Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

281

1) стратегічний розвиток підприємства. Це криза зростання, стаг

нації або спаду;

2) стадії життєвого циклу підприємства. При цьому можливий

поділ на кризу створення, зростання і старіння;

3) агрегування стану. Розрізняють приховану (латентну) і гостру

кризи;

4) загроза цілям підприємства. Обов’язковими передумовами

нормального стану підприємства є: а) підтримка платоспроможності,

б) стабільний фінансовий стан (перевищення пасивів над активами).

З урахуванням системних цілей можливе визначення видів криз як

кризи стратегії, результатів (досягнень) і ліквідності.

Розглянемо докладніше класифікацію загроз цілям підприємства

у зв’язку з кризою.

Стратегічноюкризою(криза стратегії) вважається ситуація, коли

потенціал розвитку підприємства (інноваційний потенціал), що міг

би бути використаний протягом тривалого часу, істотно вичерпаний

і немає можливості створити новий. Причинами стратегічної кри

зи можуть бути, наприклад, втрата технологічного розвитку, відста

вання від прогресивних технологій, неадекватна реакція на вимоги

ринку, що постійно змінюється, хибна маркетингова стратегія.

Результативна криза (криза результатів), або оперативна кри

за, — це стан, за якого підприємство має збитки і внаслідок постій

ного зменшення власного капіталу наближається дефіцит балансу

(перевищення пасивів над активами). Основними причинами, що

зумовлюють кризу результатів, можуть бути:

а) втрата інноваційного потенціалу внаслідок зменшення потен

ціалу розвитку підприємства;

б) недостатня ефективність оперативних заходів або менеджмен

ту, які не в змозі достатньо використовувати потенціал розвитку під

приємства для підвищення прибутків.

Внаслідок кризи ліквідності підприємству загрожує втрата пла

тоспроможності (небезпека дефіциту балансу) через збільшення

збитків.

11.4. теоретичні підходи до подолання

кризових явищ

Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього се

редовища, розриви налагоджених виробничих зв’язків, зміна форм

282

власності та реструктуризація підприємств потребують перегляду

вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до но

вих форм і методів управління. Це пов’язане також із процесом дифе

ренціації та інтеграції структур, зміни методів й інших елементів сис

тем управління виробництвом, що тривають досі і спостерігаються в

наш час у світовому співтоваристві.

Головною проблемою управління всередині організації стає адек

ватність стимулів і форм взаємодії, параметрів об’єкта та суб’єкта

управління умовам і методам розв’язання завдань виробництва, його

ефективності.

Варто враховувати, що характеристики зовнішнього і внутріш

нього середовищ підприємства в умовах сучасного виробництва і со

ціального розвитку працівників усіх категорій надзвичайно рухливі.

При цьому виробничі системи мають особливості, знаючи які можна

ефективно управляти ними:

· мінливість окремих параметрів системи і стохастичність (імовір

ність) її поведінки;

· унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних

умовах (завдяки наявності в ній активного елемента — людини)

і водночас наявність у неї граничних можливостей, зумовлених

наявними ресурсами;

· здатність системи змінювати свою структуру;

· здатність протистояти тенденціям, що руйнують систему;

· здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

· здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей

усередині системи.

Виникнення певної виробничої системи зумовлено наявністю та

розвитком ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги

покупців. Іншими словами, виробнича система повинна бути присто

сована до тривалого існування й задоволення купівельного попиту,

що змінюється.

Отже, неминуче виникають виробничоекономічні проблеми оп

тимізації нових зв’язків (зовнішніх і внутрішніх), проблеми їх взає

мозв’язку в організаційному, економічному і науковотехнічному ас

пектах.

Відомо, що керівник виконує роботу, системна складність якої ви

сока, здійснює координацію діяльності функціональних підрозділів

для вирішення організаційноекономічних і виробничотехнічних

проблем, що виникають під час взаємодії з іншими організаціями.

283

І чим вищий рівень керівника, чим більше підрозділів і організацій

йому підпорядкована, тим більше різних проблемних ситуацій він

повинен розв’язати.

Аналіз і синтез кризових ситуацій, що виникають, інтеграція діяль

ності функціонально чи предметно спеціалізованих ланок становлять

сутність антикризового управління.

Реалізація функції керівництва — складна наукова і практична

проблема. Насамперед тому, що необхідно мати уявлення щодо про

блемних ситуацій, розробити алгоритм вирішення проблем, сформу

вати відповідну нормативну базу. Необхідно визначити і критерії ви

бору певної стратегії вирішення проблеми, а це пов’язане з наявністю

ресурсів і можливостей маневрування ними.

Менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела ви

никнення кризових ситуацій, мати заздалегідь спроектований ме

ханізм їх моделювання і розв’язання для того, щоб, виходячи з наяв

них ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти.

Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового

життя стало загальне наростання нестабільності як основної при

чини виникнення і розвитку кризових ситуацій. Вони характеризу

ються:

· наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям;

· ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;

· гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Ситуативне управління є практично в будьякій організації, коли

надзвичайні (форсмажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні —

змушують керівництво ухвалювати негайні рішення.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес ро

боти під тиском обставин, що дає змогу керівникам аналізувати, пла

нувати, організовувати, скеровувати і контролювати низку взаємо

залежних операцій при ухваленні потрібних і раціональних рішень з

невідкладних проблем, що виникли перед СПД.

Антикризове управління — це управління, що має на меті перед

бачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зменшення

негативних наслідків кризи і використання її факторів для дальшого

розвитку.

Можливість антикризового управління визначається насамперед

людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дає змогу шу

кати і знаходити шляхи виходу з кризових ситуацій, концентрувати

зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати

284

накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій,

що виникли.

Основною метою антикризового управління є забезпечення пози

тивних результатів, що досягаються шляхом використання оточення

на основі добре поставленого управління людьми і ресурсами.

Реалізація поставленої мети полягає в досягненні належного ба

лансу між вимогами, які виникли ситуативно, і особистими якостями

керівника з урахуванням його компетентності, досвіду і готовності

колективу до подолання кризових явищ.

Слід зазначити, що будьяке управління певною мірою повинно

бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим відповідно до

розвитку кризового стану. Ігнорування цього положення має значні

негативні наслідки.

Сутність антикризового управління полягає в таких положеннях:

· кризи можна передбачати, очікувати і спричиняти;

· кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсу

вати;

· до криз можна і необхідно готуватися;

· наслідки кризи можна пом’якшувати;

· управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціаль

них знань, досвіду і мистецтва;

· кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

· управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці

процеси і мінімізувати їх негативні наслідки.

Для досягнення успіху в умовах кризи керівник повинен уміти

передбачати можливість, імовірність появи певних ситуацій, бути го

товим до них і діяти адекватно обставинам.

Кризи бувають різними, й управління ними має бути різним. Це

виявляється в системі та процесах управління (алгоритмах розроб

лення управлінських рішень) і особливо в механізмі управління.

Система антикризового управління повинна мати особливі влас

тивості. Головними з них є:

· гнучкість і адаптивність, що найчастіше властиві матричним сис

темам управління;

· схильність до посилення неформального управління, мотивація

ентузіазму, терпіння, впевненості;

· диверсифікованість управління, пошук найбільш прийнятних

типологічних ознак ефективного управління в складних ситуа

ціях;

285

· забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми,

що виникли;

· посилення інтеграційних процесів, що дають змогу концентрувати

зусилля та ефективніше використовувати потенціал.

Антикризове управління має особливості в процесах і техноло

гіях. Головними з них є:

· мобільність і динамічність у використанні ресурсів, здійсненні

змін, реалізації інноваційних програм;

· здійснення програмноцільових підходів у технологіях розроб

лення і реалізації управлінських рішень;

· підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління,

здійснення своєчасних дій із динаміки ситуацій;

· посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських

рішень і вибору альтернатив поведінки і діяльності;

· використання антикризового критерію якості управлінських рі

шень при їх розробленні та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має

свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхід

ний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

У механізмі антикризового управління пріоритети повинні відда

ватися:

· мотивуванню, орієнтованому на антикризові заходи;

· економії ресурсів;

· запобіганню помилкам;

· обережності;

· установкам на оптимізм і впевненість, соціальнопсихологічну

стабільність діяльності;

· ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів

розвитку;

· корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інно

вацій;

· глибокому аналізу ситуацій;

· професіоналізму тощо.

Усе це повинно позначитися на стилі управління, який треба ро

зуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, а й як уза

гальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового

управління повинен характеризуватися: системністю, професійніс

тю, цілеспрямованістю, дослідницьким та новаторським підходами,

самоорганізацією, відповідальністю.

286

Деякі з наведених характеристик антикризового управління по

требують докладнішого розгляду.

1. Функції антикризового управління — це види діяльності, що

відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони

мають відповідати на запитання: що треба робити, щоб управляти

успішно напередодні, під час і після кризи. Можна виділити шість

етапів: передкризове управління; управління в умовах кризи; управ

ління процесами виходу з кризи; стабілізація (забезпечення керо

ваності); мінімізація втрат і упущених можливостей; своєчасне ухва

лення рішень. Кожен із цих етапів управління має свої особливості,

але разом вони характеризують антикризове управління.

2. У розвитку будьякого управління дві його протилежності — ін

теграція і диференціація — перебувають у діалектичному зв’язку.

Посилення інтеграції завжди призводить до ослаблення диферен

ціації, і навпаки. Зв’язок інтеграції і диференціації характеризує

формування нових організаційних форм управління. У цій взаємодії

є точки кризи, що відображають небезпеку розпаду, руйнування ор

ганізаційних засад. Вихід із кризи — зміна співвідношення інтеграції

і диференціації управління на нових організаційних засадах.

3. Не існує управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми

і зовнішніми. Ці обмеження перебувають у певному, але мінливому

співвідношенні. Залежно від того, як формуються ці співвідношен

ня, змінюється й імовірність кризових явищ. Але обмеження можна

регулювати, і в цьому також є суть антикризового управління. Внут

рішні обмеження знімаються за допомогою добору персоналу, його

ротації, навчання, удосконалення системи мотивації тощо. Інфор

маційне забезпечення управління також сприяє усуненню внутріш

ніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулю

ються розвитком маркетингу, системи паблік рилейшнз.

4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є

поєднання формального і неформального управління. У різноманіт

них видах такого поєднання існує зона раціональної організації анти

кризового управління. Вона може звужуватися чи розширюватися, її

звуження відображає зростання небезпеки кризи чи небезпеки най

більш гострого її вияву.

5. Для антикризового управління особливе значення мають перс

пективність, можливість обрати й упровадити раціональну стратегію

розвитку.

287

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важ

ливими є такі прийоми:

· запобігання кризі, підготовка до її появи (превентивні заходи);

· вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для

успішного вирішення проблем її подолання;

· протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів (активне

реагування);

· стабілізація ситуації за допомогою використання резервів, до

даткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів анти

кризового управління;

· розрахований ризик на стратегічний період;

· послідовний вихід із кризи;

· передбачення і створення умов подолання наслідків кризи.

контрольні питання і завдання

1. Дайте визначення поняття “криза”.

2. Поясніть циклічність теорії розвитку економіки.

3. Розкрийте сутність формування економічних циклів.

4. Наведіть причини виникнення кризових явищ.

5. Дайте визначення поняття “економічна криза”.

6. Назвіть причини організаційної кризи.

7. З’ясуйте сутність технологічної кризи.

8. Наведіть класифікацію кризових явищ.

9. Викладіть сутність антикризового менеджменту.

10. Розкрийте сутність системи антикризового менеджменту.

288

Частина3

Управління організаційними

процесами

 Розділ12. ПлануВання розВитку

організації

12.1. Сутність, зміст і роль планування

в управлінні організаціями

Планування— процес розроблення і вибору цілей розвитку орга

нізації та прийняття рішень, необхідних для їх досягнення [1; 10; 72].

Планування можна розглядати у двох аспектах. У вузькому ас

пекті планування — це розроблення офіційних спеціальних доку

ментів — планів (програм, які визначають конкретні кроки органі

зації щодо досягнення визначених цілей). У широкому аспекті

об’єктами планових рішень є: формування цілей і стратегії розвитку

організації, розподіл і перерозподіл усіх видів ресурсів відповідно до

змін внутрішніх і зовнішніх умов діяльності, визначення стандартів

діяльності.

Зміст і роль процесу планування в організації показано в табл. 12.1

[10; 70; 91].

Таблиця12.1

зміст і роль процесу планування в організації

зміст процесу планування роль планування в організації

1 2

1. Формулювання складу планових проб

лем, визначення загроз і можливостей

розвитку організації.

2. Визначення цілей розвитку організації

(підрозділу).

3. Визначення завдань і заходів, які необ

хідно виконати для досягнення сформульо

ваних цілей.

У відносно стабільному бізнессере

довищі ефективне планування дає

змогу:

· сформулювати цілі розвитку

організації й оцінити практичні

можливості їх досягнення

· полегшити пошук кращих і ефек

тивних шляхів досягнення цілей

289

закінченнятабл.12.1

1 2

4. Визначення взаємозв’язків між видами

діяльності щодо досягнення цілей,

розробка календарного плану їх вико

нання.

5. Уточнення ролей, взаємозв’язків

і делегування відповідних повноважень

кожного виду діяльності.

6. Оцінка і визначення витрат часу для до

сягнення кожної цілі, виконання завдань

і здійснення заходів.

7. Визначення потреби в ресурсах, плану

вання їх обсягів, структури і термінів

постачання.

8. Перевірка термінів і коригування

планів дій для того, щоб план був реаліс

тичним

· створити необхідні умови для

реорганізації структури управ

ління

· координувати діяльність праців

ників у процесі досягнення цілей

· зменшити поточні витрати за допо

могою економії ресурсів

· вивчити потенційні загрози, проб

леми, знизити загальний рівень

ділового ризику

· забезпечити гнучке реагування на

зовнішні виклики

· виконувати ефективний контроль,

тому що цілі є основою для його

здійснення

12.2. особливості та принципи

сучасного планування

До основних особливостей сучасного планування належать:

1) збільшення масштабності й комплексності завдань організа

ції, що спонукає керівництво використовувати значну кількість спе

ціалістів. Оскільки кожен фахівець “розмовляє власною мовою”, має

свою точку зору щодо способів досягнення основних цілей органі

зації, спеціалізація може призвести до порушення узгоджених дій.

Саме планування дає змогу поєднати точки зору і дії різних фахівців

у єдине ціле;

2) зростання значення часу. Будьякі послуги, продукти, ідеї

(як результат реалізації планування) повинні бути представлені

ринку, споживачам не раніше і не пізніше, а точно у визначений

термін;

3) обмеженість і подорожчання ресурсів. Тому дуже важливо за

безпечити їх раціональне використання. План повинен бути розроб

лений так, щоб забезпечити оптимальне використання обмежених

ресурсів;

4) зростання важливості контролю над витратами, рентабельніс

тю запланованих і реалізованих проектів, програм;

290

5) підвищення рівня ризику при реалізації цілей організації. Тому

для фінансування реалізації цілей необхідне їх серйозне обґрунту

вання, ресурсне забезпечення;

6) значний вплив змін у бізнесоточенні організації на процес плану

вання, необхідність оперативного втручання для коригування планів;

7) залежність досягнення цілей організації від участі кожного її

працівника;

8) часті зміни складу керівництва і виконавців, що змушує звер

тати значну увагу на послідовність роботи над реалізацією цілей

підрозділів і організації загалом [10; 72; 91].

Принципипланування:

1) цільова спрямованість планування. Вихідним пунктом плану

вання є чітко і виважено визначені кінцеві цілі;

2) принцип системності у плануванні. Планування повинно охоп

лювати всі сфери діяльності підприємства, враховувати всі тенден

ції розвитку, зміни ситуації. Застосування системного підходу при

обґрунтуванні та визначенні планових завдань на всіх рівнях управ

ління полегшує забезпечення субординації цілей, врахування аль

тернативних шляхів і способів їх досягнення;

3) принцип безперервності планування, що означає: забезпечення

постійної планової перспективи; формування і періодичні зміни гори

зонту планування з урахуванням ситуації на підприємстві, у зовніш

ньому середовищі; взаємозв’язок, узгодження і коригування довго,

середньо і короткотермінових планів;

4) принцип участі максимальної кількості працівників у роботі

над планом вже на ранніх її етапах;

5) принцип координації та інтеграції зусиль у процесі плануван

ня. Координація — узгодження дій підрозділів одного рівня у процесі

планування. Інтеграція — поєднання зусиль представників різних

рівнів управління у роботі над планом;

6) принцип економічності при плануванні;

7) принцип створення належних умов для виконання розробле

них планів;

8) принцип оптимальності використання ресурсів. Використан

ня ресурсів організації повинно враховувати її можливості, потреби,

умови і кон’юнктуру ринку;

9) принцип збалансованості. Збалансованість є основною умовою

обґрунтованості планів, реальності їх виконання завдяки забезпечен

ню відповідності між розділами, цілями плану;