Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах
- различны.
Заключения специалистов по обучению
Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны,
чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая
определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например:
тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем
мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая
отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем
простая поддержка.
Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных
мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в
процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение
деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем
организация обучения конкретным компетенциям.
Выбор соответствующего мероприятия или деятельности для обучения и развития
Когда выявлена необходимость тренинга или развития, необходимо найти такой способ
обучения, чтобы удовлетворить эту потребность. Что касается тренинга и обучения, то это
можно осуществить организацией формальных мероприятий; а для качественного развития
персонала требуется неформальная деятельность. Есть немало способов, с помощью которых
нетрудно подобрать мероприятия по обучению конкретным компетенциям (например,
справочники курсов обучения и тренингов), но выбрать методы деятельности по развитию
персонала более сложно.
Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы
развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами
поведения. Эту информацию можно довести до каждого сотрудника организации через
специальный справочник. Таблица 23 - это образец страницы вымышленного справочника,
основанного на модели компетенций.
Модель компетенций может помочь разработать такие справочники, так как индикаторы
поведения точно определяют, какая осуществляется деятельность и как она исполняется.
"Включение" в систему
В компании по страхованию жизни был составлен план развития. Этот план стал очень
популярным у работников отдела продаж, для кого он и был составлен. Другие отделы тоже
захотели чего-то подобного. Это привело к созданию нескольких планов — стандартов. Каждый
план требовал переработки при адаптации к конкретному отделу или при какой-то
модернизации.
Многие виды деятельности в планах развития разных отделов были схожи. А основные
компетенции содержались во всех стандартах. Поэтому в компании разработали единый план,
который охватывал все работы. Общий план объединил все существующие планы и "включил"
их прямо в специально разработанный компьютерный программный пакет.
Усовершенствование и адаптация конкретных планов развития намного упростились.
Программный пакет обеспечивает большую гибкость, потому что он может "включить" в свое
содержание любые новые стандарты. Более того, единый план развития связан с оценкой
исполнения, тоже основанной на компьютерной технологии.
Это дает возможность тем, кто описывает технику исполнения работ, упростить и ускорить
процесс сбора разнообразной информации, оценки исполнения и предоставления обратной
связи. Компания создала основу мероприятий по развитию и организации самой деятельности,
отвечающей нуждам развития.
Таблица 23
МЕРОПРИЯТИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ
Тема и цель: Обучение планированию
Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы
Предлагаемые мероприятия по обучению
Как использовать дневник Семинар 0,5 дня на рабочем месте
Управление временем Курс 2 дня вне рабочего места
Как расставить приоритеты Курс дистанционного обучения
(видео и семинар)
Предлоложительно 5 часов
Приоритеты, Приоритеты Видео 1,5 часа
Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего
линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения.
Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс
совершенствования.
- Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.
- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных
задач
- Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1
часа).
- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях,
которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.
- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к
определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего
дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.
- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и
сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером.
Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.
В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть членом команды". На первый
взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование»,
предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе
«Планирование, Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на
других сотрудников». Второй раздел этого видеофильма освещает воздействие на членов
команды отсутствия должностного планирования ежедневных задач.
Составление плана обучения и развития - задача, сберегающая время. Такой план-указатель
должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить
своего творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную
технологию составления указателей, в которых предусматривается не только обучение и
развитие, но даже общение между сотрудниками. Все это облегчает жизнь всех тех
сотрудников, кого обучение и развитие касается.
Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит от
факторов окружающей среды и самого обучаемого.
Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию
Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:
- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т.
е. мероприятие достигло своей цели)
- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития,
участники успешно внедрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали
цель обучения).
По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла организация целей развития или
обучение и развитие принесли ей только головную боль.
Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков сотрудников следствием обучения или
это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения;
особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить
причину увеличения прибыли за последние месяцы - то ли это результат обучения персонала
обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала
продукцию компании одной из лучших.
Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но
финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты
ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий,
может быть произведена с помощью модели компетенций.
Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение
имело ясные цели. Традиционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в
конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по
обучению. Опросники освещают такие факторы:
использованные материалы
подача материалов
возможность задавать вопросы
качество вопросов и ответов
соответствие реальной ситуации
темп мероприятия
достигнуты ли заявленные цели.
Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема
конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый
уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного
отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие.
Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой
соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами,
получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня
экспертов. Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится
такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились
обучаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.
Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в
достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы
цели обучения были заранее и точно обговорены.
Цели обучения
Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что
человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и
план действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при
переносе результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть
обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и
развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не
определены.
Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие индикаторы
помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как
процесс обучения успешно завершится. Например: если сотруднику нужно обучиться методике
творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обоснование идей,
Уровень 2» из Приложения), то цели обучения будут включать один или несколько стандартов
поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого
случая.
По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к цели.
Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на
сомнительной технике (например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению?), но
и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения
до и после обучения (т.е. действительно ли изменилось поведение Крис?}.
Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на
уровне отдела теряется «глобальная» информация, в центральном офисе теряется «местная»
информация. Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность
менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей
позиции для оценки успехов обучения), а на центральный офис (обычно это отдел по обучению)
возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и конечных (после
обучения) результатов.
Таблица 24
ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ
Цели обучения для Крис Смит
— техника развития творческого мышления.
Что
- Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.
- Научиться процессу оценки выполнимости идей.
- Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.
Как
- Развивать новые методы и практику реализации новых идей.
- Оценивать выполнимость идей в бизнесе.
- Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.
План действий
- Посетить семинар по технике творческого мышления.
- Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте маркетинга.
- Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.
- Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.
- Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения поддержки и
обсуждения дальнейшего развития.
Таким образом, не только менеджеры могут следить за использованием времени и затратами
усилий членов своих команд, но и компания в целом может быть уверена, что мероприятия по
обучению и развитию достигают того уровня, которого требует стратегия фирмы.
Надо понимать: низкие результаты обучения и развития еще не означают, что мероприятие по
обучению было слабым, - это может означать только то, что персонал нужно обучать еще чему-
то или что при обучении не придерживались плана действий. При наличии детально
отработанных целей и точно определенных стандартов поведения, которые надо осваивать
(таких как, например, в таблице 24), нетрудно ответить на вопросы о ценности попытки
проведения мероприятия по обучению (т.е. достигла ли Крис намеченных целей?) и о том,
почему что-то не достигнуто.
Проверка результатов обучения дает полезную информацию о том, насколько точно конкретная
бизнес-группа выполняет свои стратегические планы. Например: компания вводит программу
по изменениям в культуре, особенно в работе отдельных команд. Компания надеется на
мероприятия по обучению и развитию, построенные на основе компетенций о "работе в
команде". Компания ожидает, что получит желательный эффект. Исследование причин
невыполнения задуманного может осветить те области, которые требуют активной поддержки
и дальнейшего обучения и развития.
Установка стандартов прогресса
Существуют три главные формы управления обучением и развитием сотрудника:
- на рабочем месте (например, наставничество)
- в структуре организации (например, программа обучения управлению)
- в структуре профессии (например, освоение различных уровней бухгалтерского дела).
Развитие традиционно проверяется тем, как сотрудник выполняет регулярные обязанности и
как проходит различные экзамены и тесты. Это довольно простые критерии, которые
определяют, прежде всего, специальные знания работника, но этой системе оценки развития
не достает оценки стандартов поведения. Именно здесь могут помочь компетенции.
Продвижение к цели на рабочем месте
Этот вид контроля оценивает способность продвижения к конкретной цели, если под целью
понимать достижение уровня компетенции, требуемой для успешного выполнения работы.
Обычно ожидается, что эта цель достигается в пределах определенного срока. Продвижение к
цели нередко поощряется (например, увеличением зарплаты за достижение определенных
уровней компетенций) , но такого рода прогресс касается, как правило, конкретной работы.
Классы внутри классов
Залоговая компания вводила программу обучения и развития, основанную на компетенциях,
для многофункционального персонала канцелярии. Назовем этот класс сотрудников грейдом
«С». Чтобы пройти путь от начинающего (С1) до полностью компетентного сотрудника
канцелярии (СЗ), требовалось около двух лет. Программа обучения и развития включала три
ключевых модуля. Первый модуль — вводный курс, который нужно было пройти прежде всего.
Следующие два модуля можно было осваивать в любом порядке.
После успешного завершения вводного курса и одного из двух более сложных модулей
работник передвигался от С1 к С2 и получал повышение зарплаты. После успешного
завершения третьего модуля работник передвигался к СЗ, снова с повышением зарплаты. Это
продвижение и повышение зарплаты не только мотивировало сотрудников, но и устанавливало
различия между разными грейдами внутри целого класса работ и разными уровнями
достижений.
Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и
проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на
сочетании различных методов и занимает определенное время. Такой путь развития
универсален и не зависит от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту
же программу, что и опытный сотрудник, осваивающий новые компетенции. Компетенции
могут помочь при разработке программы обучения (тренинга), так как они точно указывают на
цели обучения (что уже обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию). Но,
кроме того, компетенции выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем
месте.
Стандарты поведения тоже важно использовать при создании программы развития, но вначале
нужно принять решение о том, какие компетенции будут оцениваться в процессе развития и
продвижения сотрудника. А это именно те компетенции, которые признаются определяющими
в успешном завершении работы. Если компетенции перечисляются и раскрываются в описаниях
работы и профилях, то имеет смысл использовать компетенции при планировании развития,
так как работа по определению требуемых компетенций уже сделана.
Если ролевые профили не установлены, одним из способов определения критических
компетенций или уровней компетенций может послужить использование процесса, подобного
тому, который осуществляется при определении компетенций, критически необходимых для
найма персонала. Например:
1. Перечислите самые важные задачи, отвечающие целям работы.
2. Перечислите компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы, чтобы
выполнить эти задачи.
3. Расставьте компетенции (уровни компетенций) в порядке их важности для выполнения
всего комплекса задач работы.
Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «парное сравнение».
Этот подход обеспечивает более точную оценку важности компетенций. При этом подходе
компетенциям присваиваются баллы, в соответствии с их нужностью для выполнения каждой
ключевой задачи или каждого вида деятельности. Методика «парного сравнения»: каждая
компетенция по очереди сравнивается с каждой из всех других компетенций и определяется,
какая из сравниваемых в каждой паре компетенций более важна для выполнения конкретной
задачи или всей деятельности в целом. Таким способом можно определить баллы за важность
каждой компетенции для каждой задачи. Здесь не место для полного описания этого способа
(«парного сравнения»), но краткий пример дан в Приложении 2. Кроме того, многие книги по
технике решения проблемы развития описывают эту методику в деталях.
Сам метод можно детально разработать с сотрудниками и их менеджерами, потому что эти
люди имеют самый реалистичный взгляд на выполняемую работу. Во многих случаях
компетенции, необходимые для работы, определяются в процессе составления модели
компетенций, или позднее, если отбор персонала на вакантные рабочие места проводился с
использованием компетенций.
Полезно и легко использовать индикаторы поведения, соответствующие работе, для
выполнения которой и проходит обучение и развитие сотрудник. Это облегчает не только
понимание важности обучающих мероприятий, но и понимание целей программы человеком,
который разрабатывает программы и оценивает результаты деятельности по развитию
работников. Если использовать общую модель, то индикаторы поведения нужно соотнести со
структурой и содержанием этой модели, Рекомендация о том, как это сделать, дается в главе
по составлению модели компетенций (глава 2).
При использовании индикаторов поведения для оценки процесса совершенствования
персонала можно получить дополнительную полезную информацию. Эту информацию можно
получить в процессе кастомизации (т.е. приспособления общей модели к индивидуальным
требованиям] или как дополнение к процессу адаптации общей модели к индивидуальным
компетенциям. Эта работа включает в себя такие составляющие:
- контекст, в котором стандарты поведения должны проявляться (например: дать точное
определение понятию «организация» в стандарте поведения «Формирует собственное мнение
об организации, ее моделях и ее службах»)
- пределы, которые стандарты поведения, как предполагается, не нарушат (например: какие
решения не войдут в стандарт поведения «Получает и использует необходимую информацию
для принятия решений»?)
- необходимое базисное знание (например: что нужно знать работнику до того, как он сможет
развивать умения, которые проявляются в компетенции «Собирает и пополняет информацию»?)
Когда профиль компетенций согласован, программа по обучению и развитию должна
обеспечивать обучаемых необходимыми методиками и возможностью продемонстрировать
требуемые стандарты поведения в процессе развития. Это означает, что развивающая
деятельность должна позволять практиковать изучаемые методики в самых разных рабочих
ситуациях. Поэтому развивающая деятельность должна включать целый диапазон методов,
таких как обучение на рабочем месте и специальные тренажи. Факторы, которые следует
определить при решении того, как оценить процесс развития работника, включают в себя
серию конкретных вопросов:
- Что будет оцениваться? Будет ли это оценка знаний, поведения, умений или оценка
комбинации некоторых из них?
- Как будут оцениваться умения, знания и поведение? Например: умения и стандарты
поведения могут проявиться только при выполнении задачи или в процессе деятельности.
- Как будет обеспечиваться объективность?
- Когда работник будет «оцениваться»? Будет ли это происходить в точно установленный срок
или тогда, когда будет ясно, что работник достиг определенного уровня умений?
-Кто будет оценивать исполнение? Будет ли это линейный менеджер или кто-то не из «своей»
команды, или вообще кто-то не из «своей» компании?
- Как будет обеспечена логичность оценки?
- Какой результат после завершения каждой стадии будет считаться успешным? Последует ли
за успехом в обучении повышение оплаты или класса работы?
- Какой результат завершения ступени будет признан неуспешным? Будет ли проводиться
дополнительное, повторное обучение? Сколько раз можно будет повторно проходить
конкретную ступень обучения? Как долго может обучаемый осваивать полный курс программы
обучения и
развития?
Модель компетенций помогает во многих отношениях, особенно в построении тех факторов,
которые влияют на процесс оценки (они описаны в первых трех пунктах вышеприведенного
списка ориентирующих вопросов).
После того, как установлены компетенции, которые включаются в программу обучения и
развития, оценка результатов обучения должна соответствовать целям обучения сотрудника.
Постановка целей обучения описывалась выше в этой главе. Однако необходимо прояснить
схему оценки достижения цели обучения по программам совершенствования, чтобы
обеспечивалась логичность этой работы.
Эта схема может охватить следующие вопросы:
- какие параметры пригодны для оценивания (например: копии письменных работ, выборочный
контроль телефонных разговоров с клиентами)
- сколько раз работник должен продемонстрировать заданные стандарты поведения, чтобы
убедиться, что работник освоил конкретную компетенцию
- какие доказательства успешного обучения должны быть зафиксированы в тех случаях, когда
проявление конкретного стандарта поведения самой работой востребуется нечасто.
Эти инструкции должны быть доступны как обучаемым, таки наблюдателям. Сотруднику нужно
знать, за что и как его оценивают. Даже при введении тактики неожиданного контроля
работникам надо сообщать, что внезапные проверки будут проводиться с какой-то
периодичностью. Без такой открытости возникает опасность отношения к программам
обучения и тренингам как к «шпионским» акциям, и почти неизбежно появление фантазий по
поводу действительной цели оценки.
Успех программы по обучению и развитию должен стать ключевой целью каждого
участвующего в программе, и все должны знать, какой результат их ждет в случае неудачи.
Например: если продолжение работы стажера зависит от успешного завершения программы, то
это ему надо ясно объяснить в самом начале обучения.
Оценка индивидуального продвижения в учебе (особенно по программам, от которых зависит
повышение зарплаты) должна быть объективной и справедливой. Это необходимо не только
для подтверждения того, что организация правильно направляет свои усилия, но и для того,
чтобы избежать обвинения в несправедливом отношении - со стороны команды, в которой
работают люди, или со стороны менеджеров, на которых работают оцениваемые сотрудники.
Использование эталонной модели компетенций, по которой оценивается продвижение
работника в обучении, - эффективный способ достижения объективности.
NVQ/SVQ основана именно на оценке по компетенциям. Компании могут использовать этот тип
модели для мониторинга прогресса сотрудников в работе. Если модель компетенций
разработана в самой организации, то нужно обратить внимание на то, чтобы собственные
компетенции не слишком расходились с эталонными компетенциями NVQ/SVQ. Ключевой
вопрос: как оценивать поведение работника по компетенции «достижение целей», измеряемой
конкретными результатами?
Прогресс внутри организации
Этот вид контроля обычно сосредоточивается на продвижении работника на следующий
уровень в структуре организации, а не в конкретной профессии. Указанная ситуация
прорабатывается в тренинге по менеджменту, когда в финальной частиупражнения сотруднику
предлагается выполнить работу, которая ему неизвестна в начале программы обучения. В
результате такой программы профессионального развития возникает непростая ситуация:
навыки работников развиваются, но сами работники не всегда знают, как и в каком отделе
новые умения могут быть применены. При совершенствовании навыков сотрудника,
осуществляемом по плану компании, временные рамки практического «успеха» недостаточно
ясны, если вообще существуют, поэтому и цели обучения приобретают смысл общей ценности.
На оценку прогресса в обучении менеджменту часто накладывается прогресс в конкретной
работе. Например: если программа развития включает кратковременную стажировку в
различных отделах компании, то стажер может «автоматически» пройти программу обучения
менеджменту. Важно, чтобы у обучаемого была полная ясность: каких конкретных целей он
должен достигнуть, кто проводит и кто оценивает результаты обучения. Без такой ясности
вероятна опасность того, что обучающийся менеджменту сотрудник превратится в
блуждающего игрока команды, то есть в человека, который выполняет случайную работу,
которую никто другой не хочет выполнять. Такое обучение мало чему научит, разве что
приготовлению кофе и использованию фотокопировального устройства! Оценка развития по
программе планирования карьеры работника меняется в зависимости от того, как возникло
осознание необходимости приобретения работником новых компетенций и какой вид обучения
надо провести в процессе развития. Например: если необходимость развития была определена
через Центры оценки и развития, то оценку нужно связать с целями обучения сотрудников,
которые прошли соответствующий Центр. Если необходимость развития обусловлена
информацией о том, что в организации не хватает специалистов нужной квалификации
(например, в результате проведения внутреннего набора персонала), то оценка может
выставляться по результатам обучения и практического развития, по качеству исполнения
работы и по планам будущего рекрутмента. Однако программы, которые наиболее успешно
решают задачи повышения компетенций сотрудников, отличаются ясностью целей и точным
подходом к решению проблем персонала. Надеяться на то, что люди будут
совершенствоваться, не имея ясной цели развития, - это слишком оптимистичный подход к
проблеме.
Факторы, упомянутые в предыдущем разделе, где рассматривалась оценка развития
индивидуального работника в своей профессии, приложимы и к развитию в структуре всей ком
пании. Здесь точно так же могут помочь компетенции. Но некоторые особенности в процессе
корпоративного обучения есть. В компании цели обучения более общи, то есть
концентрируются в основном на управленческих компетенциях. Для корпоративного обучения
характерно, прежде всего, нечто общее для всего бизнеса (на определенном уровне), но не
компетенции, необходимые для исполнения конкретной роли. Если модель компетенций
построена для всей организации (а не для одной лишь ее части), то индикаторы поведения
тоже будут характеризоваться общностью формы. Поэтому общие индикаторы поведения могут
выполнять функции стандартов, которых нужно достигнуть и которые определяют успех
корпоративного развития. Например: программа обучения стажера менеджменту может
включать такие компетенции по управлению, которые приложимы к любой должности, в любой
позиции, к любому фрагменту программы общих стандартов.
Чтобы быть уверенным, что имеется ясное представление об оценке требуемых стандартов
поведения, необходимо проделать специальную работу.
Основные требования, упомянутые при описании оценки исполнения по заданным целям
обучения, применимы и здесь. При этом следует определить, не произошло ли изменение
уровней внутри компетенции. Например: во время обучения стажеров по программе
«Менеджмент» стажеры в некоторых компетенциях могут продвинуться с Уровня 1 на Уровень
2 (или дальше). Если так, то как оценивать этот прогресс?
Планирование совершенствования навыков и обучение сотрудников «менеджменту» имеют
двойные цели. Есть цели для повышения качества работы, выполняемой в настоящее время, и
есть цели нового уровня, к которому работник стремится. Организуя деятельность по
развитию, следует проявить осмотрительность, чтобы быть уверенным, что отрабатываются
стандарты поведения, необходимые для будущих компетенций. Модель компетенций выявляет
только цель развития, но в достижении оптимальных результатов тренинговых программ по
совершенствованию в профессии и обучению управлению важную роль играют и другие
факторы - желание работника, поддержка менеджера и т.д.
Прогресс внутри профессии
Чаще всего оценка продвижения работника в своей профессии проводится и контролируется
внешними экспертами. Прогресс в профессии оценивается по модели, которая устанавливается
профессиональной структурой и затем применяется по всей стране. Это означает:
совершенствование работника, как правило, оценивается по результатам профессиональных
экзаменов и тестов. При таком положении дел модели компетенций вполне могут сыграть роль
критериев, следование которым обещает успех. Но обычно в профессиональном
совершенствовании акцент делается скорее на знания, чем на структуры поведения.
Если работник имеет профессию (это включает и взаимодействие с коллегами), то естественно,
что от него ожидается поведение, свойственное этой профессии. Эти ожидания часто
сформулированы в профессиональных кодексах. В некоторых профессиях можно оказаться
вычеркнутым из списка признанных профессионалов, если не соблюдать кодекс профессии. В
организации могут устанавливаться корпоративные критерии успешности, которых работник
должен придерживаться, чтобы профессионально продвинуться во внутренней иерархии.
Например: получение корпоративного членства Института Персонала и Развития (Institute of
Personnel and Development) может быть тем требованием, которому необходимо
соответствовать, чтобы продвинуться на определенный уровень, но одного такого членства
недостаточно для автоматического продвижения. Если организация, желая удовлетворить
внутренние потребности, собирается добавить свои особые требования к продвижению в
профессии, то необходимо, чтобы корпоративные и общие цели обучения координировались
между собой. Если цели обучения не будут скоординированы, то это может привести к
конфликтам между тем, что требует организация, и тем, что требует профессиональное
сообщество. Если организация придерживается общепрофессиональной программы, то она
должна урегулировать все конфликты до того, как у обучаемого возникнут проблемы. Это
особенно важно в наборе компетенций, которые налагаются на программу развития. Часто
культура конкретной компании требует от работника поведения, отличного от установленного
профессиональным сообществом, к которому работник принадлежит. Например: на
менеджеров по персоналу организация может оказывать давление в выборе таких способов
рекрутмента, которые противоречат практике, предложенной Институтом Персонала и
Развития.
С такими ситуациями профессионалам приходится встречаться , поэтому надо
предусматривать конфликты подобного типа. Какой будет программа развития, которая
содержит цели обучения, основанные на стандартах поведения, если эти стандарты
противоречат профессиональному кодексу поведения?
Этот спорный вопрос, постановка целей обучения и оценка продвижения сотрудника в
соответствии с поставленными целями - все эти проблемы сходны с теми, которые описаны в
первой части, в разделе оценки продвижения человека в пределах своей работы.
Выводы
Две ключевые цели обучения и развития должны обеспечить, чтобы компетенции персонала
были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании. Множество
факторов влияет как на программы обучения и развития, так и на то, насколько успешно
реальное обучение. Стратегические планы организации и ее политика повлияют на программы
обучения и развития. Факторы среды (особенно корпоративная культура] и личностные
качества сотрудника (стиль учебы, мотивация, способности) повлияют на то, чему и в какой
степени научится человек.
Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение освоенных
методик в практику. В результате обучения приобретаются новые навыки и специальные
знания. Способы достижения необходимых результатов обучения многочисленны и
многообразны, но все части уравнения совершенствования персонала должны быть
корректными, чтобы обеспечить успех. Если за мероприятиями по обучению (тренингу) не
следует деятельность по развитию (внедрению в практику) навыков, то теоретически
усвоенная методика скоро забудется. Но и деятельность по развитию (практические занятия),
игнорирующая методики, определяющие успех, неизбежно приведет к ошибкам. Оба эти
ущерба приведут сотрудника к разочарованию, а компанию - к отсутствию прогресса в
долговременных планах.
Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от
определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения
и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не
приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций
помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны
спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с
основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.
Глава 6.
Использование компетенций в поддержке системы оплаты и
грейдинга
- Цель оплаты и грейдинга
- Факторы, влияющие на оплату и на грейдинг
- Вклад компетенций в оплату и грейдинг
- Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией
- Выводы
В этой главе термин «оплата» относится к финансовому вознаграждению, которое работники
получают за свою работу, а грейдинг относится к показателям, с помощью которых
различаются работы на основе их реальной ценности для компании.
Мы объединим оплату и грейдинг, потому что эти понятия часто совпадают, когда компетенции
обсуждаются применительно к каждому из них. Но полное слияние этих двух процессов может
привести к путанице, потому что хотя система оплаты на основе компетенций может
координироваться с системой грейдинга работ - опять же на основе компетенций, но не это
существенно для каждой из систем. Мы попытаемся провести ясные различия между этими
двумя аспектами, чтобы избежать путаницы.
Цель оплаты и грейдинга
Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа добавляет
организации.
Оплата - это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную работу;
она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где формально
система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и исполнением
все-таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по крайней мере,
долго.
Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды работ устанавливают ограничения в
вознаграждении сотруднику, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно
с исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для
конкретного грейда. Если бы это было так просто на практике!
Дифференциация деятельности по разным основаниям отражает различия между участниками
работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответственности и от
других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная сетка,
система вознаграждения накладываются на структуру грейдов и устанавливают определенный
диапазон оплаты для каждого класса работ. Таким образом, грейдинг - основа распределения
бюджета оплаты. Это несколько огрубленное объяснение, но оно в принципе отражает
положение дел в большинстве организаций.
С точки зрения работника, система вознаграждения конкретного класса работ представляет
собой потенциальный заработок, а непосредственное исполнение работы определяет текущую
оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно
прямое влияние компетенций на заработок сотрудника. Там, где существует прямая связь
между рейтингами компетенции и финансовым вознаграждением работника, действует
«оплата, основанная на компетенциях».
Мы уже отмечали, что оплата - это вознаграждение за выполнение работы, но структура
оплаты может иметь много разных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя:
мотивацию
справедливую оплату по качеству исполнения
привлечение и удержание персонала
признание достижений
утверждение и поддержание культуры организации.
Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя:
установку сетки оплаты - рыночной или какой-то иной
управление бюджетом оплаты
признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой организации
признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации
мотивацию на развитие
обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников
Структура оплаты, связанная со структурой грейдинга, может частично перекрывать
минимальный и максимальный уровни, то есть максимальная оплата одного грейда может быть
больше, чем минимальная оплата следующего грейда. Это означает, что опытные сотрудники,
выполняющие работу по высшему стандарту, более ценны для организации (по меньшей мере,
в течение какого-то времени), чем стажеры, работающие на следующей ступени. Организации
могут и зафиксировать какую-то «среднюю точку», вокруг которой колеблется оплата
работника, способного выполнить конкретную работу и выполняющего ее на приемлемом
уровне качества. Выше этой точки оплачиваются сотрудники высокой категории и опытные
работники; ниже этой точки - сотрудники более низкой категории и стажеры.
Цветные вознаграждения
Крупная финансовая компания разделяет работу по категориям в виде цветных зон. В каждой
категории есть голубая зона, основанная на уровне компетенций, присущих стажеру.
Следующая цветная зона — янтарная, которая указывает уровень компетенций для
минимально эффективного исполнения работы. Наконец, есть красная зона, которая
соответствует уровню компетенций, проявляемых в работе людьми, которые работают на
уровне выше минимально эффективного.
Сетка оплаты для каждой категории работ тоже делится на три зоны. Поэтому люди знают
диапазоны вероятной оплаты, которую они могут получать, в зависимости от личного уровня
компетенций. Эти зоны мотивируют развитие компетенций, требуемых для работы.
На рисунке 4 показано, как такая система оплаты и грейдинга работ могла бы выглядеть.
Ничего необычного в том, что появляются широкие и перекрывающиеся полосы, отражающие
оплату высоких категорий работ, в системе такого типа нет. Широкий диапазон работ, которые
попадают в конкретные категории, требует, соответственно, широкого диапазона зарплат.
Какая бы система грейдинга в компании ни использовалась для классификации работы, всегда
устанавливается какой-то оценочный механизм. Существуют много систем оценки, начиная со
сложных комплексных, оценивающих множество характерных черт работы, до самых простых,
которые ограничиваются относительной ценностью всех работ. Все системы, в конечном счете,
являются попытками определить реальную ценность персональной работы в деятельности
организации. Цель подобных систем: человек, выполняющий конкретную работу, должен быть
правильно вознагражден. Факторы, влияющие на «правильность» вознаграждения,
различаются в разных секторах, профессиях, в разных организациях и даже в границах одной
организации.
Рисунок 4
ПРИМЕР СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И ТРЕЙДИНГА С ЧАСТИЧНО ПЕРЕКРЫВАЮЩИМИ ДРУГ
ДРУГА ДИАПАЗОНАМИ ОПЛАТЫ
Факторы, влияющие на оплату и грейдинг
Факторы, которые влияют на политику и структуру оплаты в организации, зависят от системы,
избранной организацией. Но в любом случае учитываются такие соображения как:
- вклад работника
- ценность работника для организации
- нехватка работников
- время работы в компании и на конкретной работе
- стоимость жизни
- финансовое положение организации
- другие пособия (бонусы, премии), составляющие полный пакет поощрений
- частота представления финансовых отчетов
- изменения, происходящие на рынке
- успех (или неудача) организации
- соглашения с профсоюзами, ассоциациями работников и т.д.
- юридические ограничения.
Факторы, влияющие на политику и структуру грейдинга, могут включать:
- вклад результатов работы в дела организации
- структуру организации
- масштаб организации
- внешние эталоны
- систему и политику оценки работы.
Соединение факторов, влияющих на оплату и грейдинг, показывает, что эта область очень
сложна.
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
Как упоминалось выше, если сочетаются оплата и грейдинг, необходимо учитывать следующие
моменты:
- к какому грейду относится определенная работа
- какую оплату, в пределах установленных нормативов, работник должен получать за свою
работу.
Мы рассмотрим каждый фактор отдельно.
Структуры грейдинга
Хотя в некоторых системах оценки работ используются элементы, подобные компетенциям
(например, "принятие решений"), но очень немногие системы для установления сравнительной
ценности работы включают модели компетенций в их непосредственной форме. Там, где
компетенции включаются в оплату и грейдинг, как правило, устанавливаются сетки оплаты.
Это не оценка-работы, основанная на компетенциях, так как структура грейдинга, как система
оценки, обычно остается незадействованной. Большинство систем оценки работ попадает в