Толочек В.А. Современная психология труда

Подождите немного. Документ загружается.

9.5. Профессионально важные качества: контексты оценок 251

I уровень

(Теплое Б. М.)

Музыкально-рит-

мическое чувство

II уровень

(Теплое Б. М., 1961;

Тарасова К. В., 1976)

Темп (скорость следования

опорных звуков).

Выделение «музыкального

,рисунка» (отношения дли-

тельностей и пауз).

Музыкальный метр (отно-

шения акцентированных и

неакцентированных музы-

кальных элементов)

III уровень

(Тарасова К. В., 1976;

Соловьев А. В., 1987)

Развитие в онтогенезе:

быстрый теми;

средний темп;

медленный темп

9.5. Профессионально важные качества:

контексты оценок

В проблеме профессиональной пригодности, и профессионально важ-

ных качеств субъекта в частности, необходимо различать разные ас-

пекты, контексты, масштабы их изучения и оценки. Выделим неко-

торые из них.

Оценки человека как субъекта труда

Повторим, что можно различать профессионально важные качества

в узком и в широком смысле — как менее и как более интегральные

психологические «единицы» [21, 108, 127 и др.].

Примером широкой трактовки понятия ПВК — профессионально

важных качеств субъекта деятельности может служить их оценка

В. А. Бодровым [21, с. 223]. ПВК — это «вся совокупность (выделено

нами. — В. Т.) психологических качеств личности, а также целый ряд

физических, антропометрических, физиологических характеристик

человека, которые определяют успешность обучения и реальной дея-

тельности... Конкретный перечень этих качеств для каждой деятель-

ности специфичен (по их составу, по необходимой степени выражен-

ности, по характеру взаимосвязи между ними) и определяется по

результатам психологического анализа деятельности и составления

ее профессиограммы и психограммы».

Профессиональную пригодность субъекта, конечный успех в ста-

новлении человека как специалиста определяет совокупность харак-

теристик. Основными из них называют следующие;

252 Глава 9. Профессиональная пригодность и профессионализм

• профессиональную мотивацию как побудительную и направля-

ющую активность человека на удовлетворение всего спектра по-

требностей, от биологических до доступной степени его личност-

ной зрелости (в самосовершенствовании, в самоактуализации в том

числе);

• общую и профессиональную подготовленность (знания, умения,

навыки, необходимые для деятельности в типовых и нештатных

ситуациях);

• уровень функциональной готовности и резервов организма к тру-

довой деятельности, уровень развития анализаторов и физиче-

ских качеств, актуальных для успешной работы;

• состояние индивидуально-психологических функций организма

человека (специфические ПВК, психомоторика, познавательные

процессы, темперамент, характер и эмоционально-волевые осо-

бенности личности) [21, 22 23].

Вместе с тем нужно различать содержание разных феноменов, ак-

туализируемых системой «субъект-объект»:

• профессиональную пригодность;

• способности;

• профессионально важные качества (ПВК);

• потенциал, компетентность субъекта как работника, как профес-

сионала;

• компетентность человека как личности.

Выделим основные особенности разных подходов к проблеме ус-

пешности труда человека.

Профессиональная пригодность является свойством метасистемы

«человек — профессия» и определяется совокупностью индивиду-

альных особенностей человека, влияющих на успешность освоения

какой-либо трудовой деятельности и эффективности ее выполнения

[21,с.12].

Под способностями, как выше отмечалось, понимают свойство

психологической функциональной системы обеспечивать достиже-

ние целей деятельности.

Профессионально важные качества (ПВК) рассматриваются как

способности человека к деятельности в широком смысле слова, вы-

ступающие в роли тех внутренних психологических характеристик

субъекта, в которых выражаются внешние специфические воздейст-

вия факторов трудового процесса как форма профессиональных тре-

9.5. Профессионально важные качества: контексты оценок 253

бований к человеку. В ПВК проявляются все основные характеристи-

ки структуры личности: мотивационно-потребностные, когнитивно-

психомоторные, эмоционально-волевые [2, с. 96]. Определение ПВК

в широком смысле дано выше.

Потенциал — система всех проявляющихся в профессиональной

деятельности социально полезных способностей, как актуализиро-

ванных, так и резервных [89, с. 60]. Потенциал человека выходит за

рамки чисто прагматического соответствия работника требованиям,

предъявляемых к нему в определенной сфере деятельности, привнося

в его содержание нравственные, гуманистические начала. Это озна-

чает, что профессионал должен не только соответствовать требова-

ниям своей деятельности, но и предвидеть ее последствия и нести за

них личную ответственность.

Рассматриваемые способности человека отражаются в его профес-

сиональной компетентности, в структуре которой выделяют интел-

лектуальную, интегративную, социальную, социально-психологиче-

скую, аутопсихологическую и др. [46].

Оценки человека как объекта социальной

и кадровой политики организации

Социальная политика — деятельность и создаваемая субъектом управ-

ления система отношений, в которой воспроизводятся социальные

взаимодействия между людьми, условия формирования и удовлетво-

рения потребностей человека, качество его жизнедеятельности.

Принципы, методы, средства реализации социальной политики со-

ставляют основу особой сферы деятельности организации, именуе-

мой кадровой политикой.

Кадровая политика организации — объективно обусловленная

практика и теория социального управления, выражающая стратегию

субъекта управления по отношению к персоналу (кадрам), способно-

му к выполнению сложных видов труда [127].

Особенности кадровой политики (или профессиональной куль-

туры кадрового менеджмента), по мнению Д. Коула, определяются

доминирующей в фирме организационной культурой. При домини-

ровании бюрократической культуры менеджер склонен руководство-

ваться следующими стереотипами:

• люди ленивы, пассивны и нуждаются в манипуляции и контроле

со стороны руководства, поэтому менеджер должен уделять осо-

бое внимание стимулированию работы подчиненных;

254 Глава 9. Профессиональная пригодность и профессионализм

• ведущим побудительным мотивом для работников являются ма-

териальные интересы, поэтому нужно стремиться к обеспечению

их максимального дохода;

• организационная структура должна быть ориентирована на кон-

троль желаний работников и нейтрализацию возможных послед-

ствий их непредсказуемых действий;

• достижение поставленных руководством целей обеспечивается

надежным внешним контролем за деятельностью людей, склон-

ных по своей натуре противодействовать этим целям и не способ-

ных к самоконтролю и самодисциплине;

• на руководящую работу могут выдвигаться немногие работники,

способные к самоконтролю, высокомотивпрованные, целеустрем-

ленные и честолюбивые.

При преобладании органической организационной культуры ру-

ководящими правилами для менеджеров являются следующие:

• люди ориентированы на социальные нужды и обретают чувство

самоидентичности только во взаимодействии с другими людьми;

• узкая специализация и рационализация производства приводят к

сдвигу смысла деятельности с самой работы на социальные отно-

шения, складывающиеся в процессе труда;

• люди более склонны реагировать на воздействие коллег, а не ру-

ководства;

• высокий уровень групповой сплоченности делает ее нормы, цен-

ности и мнения основным источником морального авторитета

для членов трудового коллектива;

• люди более позитивно реагируют на те инициативы руководства,

которые учитывают их социальные потребности, и прежде всего

в общественном признании.

В условиях доминирования предпринимательской организацион-

ной культуры менеджеры в основном руководствуются следующим:

• люди интересуются только своими личными целями и равнодуш-

ны к специфическим задачам организации, кроме общей — дости-

жения максимальной прибыли. Следовательно, с работниками не

следует обсуждать все задачи, чтобы не вызвать излишнего со-

противления при их реализации;

• лучший путь обеспечения эффективной деятельности организа-

ции — привлечение настойчивых, агрессивно настроенных людей

9.5. Профессионально важные качества: контексты оиенок 255

при сохранении контроля над ними в условиях постоянно меня-

ющейся внешней среды. Возможно, что в этой агрессивной среде

обстоятельная проработка всех задач организации будет невоз-

можной и излишней, так как решающим фактором будет являть-

ся инициатива самих работников;

• наиболее эффективный способ мотивации персонала — вызов, от-

крывающий возможности для самореализации работников. Вы-

зов должен соизмеряться с потенциалом работника и предусмат-

ривать достойное вознаграждение в случае успеха;

• властные полномочия делегируются без каких-либо опасений, так

как работники свободны в своих действиях, пока поступают «пра-

вильно»;

• ответственность не предписывается, а принимается работниками

как свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск.

Высоко ценится готовность при любых обстоятельствах выпол-

нить свои обязательства, создающая в коллективе атмосферу по-

вышенной напряженности и побуждающая людей трудиться с пол-

ной отдачей, несмотря на время и затраты сил;

• для одержимых работой предприимчивых людей не имеют особо-

го значения должности и звания, что дает менеджеру свободу ма-

невра при ограниченных финансовых ресурсах и сложности оценки

индивидуального вклада в общий результат.

При партиципативной организационной культуре менеджер по

персоналу в своей деятельности исходит из предположений:

• большинство работников готовы напряженно трудиться ради до-

стижения общих целей, находящихся за пределами их личных ин-

тересов;

• каждый человек уникален, поэтому стандартные управленческие

подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы при-

менительно к конкретному человеку в данной ситуации;

• люди достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои

личные цели с целями команды, даже если команда ясно не пред-

ставляет себе, к чему она стремится;

• взаимодополненность, способности членов команды и общность

основных ценностных установок обеспечивает полноценное ис-

пользование индивидуальных навыков и умений при достижении

общекомандных целей;

256 Глава 9. Профессиональная пригодность и профессионализм

• для координации усилий многих людей необходима осмысленная

коммуникация между членами группы. Неординарные цели долж-

ны формулироваться так, чтобы энергия команды конструктивно

направлялась на их достижение, для чего требуется новый тип

руководства и постоянное освоение новых умений и навыков все-

ми членами команды;

• процесс образования команд предполагает активное участие всех

членов команды в анализе проблем и перспектив деятельности,

планировании совместных действий, оценке и самооценке полу-

ченных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Если функциональная роль социальной политики состоит в том,

чтобы сформировать для воспроизводства и поддержания человека

достойные условия его жизнедеятельности, то роль кадровой полити-

ки состоит в том, чтобы деятельная сущность человека в созданной

социатьной среде была наиболее полно востребована как в интересах

организации, так и личности. Если социальная политика выступает

необходимым условием для реализации человеком присущих ему и

необходимых организации его способностей, то кадровой политике

отводится роль стратегии их востребованности и рационального ис-

пользования для достижения ее целей.

Социальная политика, не направленная на создание благоприят-

ных условий для жизнедеятельности человека, негативным образом

сказывается и на отношении человека к самой организации. При узком

поле совпадения интересов организации и человека социальные от-

ношения, внутренняя жизнь организации не становятся тем соци-

альным потенциалом, которой может давать сииергетический эффект

и превращаться в социальный капитал.

Социальный капитал можно рассматривать как характеристику

сложившихся в организации социальных, межличностных, нравст-

венных отношений, культуры взаимоотношений, системы корпора-

тивных ценностей [86, 99, 127, 143].

Примечательна сама статистика (по оценкам Всемирного банка,

1994) роли («статуса», «ценности») человеческих ресурсов в струк-

туре национального богатства в зависимости от развития промыт-

ленных технологий:

• США: человеческий капитал (накопленный профопыт) оценива-

ется в 76%; 19% составляет физический (материальный) капитал

и только 5% — природные факторы;

9.5. Профессионально важные качества: контексты опенок 257

• Западная Европа: 74, 23, 2 % соответственно;

• Россия: 50, 10, 40 % соответственно.

Нельзя обойти вниманием и вопрос факторов гуманизации соци-

альных отношений в организации: возрастание роли интеллектуальной

составляющей в общественном производстве; повышение культурного

уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессио-

нальную подготовку человека; расширение спектра возможностей для

профессиональной самореализации личности; рост конкурентоспо-

собности профессионалов; профессиональная мобильность человека;

признание профессионального опыта человека одной из важнейших

ценностей организации; развитие практики переманивания высоко-

квалифицированных специалистов и др.

Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — качество и цен-

ность способностей человека. Профессиональный капитал (профес-

сиональный потенциал) — та часть способностей людей, которая непо-

средственно необходима и/или пригодна для выполнения профессио-

нальных задач работника в организации (профессиональные знания,

умения, навыки, профессиональный, жизненный опыт и т. п.) [86, 99,

107, 127, 143].

Становление системного подхода вызвало революционные изме-

нения в понимании самих принципов управления организацией;

в частности, обусловило возникновение принципиально новой тех-

нологии кадрового менеджмента — управление человеческими ре-

сурсами, в корне отличающейся от прежних оценок человека труда

и его

ПВК.

Управление человеческими ресурсами — целенаправленное воз-

действие субъекта управления, обеспечивающее воспроизводство, ка-

чество и рациональное использование человеческих ресурсов.

Эта технология была введена в концепцию стратегического ме-

неджмента, а функция управления персоналом стала компетенций

высших руководителей организаций. В становлении кадрового ме-

неджмента Дж. Ньюман и Б. Мейсон выделяют три исторические

модели [127].

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, забо-

тящийся о гигиене труда и психологическом климате в коллекти-

ве, имеющий подготовку в области промышленной социологии

и психологии. Эту модель определяла доминирующая в то время

доктрина человеческих отношений. Но должностной статус менед-

жера по персоналу в этой модели еще довольно низкий. Он всего

Зак.

] 109

258 Глава 9. Профессиональная пригодность и профессионализм

лишь помощник линейных руководителей в проведении эффек-

тивной политики корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам

{контрактам), осуществляющий административный контроль за

соблюдением работниками условий договора, регулирующий тру-

довые отношения в переговорах с профсоюзом, учитывающий слу-

жебные перемещения и т. п. Выполнение этих функций предпола-

гает юридическую подготовку менеджера и его высокий статус в

организации. Но его реальная деятельность есть оформление про-

изводственных и социально-психологических процессов, проте-

кающих в организации.

3. Менеджер как архитектор кадрового потенциала организации, иг-

рающий ведущую роль в разработке и реализации долговременной

стратегии корпорации, входящий в состав высшего руководства

и обеспечивающий адекватную организационную и профессиональ-

ную структуру кадрового потенциала.

Архитектурная модель начинает доминировать в практике кад-

рового менеджмента с 1980-х гг. Принципиальные отличия управле-

ния человеческими ресурсами от моделей управления персоналом

заключаются в следующем.

1. Управление персоналом ориентировано на нужды персонала и су-

ществующий кадровый корпус организации; управление челове-

ческими ресурсами — на потребности самой организации, на анализ

имеющихся и проектируемых рабочих мест (выделено нами. —;

В. Т.).

2. Стратегическое измерение управления ресурсами делает кадро-

вую политику более активной.

3. Все звенья работы с персоналом (в том числе руководители струк-

турных подразделений) интегрируются в систему кадрового ме-

неджмента.

4. Происходит большая ориентация на индивидуальную работу с пер-

соналом (выделено нами. — В. Т.), с доминирующих коллектив-

ных ценностей на индивидуальные.

5. Традиционная политика экономии на издержках, связанных с вос-

производством рабочей силы, заменяется политикой долговре-

менных инвестиций в человеческий капитал (выделено нами. —

В. Т.), в обеспечение этих инвестиций, в профессиональный рост

работников организации и улучшение условий труда.

9.5. Профессионально важные качества: контексты оиенок 259

6. Управление персоналом сосредоточено на рядовых работниках,

управление человеческими ресурсами более ориентировано на

управленческий штат (компетентность менеджеров — ключевой

компонент кадрового потенциала организации).

7. Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и

адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу

взаимной ответственности работника и работодателя (выделено

нами. — В. Т.), исполнителя и руководителя, культуру, проявля-

ющуюся в поддержке инициативы на всех уровнях организации,

в открытом обсуждении проблем.

Очевидно, что те или иные формулировки могут лишь отражать

определенные политические, экономические и иные тенденции в кад-

ровой и организационной культуре. Необходима совокупность ре-

альных обстоятельств, обеспечивающих функционирование идей как

социальных технологий. Так, например, технология управления че-

ловеческими ресурсами дает синергетический эффект при опреде-

ленных условиях:

1) хорошо развитой системе адаптации организации к внешнему и

внутреннему рынку труда (стимулирование профессионального

роста и ротации кадров, подготовки и переподготовки, индивиду-

альное планирование карьеры);

2) оплате труда, всесторонне учитывающей персональный вклад ра-

ботника и его профессиональную компетентность;

3) поддержке высокого уровня участия отдельных работников и ра-

бочих групп в разработке и принятии управленческих решений,

касающихся их повседневной работы;

4) существовании практики делегирования полномочий подчинен-

ным;

5) развитой системе организационной коммуникации, обеспечива-

ющей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные

и диагональные связи внутри организации.

Тесные взаимосвязи всех условий труда, профессиональной при-

годности субъекта, особенностей оценки его профессионально важ-

ных качеств и результатов работы и многое другое можно обобщить

в следующей форме (табл. 9.2). Строго говоря, тип кадровой полити-

ки, проводимой руководством организации и менеджерами ее под-

разделений, не есть произвол отдельных лиц, подражание моде и пр.

Всегда есть функциональная, а нередко и структурно оформленная

260 Глава 9. Профессиональная пригодность и профессионализм

зависимость между «альфой» и «омегой» — условиями профессио-

нальной деятельности субъектов и кадровой и корпоративной куль-

турой организации, в которой люди трудятся.

Таблииа 9.2

Система управления человеческими ресурсами

Требова-

ния дея-

тельно-

сти

(про-

фессио-

грамма)

Профес-

сиональ-

но важ-

ные

качества

(психо-

грамма)

Модели

специа-

листов

Система

обуче-

ния

Система

аттеста-

ции

Кадро-

вая

по-

литика

Корпо-

ративная

культура

Еще раз отметим, что исторически и параллельно изменяется не

только представление о сущности человека-деятеля и его качествах,

не только о содержании целесообразной кадровой политики, но и о

самой организации (предприятии, фирме, органе) в целом. Эти из-

менения происходят по ряду ее «векторов»: от автономного само-

обеспечения — к безграничному партнерству; от иерархических и

централизованных структур (единоначалия) — к пластичным децен-

трализованным; от патриархальных моделей управления к делегиро-

ванию полномочий; от безошибочной работы персонала — к измеряе-

мым ее усовершенствованиям; от закрытой организации — к отрытой

системе отношений с внешней средой.

9.6. Динамика требований к ПВК субъекта

В оценке ПВК на практике чаще преобладает статический подход.

Между тем очевидно, что в силу ряда разных причин требования дея-

тельности, а вернее, особенностей конкретного рабочего места и ин-

дивидуальных особенностей партнеров, к качествам субъекта могут

изменяться быстро и значительно. Рассмотрим некоторые из этих

«внешних условий».