Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели
компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее
намерение не принесет успеха.
Прозрачность целей и ограничений
Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить
практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции
процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую
компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме
персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те
компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких
задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций.
Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места
компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что
компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде
положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока
критериев оценки сотрудника.
Например:
- При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт
человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой
работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику
предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости
поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.
Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по
себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект.
Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации
деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства
опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и
правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не
компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность
персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности
соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение
компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и
согласованность деятельности сотрудников внутри организации.
Качества хорошей модели компетенций
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу
и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна
согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.
Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
- ясность и легкость для понимания
- полезность для всего персонала, к которому относится модель
- учет ожидаемых изменений
- включение элементов, отличных один от другого (например:
индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)
- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели
Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и
проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества,
исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по
стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо
разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель
компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно
быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время
ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется
ниже.
Ясность и легкость для понимания
Модель компетенций должна:
- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.
Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и
фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать
этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в
использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.
Релевантность
Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются
использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется
инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего
штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как
требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто
будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать
нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься
носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может
ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.
Релевантность для всех ролей - общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны
для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в
общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного
исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели
прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого
поведения, способствующими эффективному выполнению работы.
Релевантность для определенной роли - специальные модели
Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то
модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для
которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора
персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.
Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения,
которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения
включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как
сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной
перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое
существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы
оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о
смысле принимаемых решений.
Дискретные элементы
Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это
может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников
в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность
оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные
элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции
они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых
правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:
- Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте
модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.
Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке
сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:
- описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции
индивидуума.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные
планы достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения
человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор
поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия
человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные
планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе
ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные
планы достижения целей.
Справедливость во всем
Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет
справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать
вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение
несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного
внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается
только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола)
менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не
менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты
поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой
модель.
Выводы
Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на
индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к
конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых
будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой.
Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких
инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала
требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому
диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом
было эффективным, необходимы:
- разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.
Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании,
но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее
применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:
-четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.
Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая
справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники
несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие
стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:
- справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели компетенций.
Глава 2.
Составление модели компетенций
- Ключевые принципы построения компетенций
- Ключевые шаги в создании модели компетенций
- Разработка специальной модели
- Выводы
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности
и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель,
разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели
компетенций сопровождаются некоторыми проблемами.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты:
- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
- Она должна предусматривать разные варианты применения.
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе
ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.
Ключевые принципы построения компетенций
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций,
которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в
компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции,
подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали
корпоративным интересам.
Ключевой принцип 1 - Привлечение людей
Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации,
которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе.
Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на
компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды
потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому
компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще
лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
Чувствительная ситуация
Государственное предприятие вносило крупные изменения в контрольные функции. Процесс
изменения включал составление модели компетенций для нового инспектора и оценку уже
имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было
предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с
контролем. Ситуация возникла очень чувствительная.
До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполагалось охватить этим
мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут
использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались,
были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и
уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую
щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло
тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.
А кто нас спросил?
Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций.
Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они
критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему
неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользователей этой методики.
Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользователи чувствовали, что
компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала
компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию.
Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.
Почему компетенции были приняты в первой, более чувствительной, ситуации, но не
принимались во второй? В первой ситуации всех, кого можно было привлечь, привлекли к
разработке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись
небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы
с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - отдалены.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели
компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь
информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением
всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень
принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации
вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
Ключевой принцип 2 - Предоставление информации
Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период
составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того,
чтобы люди знали, чего им ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных
момента:
1. почему модель компетенций составляется
2. как эта модель будет разрабатываться
3. как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие
вопросы:
- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч,
тестирования и т. д.
- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций
1. когда разработка компетенций будет проводиться
2. чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
3. какова роль сотрудников в этом процессе
4. почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу,
например, выступить в роли интервьюируемых
- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо
контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что
конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций
и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции.
Порассуждаем. Создание модели компетенции требует большого объема информации о
деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом.
Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники
знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели
необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то
люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые
худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники
предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в
компании может драматически измениться.
Это может закончиться слезами
Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками.
Интервью планировалось как часть работы по составлению компетенций. В течение недели,
пока консультант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой
компании было подано несколько заявлений об увольнении.
К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудников, с которыми
проводились интервью, о цели этой работы. И консультанта никто не поставил в известность о
массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов"
и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.
Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Сотрудники не пошли на
контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили
консультанта в одиночестве.
К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция
встречаются редко.
Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций
Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная
на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого
принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное
внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать
нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес
свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана
со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами
применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то
специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем
компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех
рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим
функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и
внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем
сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций
в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции
этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип
описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе
из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно,
чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать
необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных
задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают
всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели
компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в
деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят
созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций
учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций
сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.
Избегать несправедливости
Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей.
При анализе функциональных ролей методом интервью обозначилась такая компетенция как
"физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конкретным
аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строительных площадок), но требование
"физической подвижности" определенно не относилось ко всем работам. Включение этой
характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу,
которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был
включен в общую модель компетенций.
Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, показал, что физическая слабость
не ограничивает эффективность исполнения обязанностей на многих участках водопроводной
фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую
слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство
рабочих мест.
Ключевые шаги в создании модели компетенций
Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом
модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно
построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана
правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие
поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то
модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно
строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций составлена
неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в
устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения
организации. А по нашей аналогии - бетонировать трещины и подпирать стены.
Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить
поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя
полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для
выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.
Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует
так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели -
единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать
последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:
1. получение заказа от руководства компании
2. уяснение цели
3. планирование проекта
-создание команды для сбора информации и анализа информации
-выбор конкретной техники анализа
-сбор информации
-подготовка информации для анализа
-анализ информации
-проектирование модели компетенций
-проверка валидности проекта компетенций
4. проверка и завершение модели компетенций
5. запуск модели в работу.
Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной
последовательности. Но хотя разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням,
задачи каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать
особым обстоятельствам и интересам каждой организации.
Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков
модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса
задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную
команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь настоящего
успеха.
Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней,
перечисленных выше, и сориентирована, в основном, на создание общей модели компетенций.
В раздел включены и комментарии, которые разъясняют, чем разработка компетенций
специального применения отличается от создания общей модели компетенций.
Получение заказа от руководства компании
Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций,
включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели.
Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта- очень важно. В
договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки
компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все
три "ключевых принципа" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.
Обязательства менеджеров
Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций исполнительных менеджеров как
основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач
бизнеса. Эта пивоваренная компания выросла в большую фирму, год за годом создавая
собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каждая торгующая точка "завела"
свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам
правления с предложением о совместной выработке способа утверждения единых стандартов
поведения и единого отношения к работе исполнительных менеджеров во всех разбросанных
на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены
правления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая
модель обеспечила бы всех менеджеров корпоративными стандартами поведения,
необходимыми для единообразного исполнения управленческих функций.
Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уровне. Договор разрабатывался
группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря
ясным доводам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость — в интересах бизнеса
— унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне
проявилась в обязательствах, которые члены правления гарантировали этому проекту.
Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правления активно включились в
команду по составлению модели компетенций. Вовлечение всех членов правления в
осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей
работы. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и
отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исходила от директора по работе с персоналом,
этот проект воспринимался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -
директор. С самого начала проект был представлен и рассматривался как важный инструмент
совершенствования всего бизнеса и поддерживался на всех уровнях компании.
Приведенный пример показывает: заключение договора и уяснение цели проекта могут
осуществляться одновременно.
Уяснение цели
В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены
взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, по нашему
опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться.
Это не удивительно: вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание
множество точек зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта
могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на
создание модели компетенций.
Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций.
Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого
профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения,
обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель
может вводить ограничения в использование самой модели компетенций. Детальная модель
поведения нужна при разработке компетенций, предназначенных специально для отбора на
такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных
действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому
компетенции по отбору специалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут
описывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам
исполнения конкретных операций требует таких компетенций, которые охватят все фрагменты
работы и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема
ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.
На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения модели и
достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная
модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно
увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора
информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную
информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной
информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают
эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструкций.
Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель
компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.
Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание того,
какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый участник
понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды.
Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо
попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций,
как она может выглядеть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых созданная
модель не работает в конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом
начале совместной работы имели разные представления о том, что создается командой. Кроме
того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили
создать.
Кто-нибудь обязательно будет разочарован
Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна группа пользователей,
особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет
основываться на стандартах поведения. Другая группа планировала провести программу
тренингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах.
Каждая группа потенциальных пользователей точно знала, что она понимает под
компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой.
Кроме того, команда разработчиков модели компетенций имела собственное видение
предназначения модели компетенций.
Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчиков со своими ожиданиями,
а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта.
Разумеется, окончательная модель компетенций не достигла тех целей, на которые
рассчитывали пользователи разных групп.
Планирование проекта
Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы, необходимые
для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ
информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции,
может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже в начале определить главные вехи
всей работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы,
вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к
запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки.
Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и
представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе
моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс
планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех
членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает
- гладкое продвижение проекта
- выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые
встречаются при разработке модели компетенций,
- сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении
проекта
- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
Правильное планирование позволяет все три «Ключевых принципа», описанных раньше,
применять на каждом шаге реализации проекта.
Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:
- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться модель компетенций, и установите,
когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в
нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе.
Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не
нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.
- Информирование людей о том, что и почему происходит
Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать;
когда сообщить; какой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно
никогда не забывать о целостности процесса создания модели компетенций.
- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным
условиям работы
Не снижайте внимания к конечному предназначению модели компетенции. На каждом этапе
реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.
Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит
учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена
в работу. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:
- Управление процессом разработки модели необходимо осуществлять на всех стадиях
исполнения проекта.
Пример. В большой организации каждый отдел может выделить представителя, отвечающего
за изменения требований к модели. Эти люди должны быть назначены и включены в работу на
ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное
понимание модели и ее предназначения.
-Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо
ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует
предусмотреть и хорошо проработать. Без единого органа контроля заново запущенная в
работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий:
каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».
- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет действовать система обновления и
совершенствования модели, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое
объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после
запуска ее в работу. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не
«окаменеет» навечно.
Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не
нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и
не следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида.
Создание команды, для сбора и анализа информации
Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбора информации, звучал так: «Кто
должен собирать информацию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту задачу
должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в
основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из
штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных
специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен
компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и
внешних экспертов.
Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора
информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там,
где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том
числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать
экспертов со стороны.
От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия
функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды
из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем
информации. Но если это возможно , то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю
аналитиками.
Как и в случае с составом штатных работников, члены команды, включенные в сбор
информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие - по полу,
этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни составлялась команда - важно, чтобы
каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации,
которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие
разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех
стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это
особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы
осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с
неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены
команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те
участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений,
могут посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч
разных суждений) очень сложным мероприятием.
Выбор техники анализа
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о
работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ролей. Но
каждая из них имеет свои плюсы и минусы:
- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы
информации.
- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые сводятся
к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состоящей
из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структура и политика организации могут
диктовать свои особые подходы. Например: иногда необходимо провести интервью с
конкретными людьми только потому, что пропустить их означает - подорвать доверие к
использованию компетенций в будущем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой
каждый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от
работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с
компетенциями.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных методов
для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных
направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с
участием членов правления и старших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на
каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное
интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно,
а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение
совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.
Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора
информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для
эффективного использования любых методик.
Сбор информации
Главные цели этого этапа:
- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы
- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного
исполнения работы в будущем.
Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть информации можно найти в
существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники
информации:
- бизнес-планы
- документы по стратегии компании
1. заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
2. образцы деятельности сотрудников на своих участках
3. виды продукции, которую работники производят
4. взгляды сотрудников на свою работу
5. материалы по обучению
6. должностные инструкции
7. информация об органах управления
- мнение клиентов и поставщиков об организации
-мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы
- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)
-специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-
эксперты).
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций.
Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения,
создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для
специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях
необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных