Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
Подождите немного. Документ загружается.
примеров эффективной работы.
Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций.
Вовлечение может осуществляться через:
-сообщения работников о своей работе
-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других
-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.
Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность
включения большого числа сотрудников появится на более поздней ступени - при
«утверждении проекта модели».
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать
по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо
проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой специальности
(администраторы, исполнители, технический персонал, менеджеры). Одна из форм разработки
модели компетенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см.
таблицу 3).
Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:
- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их собственную работу
- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, определяющие разницу между хорошим и
менее хорошим исполнением работы.
Кроме того:
- На совещание команды разработчиков можно собрать несколько сотрудников из каждого
горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функциями). Такие
группы могут установить схожесть и различие разных видов работ на одинаковых уровнях во
всей организации.
- Через интервью и семинары можно определить, как изменения повлияют на исполнение
сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих переменах.
Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных
людей - по возрасту, полу этнической принадлежности.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели
компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли
и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между
ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со
множеством технических специальностей может потребоваться большая выборка работников.
Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число
людей.
Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но
при этом только несколько человек занимают в нем ключевые позиции. Например: менеджер по
продажам, контролер на складе, наблюдатель, менеджер отдела и менеджер на складе
товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представителей ключевых
специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и
оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна собрать
команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и
даже двух тысяч, стандартов эффективного поведения. Дополнительный материал
(корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе
работы. Информация должна содержать представления о стандартах поведения, которые
потребуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы
компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать
третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора данных, необходимых для разработки
модели компетенций, является напоминание о важности второго «ключевого принципа».
Подготовка информации для анализа
Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Здесь же
появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».
Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хорошая форма кодирования стандартов
поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.
Например, каждое утверждение можно записать в следующем формате:
Отвечает за своевременность внесения
изменений в расстановку приоритетов
бизнеса
Аналитик: Pat Huang
Должность: Супервайзер
Методика: Интервью
Функция: Инженерная психология
Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся
информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости
использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество:
каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные
другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.
Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе
сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.
Анализ информации
Большинству членов команды нравится процесс сбора информации. Этого нельзя сказать об
анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть
эффективным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе
структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору
информации, должны ощутить личную ответственность за работу.
Важно, чтобы участники работы понимали: структура компетенций возникает из собранных ими
данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных
представлений, предлагаемых командой профессиональных проектировщиков. Если у
вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется
большой риск превращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и
как должно быть по мнению проектировщиков.
Множество собранных примеров поведения, детальный анализ этого массива данных
превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход,
который вполне доказал свою эффективность:
1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации,
записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на
отдельных листах бумаги.
2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу
набором примеров поведения.
3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет
использовано позднее) и аналогичные примеры, собранные другими группами, и
объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно
быть не больше четырех. В Приложении получились такие составленные на этом
этапе категории:
люди
анализ
достижения
бизнес.
Каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Группы
устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четырех
категорий будут использоваться на следующем этапе.
Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те,
которые были использованы в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно
долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры
позднее.
Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каждая группа подразделяет свои
примеры (все еще сгруппированные в категории) на меньшие наборы связанных друг с
другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории.
Это очень грубое представление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать
уже на этом этапе. Объединение и разделение примеров продолжается, так как развивается
понимание поведения внутри каждой категории.
Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры
модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных
компетенций. Это достигается следующими действиями:
берется одна объемная категория
примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с
примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не
обязательно)
группы договариваются оставить достигнутое группирование, если группирования,
проведенные разными группами, совпадают
в случаях когда группирования расходятся, устанавливаются причины расхождений и
принимается совместное решение о повторном группировании примеров
поведения.
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть
внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной
информации. Например: совсем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях
старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то
кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные. Несколько
пропущенных интервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ
оказываются вне поля внимания команды. Тогда команде, до составления проекта модели,
придется дособирать недостающую информацию. Хорошо спланированная и контролируемая
работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.
Проектирование модели компетенций
Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый
непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы
требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначительно увеличивается при разработке
сложных и объемных моделей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и разработка
проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-
два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта
модели компетенций включает следующие действия:
1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, -
производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к
кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту
работу лучше выполнять небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить
разные варианты
модели компетенции и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает
примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В
полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:
- переместить в другую, более подходящую компетенцию
- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности
- упростить, потому что они переусложнены
- обобщить, потому что они слишком специфичны
- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им
первоначально.
1. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые
описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно
установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных
примеров. Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким
рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням. Распределение по
уровням можно осуществить двумя способами.
- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые
однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности.
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к
позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ
пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. Если грейды
работ не меняются, кодирование информации, проведенное в процессе ее сбора, может
использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают
различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на
основе закодированной информации компетенция «Работа в команде» относится к персоналу
Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.
- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания
информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций,
возникающих в процессе деятельности, в которых и проявляются примеры поведения.
Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться
к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные
уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги
сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции
разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Если команда аналитиков почувствует, что для конкретной компетенции намеченных уровней
недостаточно, может возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра
примеров поведения). Не следует создавать дополнительные уровни только на основе
желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные различным содержанием и
разной сложностью деятельности.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть
предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на
всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие
необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням,
которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать
непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие
деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более
высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы
исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить.
Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры
поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем
обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в
команде».
Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели
компетенций, а затем исходный проект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный
вариант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в
предыдущей главе.
На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации
ситуацию и основан на исследовании работ, которые существовали в компании во время сбора
информации.
Проверка валидности проекта компетенций
Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:
- компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации
- проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей
- примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.
Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности
разработанной модели.
Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-разному применяется при решении
различных задач, поэтому важно точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В
контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.
- Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют
свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком
петенций?
- Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции
инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к
разработке компетенций.
- Подключите к работе людей, на которых будет распространяться модель. Стадия оценки
валидности позволяет привлечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые
не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения
проекта.
- Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки
валидности проекта компетенций открывает возможность сообщать людям, как продвигается
работа по созданию компетенций.
- Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для
деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные
компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.
Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач. Эти задачи
можно объединить.
Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная
связь должна послужить пониманию каждым сотрудником
- нужности компетенций для эффективного исполнения работы
- пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.
Подходящие пары
Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта,
250-ти парам сотрудников в шести различных департаментах был предложен опросник.
Каждая пара включала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного
менеджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к
компетенциям, по которым каждый оценивал себя в терминах эффективности. Менеджеры
оценивали своих подциненных с помощью тех же опросников.
Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчиненному (например, оценки
«достижения бизнес-целей»). Рейтинги компетенции сопоставлялись с рейтингами исполнения
обязанностей. Опросники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по
рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценивались и по большинству
компетенций.
Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетенции — точный и надежный
способ выявления различий между эффективными и менее эффективными исполнителями.
Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но
можно и объединить эти два метода.
Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее
эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:
- компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
- другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно
измеряемую продуктивность.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по
компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к
ситуации, сложившейся в компании.
Проверка и завершение модели компетенций
Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора.
Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки
валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций
информации:
- о направлении развития бизнеса
- о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть
исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации
- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.
Учиться всю жизнь
Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по
составлению новой модели компетенции. Одной из новых ценностей была установка — учиться
всю жизнь. Модель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в
ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие
стандарты поведения, которые противоречили установке на непрерывное обучение и,
соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были
разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью
представлена в модели. При запуске в работу модели компетенций компания разъяснила
людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди,
пользующиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый
подход к личному развитию.
54 Руководство по компетенциям
Запуск модели в работу
После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время
соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна
раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель
предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:
1. почему модель создавалась
2. как она составлялась
- как она будет внедряться в разные сферы применения
1. какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций
2. как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
3.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного
применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и
использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать
пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии.
Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться,
особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью
компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание
модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей
для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган
компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними
различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.
Разработка специальной модели
Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый -
самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Второй
способ - приспособление действующей общей модели к специальным ситуациям и для
специального применения.
Разработка специальной модели первым, способом
Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать специальную модель - это в
основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель. Те же, но в меньшем
масштабе. Главные различия проявляются в:
- сборе информации
- анализе данных
- проектировании модели.
Все комментарии к принципам и технике сбора информации при разработке общей модели в
полной мере относятся и к разработке специальной модели компетенций. Главное различие в
том, что сбор информации сосредоточивается на стандартах поведения, определяющих
успешное исполнение специальных видов деятельности. Например: специальная модель,
ориентированная на узкий круг административных ролей, может включать примеры поведения,
которые необходимы в процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, - если
эти примеры отражают и другие работы, охватываемые специальной моделью. Кроме того,
выборка работников, среди которых собирается информация для специальной модели,
малочисленнее, чем выборка для разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть
все-таки достаточно представительной, чтобы выявить важные особенности специальных
видов деятельности, для которых составляются специальные модели. В зависимости от числа
однородных работ, которые будет охватывать модель, подготовка информации для анализа
(кодирование данных) может быть упрощенной или достаточно сложной. Упрощения
допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший объем информации.
При разработке специальной модели компетенций на этапе анализа информации можно
рассматривать намного меньше примеров поведения, чем на том же этапе при составлении
общей модели. Упрощение возможно из-за того, что сортировать информацию при наличии
детальных примеров поведения и классифицировать примеры специфического поведения -
намного легче.
При составлении проекта модели специальной компетенции ключевая задача - обеспечить,
чтобы упрощенное описание
примеров не привело бы к потере специального оттенка самих
примеров.
Как и при создании общей модели, люди, разрабатывающие специальную модель, должны быть
обучены, натренированы и опытны в использовании техник сбора информации и анализа
данных.
Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению
Общая модель компетенции - это модель, которая охватывает всю деятельность компании и
применима ко множеству рабочих функций. Потребуются особые инструменты и процедуры,
чтобы общую модель применить к специальным ситуациям. Чтобы сохранить целостность
оригинальной модели, адаптация должна придерживаться содержания компетенций и
сохранять структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели
надо устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.
В целом существует два типа пользователей специальной модели компетенций. Первый тип -
это специалист. Например -менеджер по рекрутменту. Специалисту по рекрутменту придется
компилировать специальные элементы компетенций, которые соответствуют работе, на
которую менеджер подбирает персонал. Второй тип пользователя специальной модели -
линейные менеджеры. Этим менеджерам необходимо иметь руководство по толкованию общих
стандартов поведения применительно к исполнению работы конкретными лицами и по
интерпретации специальных ролей.
Для первого типа пользователей предназначена следующая глава, которая дает инструкции по
адаптации общих компетенций. Для второго типа пользователей специальной модели
компетенций самой компании придется разработать инструкции и справочные материалы по
адаптации общей модели к специальным ситуациям. Например: контрольные листы для
линейных менеджеров по использованию общей модели компетенций. Эти инструменты и
указания должны подготовить менеджеров к адаптированию общих стандартов поведения к
стандартам поведения в специальных ситуациях. Но чтобы эти инструменты и указания
пользователи модели компетенций могли использовать практически, все-таки придется
вложить деньги в разработку методов адаптации, потому что именно овладение
пользователями методами адаптации специальных ситуаций к общим стандартам и приведет к
созданию специальной модели компетенций.
Выводы
Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого
круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для создания модели
компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель -
продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку
модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания
нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей
организацией процесс создания модели необходимо представить как ясную и общую цель
всего персонала.
Чтобы достичь такого состояния умов и душ, необходимо осуществить полноценный анализ
работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение
сотрудниками своей работы. Создание модели компетенций - это процесс, который объединяет
представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и
представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение
специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную
информацию. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах
разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Если компания
слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все
включенные в разработку модели сотрудники должны стать законными представителями всего
персонала, который будет охвачен этой моделью.
Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в
процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то
заранее заданных структур и идей - если собранная информация не дает никаких оснований
для этого - подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и
снижает качество анализа собранных данных.
Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта модели компетенций
важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не
принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций
должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти
факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость - показать и
доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.
Когда модель уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей -
тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того,
обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для
настоящего, но и для будущего.
Литература
GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice -
Hall.
PEARN, M.A. and KANDOLA, R.S (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition. London, Institute
of Personel Management.
Глава 3.
Использование компетенций при отборе
- Цель отбора
- Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
- Использование компетенций в объявлениях о найме
- Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки
- Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
- «Обратная связь» для оценки на основе компетенций
- Использование компетенций для контроля за отбором
- Выводы
Цель отбора
Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факторам, в которых люди оцениваются
по их соответствию требованиям организации, независимо от того, являются претенденты
персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная
цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в работу
организации, на конкретные должности и роли.
Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, основанную на компетенциях. Но этот
термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки
кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на компетенциях, сосредоточивает внимание на
стандартах поведения, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не являются
единственной основой отбора.
Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недостаточны для обеспечения
эффективности процесса отбора. Эффективный отбор требует: опытных экспертов для точной
оценки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой
и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной
вакансии или не подходит.
Факторы, которые важны при отборе
Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным
выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если
потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке.
Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора
менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не
подходят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий
процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как
образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции
проявятся позднее, уже в процессе отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во
все этапы отбора.
Вклад компетенций в отбор
Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту
работу. Компетенции обеспечивают:
- стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы
1. овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях
2. критерии отбора и выбор методов оценки
3. эталонные варианты решений
4. структуру обратной связи, представляемой кандидатами
5. набор критериев сопровождения процесса отбора.
Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях
компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями.
В некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отборе персонала неоднозначные
интерпретации критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность
окончательных решений. Другая черта общей модели компетенций - это охват всех видов
работ. Но требовать от всех работников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях,
включенных в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.
Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад
компетенций в отбор:
1. Определить компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны для
эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к минимуму общее число
компетенций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми
существенных компетенций.
2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в
качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не
являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а
значит - и при отборе персонала.
3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оценить, как реально
проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.
Определение критических компетенций рекрутмента
Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на
исполнение задачи, и ресурсами (время, деньги, люди), выделенными на исполнение этой
задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для
исполнения конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия,
затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разносторонности и
точности отбора серьезно ухудшается.
В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу
можно объявить «клонированием», то есть расценить как попытку свести работу всех
сотрудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только
критических для данной работы компетенций можно обнаружить много индивидуальных
отличий у исполнителей одной и той же деятельности.
Вот один из подходов, включающий критические компетенции при рекрутменте:
- Перечислите самые сложные «критические» рабочие задания данной должности.
- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий.
-Распределите эти компетенции в порядке важности для исполнения должностных
обязанностей. Если модель включает уровни, распределите их по такому же принципу.
- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять
работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно убрать из
методологии отбора.
-Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбора кандидатов на вакантную
должность.
Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что
они имеют самое реалистическое представление о работе. Привлечение к отбору действующих
сотрудников способствует правильному определению критериев отбора и принятию
правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске
специалистов на новые виды работ, но только при одном условии: сама работа достаточно
полно описана. В этой ситуации людей, знающих критерии исполнения новой работы, можно
использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу.
Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкретных задач, входящих в новую работу, то
есть они в данный момент их выполняют или раньше справлялись с подобными задачами и
функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой
работы, может выработать всестороннее представление обо всей новой работе.
Критические и желательные компетенции
Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (например - на компетенциях),
среди претендентов нетрудно отобрать нужного человека. Но может сложиться так, что
некоторые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким
ситуациям: для чего заранее определить дополнительные (сверх абсолютно необходимых)
компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «желательных»
компетенций помогает еще раз убедиться, что «критические» компетенции - действительно
критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.
Время принимать решения, время изменять решения
Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, чтобы нанять менеджера на роль
руководителя группы. Во время анализа работы установили: «влияние» — это критический
критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недостаточное число
очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на работу.
Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенциям был оценен высоко или
вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат
получил «непроходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки сошлись на том,
что кандидат продемонстрировал достаточные способности к выполнению предложенной
работы, несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные
критерии отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим
качеством для выполнения функций руководителя группы.
В приведенном примере компетенция, которая вначале считалась критической, реально
таковой не была. Проблема критических критериев на первой стадии процесса отбора должна
разрешаться так:
если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно ответить
на вопрос, стоит ли продолжать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на
пригодность к предлагаемой работе?
Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться критическим.
Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на
более поздних стадиях отбора. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые
преодолели рубеж критических компетенций, слишком много.
Уточнение компетенций
Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную
должность, определены, можно разработать точные индикаторы поведения.
Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в
пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую
обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для
выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной
вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности
могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого
эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само
выполнение данной работы?»
Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:
- через интервью
- с помощью группы фасилитаторов
- на основе опросников.
Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и
чтобы он соответствовал стандартам поведения, которые описаны в главе 1.
Поведение должно быть ориентировано на выполнение специальной работы, но оно не должно
быть настолько специфичным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже
выполняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при
отборе не исключить претендентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но
показали в ситуациях, не предусмотренных в программе отбора. Например: формулировка
«сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стандарт
поведения, фактически означающий «добивается точности информации»; но тем не менее это
слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе
отбора. Использование такого, в нашем примере - излишне суженного, специфического
критерия исключит из списка претендентов всех, кто не занимается продажами электрических
тостеров.
Там, где проводятся специальные упражнения по оценке конкретных вакансий, описания
стандартов поведения составляются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакансии,
но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных
вакансий.