Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
Объединение рейтингов исполненияРазные организации объединяют общие рейтинги
результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:
3. Выводится среднее значение двух общих рейтингов.
4. Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.
Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес,
чем компетенциям.
3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов,
на основе которых определяется среднее значение рейтинга.Таблица 20 иллюстрирует,
как можно объединить рейтинги.
Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ
Результаты Компетенции
5 Превышает стандарты, необходимые
для выполнения всех задач
Все компетенции оценены как
«выдающиеся»
4 Все задачи исполняет на уровне
требуемых стандартов: некоторые
стандарты превышает
Сочетание «хороших» и
«выдающихся» рейтингов
3 Большинство задач исполняет на
уровне требуемых стандартов
Большинство компетенций оценены
как «хорошие»
2 Многие задачи исполняет близко к
стандарту; некоторые действия ниже
стандарта, но имеется прогресс
Большинство компетенций оценены
как «пограничные» (на грани
приемлемых)
1 Очень мало или вообще никакие задачи
не исполняются на уровне требуемого
стандарта
Большинство компетенций оценены
как «слабые»
Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ
Общие рейтинги Объединенные рейтинги
5+5 5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4 4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3 3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2 2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1 1 - неприемлемый
Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и
самый высокий рейтинги. В первом примере средний рейтинг общего по результату «5»
и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».
Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с
коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5»
{5x2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).
Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый
подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5».
Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания
может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не
может считаться приемлемым сотрудником.
Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и
рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала
объединенных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5»
до «1,5», а при первом подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных
рейтингов от «5» до «1».
В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь
низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.
Выводы
Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный
эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности
человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых
стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и
организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения
человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации,
не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка
исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение
оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное
отношение к важным моментам исполнения работы.
Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника
при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект
исполнения,
Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по
компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей.
Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении
специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами
информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества
исполнения деятельности сотрудником.
Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные,
полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или
представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных
компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать,
ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо
учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения
работы.
Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения,
для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения,
необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и
подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до
упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения
устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель
деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует
стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно
улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на
основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную
информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, -
такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала,
регулированию оплаты труда и т.д.).
Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно
подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать
разнообразную информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям),
правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения
нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных
факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по
результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном
счете - способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт
должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический
опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование
компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других
стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов,
которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.
Глава 5.
Использование компетенций для тренинга и развития
- Цели тренинга и развития
- Факторы, которые влияют на обучение и развитие
- Вклад компетенций в обучение и развитие
- Выводы
В этой главе мы рассматриваем тренинг как метод развития персонала. Мы представляем
«тренинг» как «погружающую» деятельность, которая сконцентрирована на обучении и
практике и проводится с использованием специальных методик. «Развитие» мы определяем
широко - как процесс обучения, углубления знаний и перенесения результатов обучения на
навыки деятельности.
Это можно проиллюстрировать следующим примером:
«Тренинг» и «Развитие»
Джо решает, что ему нужно научиться водить машину. Он берет уроки у инструктора по
вождению. Кроме того, он выезжает со своей матерью, опытным водителем, чтобы
попрактиковаться в вождении между занятиями с инструктором. Джо проходит тест по
вождению с первой попытки. Уроки по вождению и практика вождения — это "тренинг". Джо
учится и практикуется в технике вождения. Тот факт, что Джо прошел тест, не означает, что он
уже умелый водитель. Реально это означает только то, что он способен продемонстрировать
знание и практическое применение безопасной техники вождения машины.
В последующие годы Джо "развивал" свои водительские навыки и умения. Он достиг этого,
применяя технику, которой его обучали, в различных условиях и ситуациях. Джо обучался на
собственном опыте, поэтому он стал опытным водителем.
Цели тренинга и развития
Существует много причин продуктивности тренинга и развития, которые представляются
важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:
стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и карьера
могут изменяться непрерывное обучение и развитие становятся существенны
ми факторами постоянной работоспособности и непрерывной занятости
появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и освоения
новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым предстоит
использовать новое оборудование, процессы и процедуры
подготовка к успешной работе в будущем - сведение к минимуму затрат по найму персонала
извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта сотрудников в
ведении бизнеса внутри самой организации
эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала-
выработка способности работников осваивать несколько сфер деятельности
мотивирование, привлечение и сохранение персонала в условиях, когда распыление рабочей
силы продолжается (например, из-за приглашения конкурирующими предприятиями
специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на
рынок труда.
Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и для
карьерного продвижения персонала:
- обеспечивается соответствие техники и навыков деятельности сотрудников текущим нуждам
производства
- обеспечивается подготовленность техники и навыков сотрудников будущим
потребностям производства.
Факторы, которые влияют на обучение и развитие
Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией
Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри самой организации:
стратегические планы организации - особенно предстоящие изменения освоенных
уровней и видов бизнеса
политика организации, которая может включать определение необходимых уровней
компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика,
вдохновляющая персонал на саморазвитие
предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной
деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным
государственным квалификациям) или в пределах всей организации (например,
поддержка продвижения по уровням корпоративной иерархии через обучение
менеджменту)
будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых ролей
и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы
навыки людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий,
повышение культуры производства и т.д.)
недостаток умений, то есть несоответствие умений действующего персонала
требованиям производства
необходимость или стремление отвечать внешним требованиям - чтобы приобрести
статус «фирмы, инвестирующей капитал в людей», чтобы выполнить законы и
профессиональные правила (например, Personal Investment Authority, Control of
substances Hagardous to Health) или
чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or
Scottish Vocational QualiWcations).
Задачи обучения заставляют многие компании принимать специальные программы по
обеспечению своего персонала реальными возможностями обучаться и развиваться. Далее мы
увидим, что существует множество факторов, которые влияют на то, какие конкретно
возможности обучения и развития целесообразно предоставлять сотрудникам.
Обучение и развитие, осуществляемые отдельным человеком.
Факторы, влияющие на то, какое обучение действительно проводится, зависят и от
окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:
- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть «освобождены» в определенное
время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств для оплаты
учебных мероприятий
- качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным
или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся
- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень
поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место
- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что,
замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через
обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.
Влияние самого работника на обучение включает:
1. стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий
опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
2. мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов
поведения, принятых в организации
3. личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы
профессионального роста в своей или за пределами своей организации
4. личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет
делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).
5. личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства
могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
6. потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний,
необходимый в качестве предпосылки обучения
способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять
понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые
для выполнения особых задач?
Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что
какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере
обучения и развития определяется самыми разными факторами.
Вклад компетенций в обучение и развитие
Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений.
Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и
достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к
технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например:
обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также
при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина
«навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не
навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при
практическом применении освоенных в процессе обучения методов.
Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной
ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой
может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как:
интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление
«обратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами,
основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого
сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.
Узкое понятие «технического обучения» относится не к компетенциям в полном объеме, а к
отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:
- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением -
например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы
- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения
достигается тренингом.
Например, в Приложении есть компетенция «Принятие решений», которая является частью,
элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1
могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы
полномочий, передача отдельных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным
элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску
информации и доходчивому сообщению решения исполнителям.
Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения,
- это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и
развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет
соединить и использовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности,
опыт ит.д. Например: развитие компетенции "Принятие решений" до такого уровня, который бы
позволил принимать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуации и
непосредственно на рабочем месте.
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем
трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в
осуществлении:
-объективной оценки необходимости обучения и развития
-разработки структуры деятельности по обучению и развитию
- выбора эффективных видов обучения и развития
-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и
стратегии организации
- управления продвижением к цели обучения и развития.
Объективная оценка необходимости обучения и развития
Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития.
Эти основания включают в себя:
формальные и неформальные оценки исполнения работы
оценки с «обратной связью 360°»
оценочные упражнения при отборе персонала
оценочные упражнения для развития сотрудников
самооценки
интервью по управлению карьерой.
Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение
необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для
успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы,
независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами:
через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным
исполнением этой же работы.
Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но
здесь есть важное различие. Следует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для
того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам
работы. Если ответ «да», то нужно обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например:
если у работника слабо получается исполнение работы к нужному сроку, то это, возможно,
происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он
безответственно относится к выполнению работы в установленный срок. Большинство методов
определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора:
глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью
360°», самооценка: глава 4). Интервью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое
своеобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и сравнивать достигнутый
сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.
Интервью по развитию карьеры
Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим
лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении:
продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается увеличением
существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь,
возможно, отличается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда основное внимание
обращалось на продвижение в своей компании или в своей профессии. Но карьера может
строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства.
Интервью по карьерному развитию проводят разные люди:
- специалисты по обучению и развитию
- наставники
- линейные менеджеры
- внешние консультанты
- консультанты из бюро по трудоустройству.
Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным
видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать
человека, которому требуется совет.
В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте.
Но это, особенно в интервью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управления
карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставляется широкий выбор вариантов
карьерного роста.
Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и интересы:
Опыт: Квалификация: Интересы:
- четыре года в большой
бухгалтерской
фирме
- два года в бухгалтерском
отделе престижного банка
-профессиональная квалификация
в бухгалтерском деле (АСА)
- пять GCSE
- два А-уровня
- волейбол
- футбол
- чтение
Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее
карьерный выбор ограничится поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это
может быть работа, которая предполагает нормативное рабочее время, чтобы Сюзан могла
заниматься спортом и участвовать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но
сосредоточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для
Сюзан.
Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она
недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по
следующим компетенциям:
Работа в команде (Уровень 3).
Сбор и анализ информации (Уровень 2).
Планирование (Уровень 2).
Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).
Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1)
Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает более широкий диапазон
возможностей по работе. Список охватит такие работы, которые не обязательно связаны с
бухгалтерским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.
Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуждаются в информации о профиле
компетенций интервьюируемого. Такую информацию можно получить посредством:
формальной и неформальной оценки достигнутого уровня
многосторонней оценки
оценочных упражнений по отбору
оценочных упражнений по развитию
самооценки
опросников
Любая информация, полученная этими методами, должна рассматриваться с учетом
определенных факторов:
- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или
отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?
1. Насколько эта информация обширна? Оценочные упражнения по отбору или развитию
ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до
какого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упускаются многие
компетенции.
2. Для какой цели собиралась информация? Например: информация для отбора
концентрируется на сравнении исполнения с предписанными эталонами, а «обратная
связь»
может не содержать полного представления об уровне достигнутой компетенции.
Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого интервью станет определение
необходимости обучения или развития и предположение о том, как осуществить обучение или
развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.
Организация курсов обучения и развития.
Обучающие тренинги - это любая деятельность, в которой человек учится чему-то новому.
Мероприятия по развитию охватывают любую деятельность, при которой обучение
претворяется в практику, то есть умения и навыки - развиваются.
Таблица 21 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по обучению. Менее
структурированными и более неформальными являются мероприятия, которые не
организовывались специально, - чаще всего это мероприятия по развитию.
Таблица 21
ПРИМЕРЫ СТРУКТУРИРОВАННЫХ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Обучающие мероприятия Развивающие мероприятия
- Курсы (классы)
- семинары
- лекции
- мастерские
- дистанционное обучение
- обучение на работе (следование инструкциям
при выполнении работы)
- испытание чего-то нового
- наблюдение за более опытным работником
или обсуждение работы с ним
- работа над проектом
- работа запасным в иной области
- тренинговые упражнения и задания -
упражнения по созданию команд
Но многие пункты, которые мы помещаем ниже, могут быть одинаково применимы как в
структурированных (формальных), так и в неструктурированных (неформальных) мероприятиях
по обучению. Для ясности договоримся, что термин «мероприятие» используется для описания
элемента преподавания (которое, с точки зрения участника, является реактивным), а термин
«деятельность» будем использовать для описания элемента обучения (который, с точки зрения
участника, является активным) . Мероприятие включает деятельность или сопровождается
деятельностью. Деятельность, тем не менее, не должна побуждаться мероприятием и ей не
должно предшествовать мероприятие. Так как возможны различные способы организации и
проведения мероприятий по обучению и развитию, то планирующему эту работу надо
принимать во внимание:
- цели обучения сотрудников, команды, отдела или организации
- достигнутые уровни компетенции участников
- ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику
- рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению
- наличные ресурсы (деньги, время, учебные материалы и помещения).
За исключением ресурсов, модель компетенций может помочь в разработке всех этих
компонентов обучения.
Цели обучения
Самой первой причиной проведения мероприятий по обучению и развитию является то, что в
этом есть необходимость - для отдельного человека или для группы. Такие мероприятия
должны отвечать потребностям людей, но они не всегда имеют успех, потому что даже при
выборе правильной цели содержание самих мероприятий может не соответствовать ей.
Погоня за временем
Крупное финансовое учреждение проводило обучение персонала методике общения по
телефону с клиентами. Мероприятия по обучению сосредоточивались именно на элементе
обслуживания клиента. Но цели обучения никогда полностью не достигались, потому что
организаторы не принимали во внимание технику и не обучали персонал технике общения с
клиентами в условиях ежедневных напряженных реальных ситуаций. А работники просто не
имели времени спрашивать у клиентов, поняли ли они то, что им было сказано. Не успевали
сотрудники и уточнить у клиентов, не нужно ли им помочь еще в чем-либо. Сотрудники
находились под постоянным давлением убегающего времени: им надо было ответить на
столько звонков в час, сколько трудно даже вообразить.
Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение
конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий,
необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что
поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции,
- известно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей
организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие
стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой. В
Приложении («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде. Уровень 3») это может выглядеть так:
- Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать
у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.-
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
-Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
- Обеспечивает постоянную «обратную связь» всем членам команды.
- Добивается, чтобы члены команды понимали свою индивидуальную и коллективную
ответственность.
Но так как Модель в Приложении построена на основе возрастания компетенций (то есть
компетенция на определенном уровне включает в себя компетенции всех предыдущих
уровней), то поведение для Уровня 1 и 2 будет входить и в компетенцию Уровня 3.
Чем более специальная модель необходима в конкретной ситуации, тем более подойдет
обучение, основанное на индикаторах поведения. Но если используется общая модель, то
потребуется некоторая работа, чтобы скорректировать поведение под соответствующий
контекст. Как это сделать, читайте в главе по составлению модели компетенций (глава 2). О
целях обучения отдельных работников говорится дальше в этой главе, в разделе об оценке
деятельности по обучению и развитию.
Достигнутый уровенъ компетенций
Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели
обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал.
Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников,
как бы хорошо он ни был представлен.
Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:
- предварительный опросник для участников и линейных менеджеров
рейтинг исполнения
проверка навыков
личное знание участников.
Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью
опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить,
на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает
вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе
компетенций, которым посвящено мероприятие. Таблица 22 - пример опросника, используемого
до начала обучения по теме «Курс по методике влияния», основанный на Модели компетенции
из приложения «РАБОТАС ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 2».
Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно
сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя
стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения.
Таблица 22
ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ
Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт
поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует
приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 -
никогда
1 2 3 4 5
Представляет четкую устную и письменную
информацию с учетом ее влияния на реципиента
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации
Положительно относится к организации, ее людям и
службам
Представляет убедительные и обоснованные
аргументы
Убедительно излагает собственную точку зрения
Для достижения желаемых результатов адаптирует и
развивает аргументы
Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области,
деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и
сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.
Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки
достигнутого уровня исполнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к
достигнутым уровням компетенций (если оценивались компетенции). Например: знание о том,
что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что
неуспешность в продажах может объясняться разными причинами. Но если организация все-
таки использует свою модель компетенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то
низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более
полное представление об участнике.
Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точными показателями компетенции -
из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по
рейтингам зависят от того, как получены и как используются рейтинги. И тут есть вероятность
неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтингов).
Для целей обучения и развития лучше использовать другие основания (например, результат
Центра оценки) или расширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных
рейтингов анализа исполнения).
Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей
организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью
установления соответствия существующих компетенций компетенциям, которые потребуются в
будущем. Модель компетенции может помочь в сборе такого рода информации.
В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут
включать:
- изучение документации обучения
- опросники
- семинары
- интервью.
Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его
проведения. Например, если требуется быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные
точки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно,
и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с
ведущими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее
скрупулезного аудита.
Анализ материалов самых разных разделов обучения может выявить основной дефицит
навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные
мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить другими данными. Документация по
обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный материал, не
учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и
материалов по обучению не прояснит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли
необходимость в развитии навыков сотрудников.
Опросники, дающие дополнительную информацию об эффективности обучения, аналогичны
опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:
- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег
- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.
Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность.
Это необходимо даже в тех случаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды.
Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно
если они чувствуют, что команде не хватает главных навыков, и если именно менеджеры
ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна
быть ясной и выдерживаться в течение всего процесса. Обещание, что процесс анализа не
будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали,
что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвинению
сотрудников.
Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба
метода способны раскрыть причины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах
аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование причин, объясняющих результаты,
то сами результаты должны основываться не на предположениях, а на реальном опыте людей,
с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер
выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является
плохой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фактическими
доказательствами, такими как результаты упражнений по оценке навыков персонала. Если
какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опасность, что
любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное
направление.
Личное знание слушателей помогает инструктору подготовить учебное мероприятие. Особенно
там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}.
Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов.
Модель компетенций снова может стать задающей структурой исследования областей
деятельности, требующих обучения и развития. Структура поможет сосредоточить обучение на
ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше.
Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно
использовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно
провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.
Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику
Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но
и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные
навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на курсах, лекциях, семинарах и думали:
«Это все интересно, но какое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для
обучающего задача - точно воспроизвести обстановку рабочего места, поскольку редко бывает
так, чтобы какие-нибудь две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь
обучения с "реальностью", тем лучше.
Вот это химия!
Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников международной компании,
занимающейся нефтью и химическими веществами, обнаружила их озабоченность тем, как ими
управляют. Существовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то
стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные
обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было
определить различные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посещать
занятия по единой программе.
Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супервизорам возможность
понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о
том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компетенций по
управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых
компетенции по управлению людьми применяются в самой компании. Например —
инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены
актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инспекторов и менеджеров.
Построение семинара было таким, что каждая проблема индивидуального менеджера была
выявлена и обсуждена в интересах дальнейшего развития. Программа, хотя и общая для всех
менеджеров, адресовалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.
Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не
получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200
супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность.
Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество
обратной связи от актеров и наблюдателей.
Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более
специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения
сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны
отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует
программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для
составления упражнений тренинга. Чтобы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к
нашему Приложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам
в установлении цели обучения и развития подчиненных сотрудников, будет тесно связан с
компетенцией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения,
выделенных в этой компетенции (например: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о
том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили
тренировку в:
определении и установлении ясных целей
установлении критериев успеха и оценки деятельности
привлечении коллег для поддержки достижения цели
анализе и адаптации целей к изменяющимся требованиям производства.
В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:
- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности
- обсуждение критериев успеха и оценки
- определение потенциальных препятствий при достижении целей.
Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реальностью, потому что сами эти
требования диктуются действительностью.
Но полностью полагаться на модель компетенций для получения информации о контексте
деятельности нельзя. Для каждой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс
обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде,
предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.
Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существует важное различие между
центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее
определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность попрактиковаться
в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе,
направленном на конкретную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие
же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Центрах оценки и развития действующих
сотрудников иной тип обратной связи (более содержательный) и иной результат: участники не
отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе
исполнения (глава 4).
Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он
занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением
участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.
Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение
стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по
тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих типов, использовались в
развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на
которую работник изначально выбран.