Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

 Соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани-

ям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требова-

ниями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учте-

ны факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла

продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конку-

рентных преимуществ и т.п.

 Соответствие выбранной стратегии потенциалу и воз-

можностям фирмы.

В данном случае оценивается то, насколько вы-

бранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли

стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая струк-

тура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализа-

ции стратегии во времени и т.п.

 Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оп-

равданности риска проводится по трем направлениям: реалистич-

ность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким не-

гативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от

провала в реализации стратегии.

3.2. Эволюционный подход

к формированию стратегии фирмы

Эволюционные изменения на микроуровне – фирме – затрагивают

две важнейшие ее составляющие: науку и производство. В теоретиче-

ском плане всегда существует проблема выбора между долгосрочными

инвестициями в науку и в разработки (будущая жизнеспособность фир-

мы), а также текущей модернизацией производства (краткосрочная жиз-

неспособность).

На выделенном для рассмотрения отрезке времени предприятие

может находиться в

двух динамических состояния – роста и спада. Стаг-

нация или нулевой рост предприятия могут приравниваться к спаду, так

как относительно других растущих предприятий или популяции пред-

приятий оно проигрывает рынки.

Под популяцией фирм, как было обозначено выше, будем пони-

мать такой набор юридически оформленных организаций, которые ве-

дут экономически активный образ

жизни на определенной территории

и рынках, технологически и организационно-генетически родствен-

ны, способны к «размножению» и росту.

Взаимодействие между фирмами – членами популяции и самими

популяциями определяет динамику рассматриваемых систем, их устой-

чивость, жизнеспособность, возможности по передаче знаний. Источни-

ком мутаций выступают процессы в пределах популяции и внешние воз-

действия.

Согласно подходу Нельсона Р. и Уинтера С. фирма является но-

сителем “генов” - организационных, управленческих, технологических,

инновативных и др.

Через рутинизированные схемы и процедуры

осуществляется механизм памяти организации. Информация о спосо-

бах деятельности и реакциях на определенные воздействия сосредо-

точена в таких схемах, посредством которых она сохраняется и на-

следуется. Характер процессов координации и субординации, управ-

ленческих процессов принятия решений, обнаруживает действие на-

бора существующих “рутин” и представляет собой

адаптацию к

внешним эффектам – рыночным структурам.

В изменениях структур рынка важную роль играют:

1) процессы адаптивного отбора, смысл которых состоит в том,

что неприспособившийся просто погибает, то есть в этих процессах

заключены механизмы селекции и естественного отбора;

2) процессы концентрации, сводящиеся к сосредоточению вла-

сти над рынком у ограниченного круга фирм и

не позволяющие по

этой причине действовать на этом рынке другим фирмам, стремя-

щимся выйти на него;

3) процессы исключения, в которых организация стремится

урегулировать отношения с окружающей средой, путем снижения

внешнего дав-ления, на нее оказываемого.

При рассмотрении всех этих процессов возникает важная

проблема взаимодействия структур рынка и внутренних структур

организаций

. Если структуры рынков являются результатом взаимо-

действия стратегий поведения предприятий и проявляют своеобраз-

ную синергетику этих стратегических решений, то отдельно взятая

организация, вносящая свой микроскопический вклад в формирова-

ние этих структур и в синергетический эффект, часто не ощущая

этого вклада, воспринимает сложившуюся систему отношений как

данность, а не как элемент

своего собственного поведения. Следова-

тельно, она вынуждена, чтобы сохранить жизнеспособность, запускать

механизмы приспособления, от которых в свою очередь зависит

изменение структуры рынков.

Область стратегического планирования и поведения непосред-

ственно связана с прошлым опытом поведения организации – сохра-

ненными в ее памяти схемами поведения, которые могут касаться

как внутренних процедур, так и внешних

Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: ЗАО

«Финстатинформ». – 2000.-474 с.

При разработке стратегии развития фирмы важно учитывать

«инерцию его эволюции». Это можно выразить словами известного аме-

риканского неоинституционального экономиста Д. Норта: «история име-

ет значение»

Настоящее и будущее связаны с прошлыми социальными ин-

ститутами, а применительно к предприятию: рутинами, памятью,

опытом и зафиксированными в них технологическими возможностя-

ми и преимуществами. Действительно, на развитие промышленности

и предприятий оказывают самое непосредственное влияние – как

правила индивидуального поведения, так и правила поведения

популяции в целом, например, правила входа в

популяцию,

правила выхода, правила накопления и передачи опыта, взаи-

модействия внутри популяции и т.д.

Результат экономической эволюции зависит от многих факторов,

предсказать которые абсолютно точно не представляется возможным.

Существенную роль в эволюции промышленных секторов играют флук-

туирующие силы, роль которых выполняют правительственные про-

граммы и изменяющиеся законодательные нормы, а также

функциониро-

вание других фирм и секторов.

Развитие фирмы непосредственно проявляется на стыке взаимо-

действия факторов внешней и внутренней среды. Внешняя среда за-

дается состоянием спроса, выраженное в привлекательности продукта,

производимого в рамках существующей структуры организации и

характера внутрифирменных отношений, технологическими новшест-

вами. Внутренняя среда, во взаимодействии с внешней определяющая

динамизм

организации и ее эффективность, может быть задана набо-

ром мотиваций членов организации.

Согласно Биру: “Мозг фирмы, как и мозг человека, потенци-

ально может быть в стольких состояниях, что их никогда не уда-

стся проанализировать или исследовать с учетом всех факторов -

их немыслимо большое число”. На наш взгляд, это является весомым

аргументом

в пользу разработки эволюционных моделей предприятия и

промышленных секторов, описывающих общие закономерности их раз-

вития. Далее Бир пишет, что “... не может и возникать вопроса о

нахождении абсолютного оптимума поведения как для человека, так

и для фирмы, поскольку нельзя проверить все альтернативы”

. То

Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономи-

ки. – М.:Фонд экономической книги «Начала». – 1997. – С. 12.

Бир Ст. Мозг фирмы. – М.: Радио и связь. – 1993. – С.54-56.

же относится и к области выбора стратегии и тактики – не существует

абсолютного оптимума в отношении какой угодно стратегической аль-

тернативы. Каждая из возможных стратегий и каждый тактический план

имеют свою область приложения и могут привести фирму к любому

результату – положительному или отрицательному в зависимости от

сочетания множества условий – исторических, институциональных

рыночных, конкурентных, интерспецифических внутрифирменных

и т.д.

Следовательно, жизненный цикл организации можно рассмат-

ривать как дрейф разнообразия, противоборство с которым приводит

к росту внутриорганизационных издержек, увеличению числа фор-

мальных правил и процедур, что в долгосрочном периоде сказывает-

ся на технологическом потенциале фирмы, навыках персонала, мо-

тивациях, системе ценностей. Однако, организации

не исчезают со-

всем из поля институциональной матрицы. Из них образуются но-

вые организации и структуры, которые заимствуют элементы распа-

дающихся организаций, либо старым организациям удается обно-

виться и сместить кривую жизненного цикла вверх в результате ре-

структуризации, смены технологии, стратегии. Здесь возникает новый

жизненный цикл новой организации.

Определение стадий жизненного

цикла предприятия осуществля-

ется проведением динамического анализа ряда показателей: объема про-

даж, суммы активов, суммы собственного капитала, суммы прибыли за

установленный период времени. По темпам и характеру их изменений

можно судить о стадии жизненного цикла фирмы, и, соответственно,

дать оценку инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъ-

екта, системе управления и подходам к

принятию решений, приме-

няемым стратегиям и т. д.

Теория жизненного цикла, позволяет выявить факторы, способст-

вующие изменениям и задающие вектор адаптации предприятия. В табл. 3.1

представлены сферы деятельности предприятия, подверженные быстрым и

медленным изменениям.

Подобное разделение параметров, характеризующих деятельность

предприятия, помогает понять его структурную динамику, взаимосвязи

различных характеристик и элементов, а также

особенности их измене-

ния, что и составляет содержание эволюции промышленной системы

любого масштаба.

В табл. 3.2 продемонстрировано соотношение между медленными

и быстрыми переменными для фирмы.

Таблица 3.1

Элементы предприятия, подверженные быстрым

и медленным изменениям

Качественное со-

стояние парамет-

ров

Условия деятель-

ности предприятия

Характеристика

производства и

продукции

Экономико-

организационная

структура

Размещение, по-

ложение, внешнее

окружение

Номенклатура

продукции, поло-

жение на рынке

выпускаемой про-

дукции

Структура собст-

венности

1. Подвержены

изменениям –

бы-

стрые парамет-

ры

Взаимодействие с

партнерами, хо-

зяйственные связи

Отечественные и

зарубежные кон-

куренты

Тактика

Состояние основ-

ных фондов

Производственные

мощности и тех-

нологии

Стратегия, струк-

тура управления,

внутрифирмен-

ные трансакции

2. Относительно

стабильны (гене-

тическое ядро

предприятия) –

медленные пара-

метры

Структура, систе-

мы и процедуры

Кадровый состав и

информационное

обеспечение

Совместно разде-

ляемые ценности,

состав персонала,

опыт и знания

Таблица 3.2

Связь медленных и быстрых параметров фирмы

Период времени Медленные переменные Быстрые переменные

Короткий Стабильны Изменяются

Длинный Изменяются Изменяются

При изучении эволюции фирмы, очень важно учитывать, какой пе-

риод времени охватывает эволюционный процесс. От этого зависит вы-

бор переменных и формирование конкретных моделей. В частности, на

длинных интервалах актуальна проблема обучения, передачи знаний,

взаимодействия технологий и внешних по отношению к предприятию

институтов. На коротком интервале решается задача оптимизации раз-

личных параметров, например, структуры инвестиций, продуктовых на-

правлений и др.

Поскольку фирмы часто используют схожие правила поведения

в вопросах повышения цен, в оценке эффективности инвестиций,

разработке маркетинговых стратегий, планировании расходов на НИР и

ОКР и т.д., то эти правила и процедуры выступают в качестве объекта

исследования и моделирования.

Возможны либо непосредственные эмпирические методы иссле-

дования реальных деловых операций, способов принятия решений в

условиях заданных ограничений, либо проигрывание различных ситуа-

ций на компьютере, когда вычислительный эксперимент используется

как инструмент анализа.

Цели i-ого предприятия в различных состояниях относительно

процессов стратегического развития некой базовой для данного пред-

приятия популяции представляет табл. 3.3.

Таблица 3.3

Цели фирмы в соотношении с процессами в популяции,

позволяющие сохранить ее жизнеспособность

Популяция фирм Фирма

Растет Сокращается

Рост Увеличение объема выпуска, зара-

ботной платы, персонала, проник-

новение на новые рынки, максими-

зация прибыли и дивидендов, по-

иск инноваций, поиск эффектив-

ной конкурентной стратегии

Сохранение лидерства и рынков,

поиск новых на-правлений дея-

тельности (рыночных ниш). Под-

держание темпов роста, произво-

дительности труда и занятости.

Борьба за конкурентные позиции

популяции

Спад Поиск внутренних резервов, позво-

ляющих затормозить падение объе-

мов производства и числа занятых.

Использование возможностей других

членов популяции: технологий, раз-

работанных продуктов, организаци-

онно-финансовых ресурсов

Концентрация промы-шленного

капитала в границах популяции для

решения проблемы выживания

всей популяции, т.е. поиск новых

форм организации, источников ин-

вестиций в новые

идеи и продукты

Как видим, эти цели обеспечивают относительную конкурентоспо-

собность и выживание фирмы при различных тенденциях его развития и

экономического окружения. Изменение не относится к разряду общих

целей, поскольку выступает средством их достижения.

Фирма устойчиво функционирует исключительно в рамках опре-

деленного монетарного диапазона. Поэтому ее динамику в границах это-

го интервала можно

представить через потенциал институциональных

изменений, который обозначим Pi(t). В табл. 3.4 дадим характеристику

этапам эволюции предприятия по потенциалу институциональных изме-

нений.

Таблица 3.4

Динамика потенциала институциональных изменений

на этапах эволюции фирмы

Потенциал институциональных изменений Участок

эволюции

(на рис. 1)

Абсолютное зна-

чение

Характер измене-

ния

Степень

дисфункциональности

AC Pi > 0

dPi

Растущая фирма с мини-

мальным, но увеличиваю-

щимся числом дисфункций

СE Pi >0

dPi

Замедление темпов роста с

потерей возможностей пре-

одолевать возникающие

дисфункции, либо переход-

ное состояние –

неустойчиво

EG Pi <0

dPi

Резкое нарастание проблем

для фирмы

Gt Pi <0

dPi

Точка невозврата; число

дисфункций становится

критическим

Параметр Pi(t), несмотря на то, что является неким агрегатом, име-

ет важное значение, так как характеризует возможности предприятия к

изменениям, предоставляемым развертыванием эволюционного про-

цесса.

Другим образом динамику совокупного выпуска можно предста-

вить в границах определенного монетарного интервала как показано на

рисунке 3.1, который отражает фрагмент эволюции предприятия (ВПП –

валовой продукт предприятия).

На участке АС в точке В в процессе роста фирмы за счет генерации

(продукта) x

, допустим, возникает новый продукт x

. Для предприятия

это наиболее успешный этап развития, когда рост создает высокий по-

тенциал развития и, следовательно, изменений. Этот потенциал растра-

чивается в основном на открытие новых сфер деятельности (продукто-

вых направлений).

На интервале СЕ в точке D появляется некий продукт x

– в пери-

од замедления темпов роста и обострения внутренних и внешних про-

блем функционирования предприятия. Однако в рассматриваемой эво-

люционной картине производство нового продукта x

сталкивается с на-

копленными на фирме диспропорциями (снижающимся потенциалом ин-

ституциональных изменений), что ведет к быстрому исчерпанию резер-

вов роста, связываемых с новым продуктом (технологией), а в отдельных

случаях даже ускоряет падение объемов выпуска по другим реализуемым

направлениям.

ВПП

Эффективное управляемое

изменение О

разрыв

A C E F G t

Рис. 3.1. Фрагмент общего тренда эволюции предприятия

На отрезке времени EG уже все три генерации продуктов предпри-

ятия x

, x

– испытывают спад в силу исчерпания потенциала инсти-

туциональных изменений и возрастающего числа дисфункций. В этот

период предприятие может предпринять попытку реализовать новый

продукт (технологию) x

, что возможно с привлечением внешних инве-

стиционных ресурсов, поскольку возможности предприятия на данном

этапе значительно понижаются. Указанную попытку можно считать ре-

структуризацией в условиях спада – на понижающемся участке тренда

предприятия EG. Как видно из рисунка, появление продукта в точке F

приводит к замедлению спада, но не может изменить базовой тенденции

именно в

силу низкого потенциала склонности предприятия к изменени-

ям. При падении объемов выпуска и потери рынков по всем другим про-

дуктам, трудно в длительной перспективе обеспечить успешный выход

нового изделия, тем более такой выпуск, чтобы он стал переломным гос-

подствующей тенденции.

Когда объем производства продукта x

перестанет расти – послед-

няя надежда предприятия исчезает и возникает полностью нисходящая

ветвь эволюции – этап системной дисфункции предприятия, при кото-

рой потенциал институциональных изменений предприятия не только

меньше нуля, но и продолжает быстрыми темпами снижаться

. Это сни-

жение будет продолжаться до того момента, пока фирму не признают

неплатежеспособной и банкротом или пока не будут предприняты меры,

Сухарев О.С. Теория экономической дисфункции. М.: Машиностроение, 2001. С.79-80.

воздействующие на изменение потенциала Pi(t), то есть на улучшение

адаптационных возможностей предприятия, привлечению инвестиций –

монетарному обеспечению его деятельности. Если спад EG обусловлен

прекращением государственного заказа, который ранее присутствовал на

фирме, что весьма показательно на примере оборонных предприятий, то

восстановление указанного “разрыва” может происходить путем реани-

мации принципа авансирования промышленного предприятия в рамках

реализации государственных программ.

Кроме того, нужно отметить, что стадия спада предприятия (уча-

сток EG) по своим последствиям представляет собой реструктуризацию,

управляемую внешними институтами, рутинами и менеджментом фир-

мы, но процесс управления происходит в “скрытом” режиме. Другими

словами, такая реструктуризация не является спланированной целевой

системой действий и, следовательно, политикой и инструментом управ-

ления. Данную реструктуризацию назовем эволюционной.

Таким образом, исследование этапов общего тренда эволюции пред-

приятия позволяет сформулировать несколько теоретических положений.

Во-первых, на участке падения валового продукта предприятия

(ВПП) происходит потеря целей развития, областей приложения усилий,

снижается уровень монетарного обеспечения различных функций, реали-

зовывавшихся на стадии роста, происходят перманентные изменения на

фирме, так как она пытается сохранить свои позиции, возрастают из-

держки трансакций, снижается устойчивость к мутациям и возрастает

степень отторжения кардинально новых решений.

Во-вторых, учитывая первое положение, реструктуризация на эта-

пе EG носит вынужденный характер и принимает форму антикризисного

управления. Руководство предприятия обычно нивелирует его неэффек-

тивность, имеющую природой возросшее число

дисфункций – сокраще-

нием персонала, стремлением поддержать базовые финансово-

экономические показатели в установленном законодательством рамках,

чтобы фирма не прекратило свое существование.

В-третьих, правильный выбор момента реструктуризации и созда-

ние эффективного институционального окружения этого процесса по-

зволят ликвидировать потенциальный разрыв O

, возникающий

вследствие ошибок в промышленной политике и реализации заведомо

неэффективных моделей управления промышленным предприятием. Ве-

роятность появления таких моделей увеличивается на отрезке EG.

Эффективные изменения на промышленном предприятии возмож-

ны на отрезке CE – замедления роста валового продукта, когда подготов-

ка к ним проводится на завершающей стадии этапа АС. Главной задачей

изменений выступает

вывод экономической системы предприятия на

траекторию O

с предотвращением возможных событий на участке EG с

более затратной траекторией восстановления – O

. Предприятия, оказав-

шиеся на отрезке EO

, но в юридическом смысле еще не признанные

банкротами, нуждаются в специальных мероприятиях по восстановле-

нию утраченных рыночных позиций, либо их активы будут в конечном

счете присвоены другими хозяйственными агентами.

Чтобы предотвратить такое развитие событий как раз необходимо

стратегическое планирование как инструмент управления долгосрочны-

ми изменениями. Оно не может осуществляться без

учета тех особенно-

стей, которые отмечены в ходе проведенного анализа. Постановка стра-

тегических целей и подбор методов для их достижения должны осущест-

вляться на основе выявления долгосрочных предпочтений предприятия.

Конечно, это становится возможным, если применить эволюционную ло-

гику к разработке стратегического плана.

Если принять, что предложение фирмой новых продуктов является

приспособительной

реакцией на существующий спрос и x

k t+1

= f (x

), то

можно построить фазовый портрет фирмы в координатах “спрос-

предожение”, считая x

k t+1

– спросом, а x

- предложением (см. рис. 3.2).

На фазовом портрете ясно видно, что ситуацию превышения спро-

са над предложением (оцениваемой по расположению графика относи-

тельно биссектрисы координатного угла) соответствует зоне роста фир-

мы, обратная – зоне проблем, когда падение предложения обгоняет паде-

ние спроса на продукцию предприятия.

Спрос Е

зона зона

роста проблем

О предложение

Спрос Е

О предложение

Рис. 3.2. Фазовый портрет фирмы

Равновесное состояние фирмы является частным случаем. После ее

прохождения реструктуризация принимает вынужденный характер и же-

стко лимитируется перемещением предприятия по монетарному диапа-

зону к нижней его границе. На рис. 3.2 (справа) показаны возможные ви-

ды фазовых портретов фирмы. Контуры А и D олицетворяют рост и спад

объема выпуска

предприятия, только в первом случае в условиях превы-