Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

Для i-го члена популяции процесс противоборства заключен в ре-

структуризации, когда новый продукт или технология, или оргструктура

– являются “хищником”, а старые аналоги – “жертвой”. То же относится

к соперничеству фирм в рамках одной популяции – одна фирма развива-

ет свою деятельность на новых идеях, другая использует старые методы

и проигрывает в

конкуренции. В частности, предприятия оборонно-

промышленного комплекса соперничают по поводу приобретения фи-

нансовых ресурсов на свои проекты в рамках прави-тельственных про-

грамм.

Популяционная динамика всегда стохастична, то есть в системе

присутствует некоторая случайная переменная X (t), а эволюция системы

определена в вероятностном смысле. Пусть N – число фирм некоторой

популяции и необходимо исследовать появление

новых фирм в пределах

этой популяции. Обозначим вероятность увеличения численности попу-

ляции с N до N+1 субъектов на бесконечно малом отрезке времени δt

пропорциональной N и δt как:

P{N→N+1; (t, t+ δt)} = α N δt,

На бесконечно малом отрезке времени изменение численности по-

пуляции будет задано функцией: dn/ dt = α N. Однако при нелинейной

зависимости вероятности от объема популяции

P{N→N+1; (t, t+ δt)} = α

N (1 – N/β) δt, изменение численности популяции примет вид: dn/ dt = α

N – α F(N

)/ β, где n = F(N).

Вероятностный закон подбирается так, чтобы соответствовать сис-

теме “хищник -жертва”. Кроме того, задаются правила поведения хищ-

ника и жертвы. Чтобы получить адекватную модель, следует формализо-

вать эти правила, вы-водя их из реальных событий поведения фирм в по-

пуляции. Однако даже такой подход не сможет снизить неточности при

моделировании закона изменения вероятности.

3) Социо-конфигураций, при котором динамика макроскопических

переменных описывается при помощи вероятностного феноменологиче-

ского описания микроэлементов, причем по их эволюции восстнавлива-

ется характер изменений в макроструктурах

Пусть рассматриваемая популяция состоит из N фирм, из которых

можно выделить P подгрупп P

(k = 1,… P), каждая из которых состоит

из N

членов: N = N

+….+ N

+…+ N

, причем величины N

– могут из-

меняться. Допустим, что существует некоторое количество моделей по-

ведения фирм - M, относящихся к определенным областям – как переда-

ча знаний, потребление полученного дохода, производство и т.д. Для ка-

ждой модели m (m = 1,… M) существует d

различных позиций (i

Занг В. Б. Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономи-

ческой теории. – М.: Мир. – 1999. – 335 с.

1,…, d

). Пространство позиций U размерности M состоит из M различ-

ных моделей. Позиции или стратегии фирмы можно обозначить векто-

ром i = {i

,…i

}. Тогда число возможных комбинаций позиций (страте-

гий) будет задано: J =

∏

. Поскольку фирмы реализуют различные

стратегии, отстаивают разные позиции, постольку, обозначив n

– число

членов подгруппы P

, имеющих стратегию i , а общее число фирм, сле-

дующих стратегии i - N

, получим:

= n

+…+ n

, N

= n

+…+ n

Откуда следует определение социо-конфигурации, описывающей

микроэкономическое состояние системы. При изменении n

в момент

времени t имеем социо-конфигурацию: n(t) = {n

(t), k=1,…,P, i =1,… J}

из R = P J неотрицательных целых элементов. Однако для описания по-

пуляции фирм проведенных выкладок недостаточно, поскольку в них не

фигурирует ресурсная составляющая популяции и количественные пара-

метры, характеризующие ее изменение. Допустим, что существует коли-

чественная мера y

(с= 1,… L), охватывающая L – мерное пространство

состояний H. Тогда каждое динамическое состояние описывается векто-

ром y(t) = {y

(t),…,y

(t)}, принадлежавшим пространству H.

Общий вывод гласит, что эволюция популяции описывается изме-

нением во времени взаимодействующих векторов, задающих социо-

конфигурацию и ситуацию, характеризуемую определенным распреде-

лением ресурсов и издерж-ками.

Наиболее перспективным подходом к моделированию эволюции

популяций является метод социо-конфигураций, позволяющий учесть

агрегатный подход и метод биологических аналогий.

Применительно к фирме

выделим два направления эволюционного

моделирования:

- модели эндогенного роста, описывающие фирму, предоставлен-

ную саму себе, делающие акцент на самоорганизационные механизмы

работы предприятия

;

- модели взаимодействия фирмы с внешними институтами, соче-

тающие анализ первого направления с учетом условий, в которых функ-

ционирует фирма, в основном, затрагивающих работу рынка и взаимо-

действие с органами государственной власти.

Исходя из эволюционных представлений о фирме, положим i-ую

фирму производящей продуктовое разнообразие, включающее N продук-

тов, каждый из которых появлялся

в какой-то момент времени t

и про-

ходил свой жизненный цикл подобно тому, как показано на рисунке 2.5.

Nelson R., Winter S. An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge MA,

Belknap Press of Harvard University Press, 1982.- 437 p.

A B C D E F G

Рис. 2.5 - Эволюционная модель фирмы

Пусть на фирме в году t-1 производится n – продуктов. Тогда мож-

но ввести понятие валового продукта фирмы (ВПФ) и представить его в

виде:

ВПФ

t-1

= x

t-1

+ x

t-1

+…+ x

n-1

t-1

Если допустить, что в момент t производство x

продукта (самой

старой из имеющихся на фирме разработок) прекращается и появляется

новый продукт, то приходим к следующим соотношениям:

ВПФ

=ВПФ

t-1

+ α ВПФ

t-1

+ β ВПФ

t-1

где α = α (t), β = β (t) – соответственно темп ввода нового продукта

и норма выбытия старого в момент t.

Положим, что, во-первых, остальные продуктовые генерации про-

должают функционировать, но могут испытывать сокращение, во-

вторых, новый продукт может превышать прирост совокупного продукта

фирмы врмени t не обязательно строго на величину выбытия продукта x

В-третьих, на уровне фирмы предположение о том, что новые генерации

продуктов при своем появлении отбирают ресурсы у старых и тем самым

способствуют сокращению их производства, является весьма спорным,

если вообще не соответствующим действительности. Появление нового

продукта выступает осознанным решением руководства фирмы, а реше-

ние в свою очередь обусловлено трудностями,

которые возникают с ус-

таревшими продуктами на рынке. Таким образом, появление нового про-

дукта не обязательно принимает форму замещения другого (устаревше-

го) продукта.

ИДЕЯ

Фундаментальные

исследования

НИР и ОКР

Прикладные

исследования

ТЕХНОЛОГИЯ

Подготовка

производства

ПРОДУКТ

Запуск в серию

Рис. 2.6 - Алгоритм организации рождения нового продукта

В современных наукоемких отраслях промышленности появление

нового продукта подчинено определенной логике (алгоритму), без кото-

рого не может произойти (рис. 2.6). Первоначальная идея превращается в

систему изыскательских работ – фундаментального и прикладного ха-

рактера, которые нуждаются в инвестициях типа I

+ I

. На базе прове-

денных исследований разрабатывается технология и проектируется сам

продукт, подготавливается производство – I

и организуется выпуск се-

рии – I

. Поскольку источники суммарного объема инвестиций I = I

могут быть различны, постольку новый продукт фирмы вполне со-

гласуется со стереотипными изделиями, хотя в силу значительности тре-

буемой величины I, некоторый объем внутренних ресурсов фирмы все-

таки может отвлекаться на производство и выход на рынок с новым про-

дуктом.

Эволюционные модели как нельзя лучше отражают особенности

развития и изменения фирм,

учитывают наиболее существенные факто-

ры, определяющие их поведение в хозяйственном пространстве взаимо-

действий экономических агентов. По этой причине использование по-

добных моделей в качестве необходимого инструментария разработки

стратегий и формирования оперативных планов, хотя и требует подго-

товленных аналитиков, имеющих подготовку экономиста-исследователя,

но предоставляет для фирмы возможность в несколько раз увеличить

уровень аналитической обоснованности подготавливаемых и принимае-

мых управленческих решений, имеющих серьезные последствия для

функционирования организации в близком и отдаленном будущем.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что понимается под «стратегией» организации и «стратегиче-

ским менеджментом»?

2. Какие виды стратегий Вы знаете? Дайте классификацию страте-

гий бизнеса и кратко охарактеризуйте каждую стратегию?

3. В чем содержание модели выбора стратегии по М. Портеру? Ка-

ковы возможности применения этой модели? Приведите примеры.

4. Какие виды стратегий реализует фирма в процессе своей

эволю-

ции? Что понимается под «популяцией фирм»?

5. Каковы основные подходы к созданию эволюционных моделей

фирмы? В чем состоят достоинства и недостатки методов эволюционно-

го моделирования и насколько они устранимы при формировании стра-

тегии фирмы?

6. В чем состоят и чем отличаются следующие методы проектиро-

вания эволюционных моделей фирмы и «популяции

фирм»: агрегатный,

метод биологических аналогий, метод социо-конфигураций?

7. В чем специфика эволюционного представления фирмы с пози-

ций микрогенерации продуктов и каковы особенности такого представ-

ления фирмы с высокой долей затрат на НИОКР – наукоемкой организа-

ции?

Глава 3. Разработка стратегии фирмы

Вопросы для изучения:

1. Разработка стратегии и тактики фирмы

2. Выбор и оценка стратегии

3. Содержание эволюционного подхода к формированию стратегии

фирмы

4. Понятие «быстрых» и «медленных» переменных предприятия

5. Позиционирование фирмы в своей «популяции»

6. Потенциал институциональных изменений и модель эффектив-

ного управления изменениями на фирме. Понятие фазового портрета

фирмы.

7. Модель «монетарного диапазона» фирмы как

инструмент фор-

мирования ее стратегии.

3.1. Классический алгоритм определения

стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие

основные

шаги

: определение тактики (текущей стратегии); проведение анализа

портфеля продукции; выбор долгосрочной стратегии фирмы и оценку

выбранной стратегии.

Определение тактики

Выбор тактических действий или уяснение текущей стратегии

очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будуще-

го, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии на-

ходится организация, и какую совокупность стратегий она реализует.

В практике фирмы могут быть использованы различные варианта

определения тактики (текущей стратегии). А. Томпсон

и А. Стрикланд

считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факто-

ров, чтобы разобраться с реализуемой в настоящий момент стратегией.

Внешние факторы:

размах деятельности фирмы и степень разно-

образия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; об-

щий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею

части своей собственности; структура и направленность деятельности

мсон А., Стрикланд Д

. Стратегический менеджмент. —

М.: ЮНИТИ, 1998.

фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентиро-

вана фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ре-

сурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производи-

мой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руко-

водства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой

финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в об-

ласти НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,

производство, кадры, финансы,

научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важней-

ших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля про-

дукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизне-

са очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, сущест-

венно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для

фирмы, чем состояние ее

отдельных частей. С помощью анализа портфе-

ля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы

бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется

шесть шагов проведения анализа портфеля про-

дукции

•

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля

продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфе-

ля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продук-

та и завершаться на верхнем уровне организации.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими едини-

цами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позициониро-

вании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отли-

чаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один про-

дукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих

схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как

продуктово-рыночные

сегменты.

•

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции

проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходи-

мой информации, а также для выбора переменных, по которым будет

проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательно-

сти отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка,

степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка

степень распространенности рынка в мире.

•

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую-

щие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рын-

ка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие ха-

рактеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по от-

ношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль

играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой ба-

зе, временных интервалов и т. д.

•

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям.

Выделяют четыре наиболее важных направления: 1) привлекательность

отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрас-

ли, характера и степени риска и т.п.; 2) конкурентная позиция фирмы; 3)

возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к

фирме, а не по отношению к отрасли; 4)ресурсы

и квалификация кадров,

рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведе-

ния конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью полу-

чения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы,

на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по по-

воду будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемо-

го портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, что-

бы уяснить, приведет

ли переход портфеля продукции в новое состояние

к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны

быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состоя-

ния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное ко-

личество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель

слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количе-

ство «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и фи-

нансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное по-

ступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в слу-

чае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов,

слабых в смысле конкуренции.

o В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может

прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля про-

дукции.

o Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с

тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать дости-

жению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует

еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по

себе не являются инструментом принятия решения. Они только показы-

вают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться

руко-

водством при принятии решения.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе

анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с уче-

том результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущ-

ности реализуемых стратегий.

Основными

ключевыми факторами, которые в первую очередь

должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую

могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ве-

дущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использо-

ванию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к

укреплению этого положения.

При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых

для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лиди-

рующие фирмы

в зависимости от состояния отрасли должны выбирать раз-

личные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то сле-

дует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно

развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концен-

трированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести

себя по-другому. Им следует выби-

рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если

же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. На-

пример, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью

стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоя-

нию, фирма должна реализовать одну

из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору

стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено

то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают ин-

тенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие

стратегии роста даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосыл-

ки как на

рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень

большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может

любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами

избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стра-

тегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководи-

телей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное

влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, та-

кие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и

переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы,

является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии

развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квали-

фикационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора

стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают не-

кую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отка-

заться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым

стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учиты-

вать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства

прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректи-

ровать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает сущест-

венное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что

фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции,

что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более

полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависи-

мость может быть обусловлена также правовым регулированием поведе-

ния фирмы, например

антимонопольным законодательством, социаль-

ными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью

от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание

при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможно-

сти, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют опре-

деленные временные границы. При этом важно учитывать и календарное

время, и временную продолжительность интервалов осуществления кон-

кретных действий по реализации стратегии. Фирма

не в любой момент и

не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только

в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осу-

ществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде

анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основ-

ных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся

процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одно-

му:

приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих це-

лей.

И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее

оценка проводится по следующим направлениям: