Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

Риски стратегии:

- цена продукта может быть настолько значительной что потребите-

ли, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;

- возможны подражания других фирм, что приведет к снижению

преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к сни-

жению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Третья область

определения стратегии относится к фиксации оп-

ределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбран-

ном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на

всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально

выясняя потребности рынка для определенного типа продукции. В дан-

ном случае фирма может

стремиться к снижению издержек либо же про-

водить политику специализации в производстве продукта. Возможно и

совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для

проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна

строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей кли-

ентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих

намерениях

исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне

определенных или даже конкретных клиентов.

Перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рын-

ке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте).

Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка

и рентабельностью предприятия, предложенную

М.Портером (cм. рис. 2.1)

Относительная

доля рынка

Обработка Обработка всего

определенной рынка через лидерство

рыночной ниши в затратах или дифферен-

цирование продукта

Критическая

область

Рис. 2.1. Модель выбора рыночной стратегии по М.Портеру

http://businessman.freenet.uz\

Анализируя эту схему, можно сделать следующий вывод: предпри-

ятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на

рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном

сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по от-

ношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а

также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия.

Стремление

небольших предприятий дублировать поведение крупных

предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приве-

дет в критическую область и к утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выпол-

нять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную програм-

му. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для

укрепления позиций предприятия М.Портер ре-

комендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице

(рис. 2.2)

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость Преимущества в

продукта издержках

Вся отрасль

СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент

рынка

Рис. 2.2. Матрица конкуренции

Рекомендации М.Портера по выработке стратегии основаны на

том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимуще-

ства, но неясно, как и за счет чего они

достигнуты. Модель используется

в случае замедления роста и стагнации отраслей.

http://ateh.by.ru/books/minzberg/sp-3.html - Статья Майкла Портера «Формулирова-

ние стратегии».

Дифференцирование Лидерство за счет

экономии на издержках

Концентрация на сегменте

2.3. Применение эталонных стратегий в бизнесе

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко ос-

вещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисны-

ми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту

фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких сле-

дующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри

отрасли

, технология. Каждый из данных пяти элементов может нахо-

диться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое

состояние.

I. Первую группу эталонных стратегий составляют, так назы-

ваемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра-

тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затра-

гивают три других

элемента. В случае следования этим стратегиям фир-

ма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не

меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск воз-

можностей улучшения своего положения на существующем рынке либо

же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

•

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает

все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие по-

зиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые

усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так

называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается

установить контроль над своими конкурентами;

•

Стратегия развития

рынка, заключающаяся в поиске новых рын-

ков для уже производимого продукта;

• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи

роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать

на уже освоенном фирмой рынке.

II. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стра-

тегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добав-

ления новых структур. Эти стратегии

называются стратегиями интег-

рированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению

таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуще-

ствлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегриро-

ванный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собст-

венности, так и путем расширения изнутри. При этом

в обоих случаях

происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются

два основных типа стратегий интегрированного

роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная

на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над по-

ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляю-

щих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интегра-

ции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьше-

нием зависимости от колебания цен на комплектующие

и запросов по-

ставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут пре-

вратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаю-

щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над

структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е

над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в

тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда

фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

III. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса яв-

ляются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реали-

зуются в том случае, если фирмы дальше

не могут развиваться на данном

рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями дан-

ного типа являются следующие:

• Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся

на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе до-

полнительных возможностей для производства новых продуктов.

При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а но-

вое возникает

, исходя из тех возможностей, которые заключены в осво-

енном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сто-

ронах функционирования фирмы.

Пример — производитель льняных тканей организует производст-

во одежды из этих тканей.

• Стратегия горизонтальной диверсификации,

предполагающая

поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой про-

дукции, требующей новой

технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производ-

ство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь-

зовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поста-

вок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя

основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутст-

вующим уже производимому продукту. Важным условием реализации

данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной

компетентности в производстве нового продукта.

Примером может быть стратегия производства мотоциклов на

автомобильном предприятии.

• Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том,

что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с

уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рын-

ках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как

ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от

компетентности имеющегося

персонала, и в особенности менеджеров, се-

зонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Пример — организация производства холодильников на металлур-

гическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (IВМ, Со-

са-Соlа и др.) широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в

распылении сил,

поэтому эту стратегию могут осуществлять крупные ор-

ганизации, обладающие большим потенциалом.

IV. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса

являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда,

когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного пе-

риода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,

когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике

, та-

кие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фир-

мы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и сплани-

рованного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит

не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что

это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии

роста, и при

определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные

стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве слу-

чаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы

развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще-

ния бизнеса:

•

Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный

случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда

, когда фирма

не может вести дальнейший бизнес;

• Стратегия "сбора урожая",

предполагающая отказ от дол-

госрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохо-

дов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно-

шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыль-

но продан, но может принести доходы во время "

сбора урожая". Данная

стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу

и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта

и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая"

рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса

до нуля добиться за период сокращения получения максимального сово-

купного дохода;

• Стратегия сокращения,

заключающаяся в том, что фирма за-

крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для то-

го, чтобы осуществить

долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами то-

гда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализует-

ся данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития

более перспективных либо же начала новых, более соответствую-

щих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

•

Стратегия сокращения расходов,

основной идеей которой яв-

ляется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответ-

ствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обла-

дает определенными отличительными особенностями, которые состоят

в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно неболь-

ших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер

временных или краткосрочных

мер. Реализация данной стратегии связа-

на со снижением производственных затрат, повышением производительно-

сти, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением про-

изводства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько

стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Может производиться фирмой и определенная последовательность в

реализации

стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что

фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.4. Фирма как объект экономической эволюции

В отношении фирмы можно выделить три направления анализа:

маржиналистские теории фирмы, бихевиористские и управленческие,

которые вписываются в общие рамки неоклассического направления

экономической науки. Новая институциональная школа (второе магист-

ральное направление в

описании функционирования фирмы) предлагает

еще как минимум два подхода к исследованию фирмы: теорию агентских

отношений и теорию трансакционных издержек. Третье направление –

эволюционная теория фирмы – противостоит двум указанным выше.

Согласно последнему подходу в качестве единицы анализа выступает

сама фирма, а не трансакции и соглашения или отдельные элементы

фирмы. Фирма непрерывно приспосабливается к изменяющимся

внешним условиям путем управления всеми имеющимися ресурсами.

Исследователем отслеживаются динамические изменения параметров,

характеризующих фирму как систему.

ГОСУДАРСТВО

Стратегия Структура

азвития

институциональное

воздействие

Популяция фирм

1, 2,… N

1 фирма i – фирма N фирма

1,2,… M 1,2,… K 1,2,…L

продуктовое разнообразие

Рис. 2.3 – Модель функционирования фирмы и популяции

Общая стратегия развития и структура экономики оказывают влия-

ние на поведение фирмы и популяции, определение которой дадим ниже

(рис. 2.3). Правительственные органы задают институциональные рамки

функционирования предприятий и с помощью них осуществляют реализа-

цию мероприятий по формированию определенной хозяйственной структу-

ры. Каждая фирма как субъект какой-либо популяции создает продуктовое

разнообразие,

так что общее число производимых популяцией благ описы-

вается множеством {M, K,… L}, которое подвержено постоянным флуктуа-

циям в плоскости координат “расширение – сжатие”.

На практике предприятиям приходится осуществлять различные

типы стратегий: продуктовые и ресурсные, которые в свою очередь

подразделяются на функционально и структурно ориентированные.

Выделяют также начальную стратегию, стратегию роста, стратегию

стабилизации и стратегию

выживания

Функционально-продуктовые стратегии строятся в соответствии

с фазами жизненного цикла продукции. Структурно-продуктовые

стратегии выражают ориентацию предприятия на определенную

структуру деятельности: по объему, ассортименту, качеству, ценам.

Богачев В.Ф., Бузановский С.С., С.В. Рогов и др. Промышленность России. Анти-

кризисные стратегии предприятий. – СПб.: «Корвус», 1996. – С. 59-70.

Функционально-ресурсные и структурно-ресурсные стратегии

осуществляются так же, как и продуктовые, только вместо жиз-

ненного цикла продукта выступает жизненный цикл ресурсов.

Управление структурными изменениями предполагает следование

структурно-ориентированным стратегиям по продуктам и ресурсам.

Следовательно, реструктуризация предприятия является стратегией его

адаптации к внешнему институциональному окружению (рисунок 2.4).

Причем она может выступать

своеобразной метастратегией, то есть вкю-

чать в себя уже названные стратегии в качестве вероятных систем правил

поведения. В методологическом плане реструктуризация развертывается

как процесс по линии ”предприятие – продукты – рынки”, определяя ха-

рактер связи между аллокативной (ресурсной) и адаптивной (институ-

циональной) эффективностью, иными словами, между производственно-

технологической организационной (внутренней и внешней)

структурой.

институциональное

окружение

ФИРМА

Аллокативная эффективность

ПРОДУКТЫ

1, 2…N

Адаптивная эффективность

РЫНКИ

Рис. 2.4 - Двухкомпонентная модель

функционирования фирмы

Производственная структура любого предприятия характеризуется

прежде всего типом специализации: технологической, предметной или

смешанной. Тип организации, при заданных объемах выпуска, определяется

двумя факторами: формами специализации рабочих мест и структурны-

ми особенностями построения технологических процессов. Технологиче-

ская специализация предполагает выполнение однородных технологиче-

ских процессов и операций каждым подразделением. Принцип “общности

оборудования” позволяет выпускать

на нем (или по крайней мере об-

рабатывать) несколько продуктов. Предметная форма предполагает

специализацию подразделения на выпуске какого-нибудь одного или не-

скольких ограниченных продуктов. Разное оборудование сосредотачивается

в пределах одной производственной площадки данного подразделения. При

смешанной форме заготовительные производства технологически, а выпус-

кающие – предметно специализированы.

Однако политика реструктуризации, проводимая правительством

(региональным или федеральным), может абсолютно не затрагивать про-

изводственной структуры конкретных предприятий, но создавать такие

условия хозяйствования, что предприятия вынуждены будут следовать

новым правилам поведения, изменяя

свои модели, отказываться от одних

технологий и продуктов в пользу других – более современных и качест-

венных, используя для этого эвристику, репликацию, имитацию.

Каждая фирма развивается в границах “завоеванного” ей рыноч-

ного про-странства. Увеличивается успешность работы фирмы - изме-

няются ее размеры и масштаб деятельности.

Общие параметры и правила поведения фирм, то

есть перехода из

одного состояние в другое, задают представления о популяции фирм.

Экономика региона и страны в целом складываются из таких популяций.

Определение. Под популяцией фирм будем понимать такой на-

бор юридически оформленных организаций, которые ведут экономиче-

ски активный образ жизни на определенной территории и рынках,

технологически и организационно-генетически родственны, способны

к размножению и росту. Если в ранее существовавшей популяции, об-

наруживаются группы, отличные по своим генетическим свойствам,

взаимодействие которых посредством самовоспроизведения

и транс-

формации продуцирует собственный эволюционный генератор, то про-

исходит выделение (рождение) новой популяции. Таким образом, эконо-

мическое понятие “популяция” очень напоминает понятие “популяция” в

биологии, где этим термином обозначается совокупность особей одного

вида, населяющая определенную территорию и в какой-то степени изо-

лированная от других особей таких же совокупностей – является

едини-

цей эволюции, способна длительно существовать во времени и простран-

стве, самовоспроизводиться и трансформироваться вследствие размно-

жения разных групп, различающихся в генетическом отношении.

Взаимодействие между фирмами – членами популяции и самими

популяциями определяет динамику этих систем, их устойчивость, жиз-

неспособность, возможности по передаче знаний. Источником мутаций

выступают процессы в пределах популяции и внешние воздействия.

Одну из первых эволюционных моделей роста фирмы разработали

Р. Нельсон и С. Уинтер

, рассматривая рутинизированные процедуры

как отправную точку анализа эволюционного процесса.

Nelson R., Winter S. An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge MA,

Belknap Press of Harvard University Press, 1982.- 437 p.

Под рутиной понимается структура поведения, которая пред-

сказуема и приводит к аналогичным схемам решений в повторяю-

щихся ситуациях. Пока существующие “рутины”, создающие повсе-

дневную практику управления фирмой, обеспечивают ее жизнеспо-

собность, устраивающую саму фирму, эффективность деятельности,

то фирма сохраняет и оберегает такие рутинизированные процедуры.

Согласно Нельсону и Винтеру фирма является

носителем “генов” -

организационных, управленческих, технологических, инновативных и

др. Через рутинизированные схемы и процедуры осуществляется ме-

ханизм памяти организации. Информация о способах деятельности и

реакциях на определенные воздействия сосредоточена в таких схе-

мах, посредством которых она сохраняется и наследуется. Характер

процессов координации и субординации, управленческих процессов

принятия решений, обнаруживает действие набора

существующих

“рутин” и представляет собой адаптацию к внешним эффектам, а

также является детерминантой организационной динамики и внут-

рифирменной эффективности.

Рутинные процедуры многообразны и подвержены процессу

селекции. Можно различать два типа отбора: внутренний, с помо-

щью которого выбирается внутреннее строение организации, способ

отношений между участниками, и внешний, когда происходит отбор

из

стохастически изменяющихся параметров внешней среды. В ре-

зультате сочетания этих видов отбора, организация отказывается от

одних “рутин” и вводит вместо них другие, если считает это необ-

ходимым. Вместе с процессом селекции, происходит процесс поиска

тех рутинных операций, которые наиболее адаптивны среде и эф-

фективны.

Роль внешней среды как “стартера” мутаций и

появления но-

вых рутин является определяющей. С инновационно-технологической

точки зрения, взаимодействие внутриорганизационных аспектов с

внешними приводит к новым комбинациям рутин, обновление кото-

рых вызвано устранением недостатков в предыдущих рутинах.

Выделим две разновидности изменений. Во-первых, запланиро-

ванные изменения, которые обеспечены только внутриорганизацион-

ными решениями и процедурами и, во-вторых,

изменения адапта-

ции, которые происходят в результате перемен в отношениях с эле-

ментами внешней среды, в значительной мере с подобными органи-

зациями и в сфере институциональных соглашений.

Изменения этих двух типов в итоге предстают изменениями в

структурах рынков, которые можно рассматривать в виде

“равнодействующей стратегий организаций, имеющих определенную

власть на

рынке”, а также как результат “того способа, при