правила,
применяемые после тщательной оценки, потому что информация о кандидате на первом этапе
ограничена.
Правила формирования окончательного списка претендентов должны устанавливаться
сравнением баллов, получаемых по компетенциям экспертами, уже работающими с оценками
этих сотрудников по другим критериям исполнения. Такой подход может потребовать оценки
большого числа сотрудников, чтобы убедиться, что эти правила действительно соотносятся с
различными уровнями исполнения работы. Необходима серьезная экспертиза, чтобы
установить эти правила.
Таблица 12 содержит набор правил, которые можно применять, когда исследуются четыре
компетенции.
Таблица 12
ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ "ЗАЯВЛЕНИЙ" ПО ЧЕТЫРЕМ КОМПЕТЕНЦИЯМ
Провал Претенденты, имеющие балл "1" по всем компетенциям или
более чем по двум
Резерв Одна или две оценки "2"
Рекомендовать Две или три оценки "3"
Прошел Три или четыре оценки "4"
В этом примере правила применяются в порядке сверху вниз: определяются провалившиеся
претенденты, которые сразу же удаляются из списка кандидатов. Следующими определяются
те, кто «в резерве», а за ними те, кто «рекомендован». Такой порядок оставляет только тех
кандидатов, кто «прошел». Если существует квота для перевода прошедших испытание на
следующую ступень (при этом число испытуемых, которые "прошли", оказывается
недостаточным), то тогда те, кто "рекомендован" с высоким баллом, добавляются к списку
"прошедших", а за ними в список могут быть внесены и "рекомендованные" с более низкими
баллами. Если и при этом квота не выполняется, то могут быть добавлены кандидаты с более
высоким уровнем исполнения из разряда "резерв".
Таблица 13 - пример набора правил, которые могут быть использованы после детальной оценки
кандидатов (по шкале из пяти пунктов).
Таблица 13
ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПОСЛЕ ДЕТАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ
Принять кандидатов, которые получат...
Правила приема применяются в порядке
движения вниз по противоположной колонке до
тех пор, пока не принято требуемое число
кандидатов. Если применение этих правил не
дает достаточного числа кандидатов, тогда
подняться выше, используя правило «резерв»
все «1»
большинство «1» и «2» по другим
большинство «1» и «2», несколько «3»
все «2»
большинство «2» и «3», несколько «1»
большинство «3», несколько «1» и «2»
все «3»
Кандидаты в «резерве», которых можно принять
кроме..
Если «резервные» кандидаты требуются для
набора квоты, то отдельные кандидаты могут
быть выбраны в том же порядке как в случае
«принять», плюс один или два с «4». Например:
вначале выбрать кандидатов со всеми «1» за
исключением одного или двух с «4»; затем
выбрать кандидатов с большинством «1» и «2» и
одним или двумя «4» и т.д.
один или два «4»
Отвергнуть кандидатов, которые получили...
Отвергнутые кандидаты не должны достигать
ступени «принять».
более, чем два «4» или любое число «5»
"Обратная связь" для оценки на основе компетенций
Рейтинги по компетенциям и подтверждения компетенций, полученные разными методами,
можно использовать и после того, как решение по отбору уже принято.
Не достигшим успеха кандидатам можно дать обоснование оценки на примерах по каждой
компетенции. Те, кто не прошел отбор, обычно объясняют свое поражение примененными
методами оценки и поэтому предпочитают, чтобы обоснование их провала давалось, исходя из
методов. Общее обоснование можно построить так, что доводы будут сфокусированы на
методах оценки компетенций.
Успешным кандидатам можно предложить более детальное обоснование качества исполнения
ими процедур отбора. И они получат большую пользу для предстоящего исполнения
конкретных компетенций. Детальное объяснение может стать частью плана развития
работника, а также высветить его сильные стороны.
В любом случае компетенции дают возможность обоснование выразить словами, а не цифрами.
Словами можно ясно описать стандарты поведения и передать несовпадение того, что
наблюдалось при испытаниях кандидата, с тем, что ожидалось от испытуемых. Обоснование,
основанное на наблюдении за исполнением компетенций, помогает избежать превращения
объяснения в слишком личную ситуацию; такое обоснование создает мирную и
доброжелательную атмосферу.
Использование компетенций для контроля за отбором
Компетенции могут играть полезную роль в контроле за действиями и решениями,
принимаемыми во время отбора. Записи решений по отбору и рейтинги по компетенциям, если
их регулярно просматривать и действовать в соответствии с ними, могут помочь компаниям
улучшить процессы отбора. Компетенции:
- препятствуют принятию несправедливых решений по отбору
- повышают эффективность решений по отбору.
Записи рейтингов по компетенциям, которые получают отдельные кандидаты, можно
использовать для оценки:
- справедливости - как наблюдатели оценивают письменные материалы
- того, как получившие высокие баллы по компетенциям применяют эти компетенции в работе.
Кроме того, примеры компетенций, которые кандидаты продемонстрировали при оценке,
помогают пересмотреть эффективность самих методов. Эта информация помогает установить,
наблюдались ли и были ли зафиксированы все стандарты поведения, которые ожидались перед
применением принятых методов оценки.
Выводы
Отбор направлен на установление соответствия между людьми и требованиями работы до того,
как принять людей на конкретную работу или роль. На это соответствие влияет множество
разных факторов, поэтому и при самом благоприятном сочетании качеств работника и
требований работы необходимо, чтобы как можно больше факторов были оценены до принятия
окончательного решения по отбору. В терминах оценки необходимо выяснить, что люди могут
делать и как они управляются с этим. Кроме того, надо убедиться и в том, что принятые на
работу кандидаты смогут эффективно действовать в условиях, близких к тем, в которых им
предстоит исполнять работу или роль.
Поэтому процесс отбора строится на большом объеме разнообразной информации. Целый набор
инструментов необходим, чтобы собрать исчерпывающую информацию. Но сбор сведений о
кандидате - это только начало. Нужно еще и умение правильно использовать как
инструментарий, так и саму информацию.
Критерии поведения, такие как компетенции, придают, обоснованность всему процессу отбора.
Компетенции указывают на стандарты поведения, обеспечивающие эффективное исполнение
работы. Компетенции предопределяют структуру сбора информации о поведении и помогают в
выборе и в создании специальных инструментов для сбора поведенческой информации. В
завершающей стадии отбора компетенции используются для обоснования оценки кандидата и
формируют набор критериев для контроля эффективности всего процесса отбора.
Общая эффективность процесса отбора, безусловно, зависит не только от компетенций. Чтобы
повысить достоверность решений по отбору, требуется нечто большее, чем просто введение
компетенций в процесс отбора. Качество и релевантность оценочных упражнений, шкалы
рейтинга, правила принятия решений, умение вести процесс отбора и навыки наблюдателей -
все это критические факторы в обеспечении высокого качества принимаемых решений.
Термин «отбор на основе компетенций» подчеркивает особую важность компетенций и,
похоже, отвлекает внимание от других критических факторов. В настоящее время процесс
отбора дрейфует к главному центру - к компетенциям. Действительно, многие утонченные
методы отбора, включая Центры оценки, сейчас определяют только компетенции. Однако
всесторонняя оценка исполнения должна принимать во внимание как тот факт, что кандидат
хорошо выполняет соответствующие будущей работе действия, так и то, как он осуществляет
эти действия и что он при этом чувствует.
Эффективный отбор можно провести легко и быстро, если больше внимания уделить
использованию отборочных упражнений и других методов, которые приближены к реальной
деятельности, и если достаточно времени и усилий отдать тренингу наблюдателей.
Литература
Pearn Kandola (1996). Tools for Assesment and Development Centres. London, Institute of Personnel
Development.
Даже с надежным и совершенным инструментарием и опытными наблюдателями точная оценка
требует решений, основанных на валидных правилах. Эта проблема рассматривается в разделе
«Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях».
Глава 4.
Использование компетенций для оценки эффективности
исполнения работы (performance)
- Цель оценки эффективности работы (исполнения)
- Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
- Вклад компетенций в оценку исполнения
- Выводы
В этой главе оценка исполнения (perfomance) рассматривается как часть процесса управления
деятельностью и охватывает все ситуации, в которых деятельность оценивается, а не только
восхваляется. Оценка деятельности может проводиться в форме самооценки, но к оценке могут
привлекаться и другие специалисты - один и более. В главе не рассматривается влияние
оценки исполнения на результаты деятельности. Проблемы неудовлетворительного качества
исполнения и повышения уровня исполнения будут рассмотрены в главе о развитии и тренинге
(глава 5).
Оценка уровня, качества исполнения требует хороших навыков и владения специальным
инструментарием решения этой задачи. Аналитические навыки и инструменты анализа
необходимы уже на этапе сбора и структурирования информации.
Цель оценки эффективности работы (исполнения)
Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники
исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
- исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по
развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
- мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку
амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
- вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то
другое)
- утверждение заявленных ценностей и культуры организации
- определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных
ролей
- последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем
способны перейти на другую работу
- контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности,
которые нуждаются в развитии.
С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности
работы) включает в себя:
-определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль
- определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
- определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
-определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную
роль.Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин)
охватывает следующие цели:
- установление уровней исполнения
- определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
- реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии
развития сотрудников
- обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.
Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
Оценка исполнения - это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс
начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются
требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития
сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по
материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может
предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и
т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов
исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на
один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут
проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко
рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же,
как и оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены
контролировать себя сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный
показатель успеха персональной деятельности - достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную
связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки
зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного
поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по
исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить
обратную связь - от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.
Вклад компетенций в оценку исполнения
Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.
Использование компетенций для оценки эффективностиясно проявляется на тех этапах, когда
в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько
сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют
однородную структуру:
1. определение факторов, релевантных исполняемой работе
2. сбор информации, описывающей само исполнение
3. организация (структурирование) информации
4. обсуждение информации (например - оценка исполнения работы одним сотрудником)
5. согласование результатов
Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые
он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые
результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой
один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к
достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения
можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной
цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических
результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы,
принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа
выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и
взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы,
анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.
Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью
взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью
этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской
корпорации на международных рынках.
Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были
поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за
выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов
росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось.
Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации
проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось
оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все
нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались,
внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых
показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и
маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную
оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на
компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на
убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие
(правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне
логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме
того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают
ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на
компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления
работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и
распределении персональной ответственности.
Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в
основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое
представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень
и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет
потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение
придается одному из двух показателей – «как» или «что» - деятельности.
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем.
Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что
почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация
всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником
профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно
проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:
1. непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие
решений)
2. чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
3. поведение, приемлемое внутри организации
4. взаимодействие с другими людьми
5. навыки работы с оборудованием
6. управление процессами и процедурами.
О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из
перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение
целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную
картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы
может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или
через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе
с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать
структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого
надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые
требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для
исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору
информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на
самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы. Один из способов
определения критических компетенций при оценке исполнения - использование схемы,
подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых
при приеме на работу. Например:
1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели
деятельности.
2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того,
чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса
заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.
Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам».
Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения - по критерию важности
компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой
ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая
компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары
определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким
образом, по баллам - за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности -
производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех
подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий
пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими
сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют
самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для
работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее - когда отбор по
компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка
проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на
компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых
уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения
текущей работы.
Сбор информации об исполнении
Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о
поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:- рейтинги исполнения
- комментарии к исполнению
- примеры исполнения.Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже
наличной информации и от цели оценки исполнения.
Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы
- для оценки работы при определении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации
собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение
понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотрудник
исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие
его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый многими
организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке исполнения
по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд
ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего на
конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка
исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора
нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное
описание, потому что главная цель Центра оценки - оценить исполнение и - на основе
полученной оценки - определить, в каком развитии нуждаются сотрудники. Центры оценки
обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о