Скібіцький О.М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

121

Багато варіантів стратегії виникає після укріплення ідеї,

пов’язаної з нововведенням.

Вибираючи варіанти стратегії, фірма може скористатися мат-

рицею продукт-ринок (рис. 3.5).

Ринок

продукт

Існуючі Нові

Обробка ринку

Існуючі

Посилення заходів ма

кетинг

на

існ

ючих

инках для існ

ючих

од

ктів з метою стабілізації або

розширення обсягу ринку: збіль-

шення споживання (зниження ціни,

збільшення обсягу упаковки, зни-

ження якості

)

; зал

чення пок

пців

конкуруючих продуктів; активіза-

ція латентної пот

еби

(р

еклама,

пропозиція проб, зниження цін)

Вихід на нові

инки з існ

ючими

продуктами: збут на нових рин-

ках (інтернаціоналізація, глобалі-

зація); розширення функцій про-

кт

; нові с

и застос

вання

існуючого продукту; пристосу-

вання існуючого продукту до ви-

мог певних сегментів (сегменту-

вання ринку)

Розвиток продукту Диверсифікація

Нові

Продаж нових продуктів на існую-

чих

инках: вп

овадження дійсно

нових това

ів, квазівкових, нових

лише для підприємства

одаж нових п

од

ктів на нових

инках

(р

ізні технології

)

, що

пов’язані з діяльністю на стагную-

чих ринках, необхідністю знижен-

ня ризику, фінансовими вигодами,

страхування постачання чи збуту.

Існ

є т

ми диве

си

ікації:

горизонтальна (автомобілі-мото-

цикли); вертикальна (бавовна-

сорочки); латеральна (устатку-

вання для переробки пластмас-

скло з теплозахисним покриттям)

Рис. 3.5. Матриця «Продукт-ринок» І. Ансоффа

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: звер-

ху вниз, знизу вверх й за допомогою консалтингової фірми.

У першому випадку стратегічний план розробляється керівницт-

вом компанії і як наказ спускається по всіх рівнях керування.

При розробці «знизу вверх» кожен підрозділ (служба марке-

тингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР

тощо) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного

плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять

керівництву фірми, що узагальнює їх і приймає остаточне рішен-

ня на обговоренні в колективі. Це дозволяє використати досвід,

накопичений у підрозділах, безпосередньо пов’язаних з дослі-

джуваними проблемами й створює в працівників відчуття спіль-

ності всієї організації в розробці інноваційної стратегії.

2І

122

3.3. МІСЦЕ SWOT-АНАЛІЗУ В ОПРАЦЮВАННІ

ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Скорочення SWOT походить від перших літер англійських

слів: Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (мож-

ливості), Threats (загрози).

ПОНЯТТЯ SWOT-АНАЛІЗУ

1. SWOT-аналіз — це один з основних етапів стратегічного планування, ре-

зультати якого є основою для прийняття управлінських рішень в різних фу-

нкціональних зонах підп

иємства

(

ма

кетинг, ви

обництво,

інанси,

НДДКР, трудові ресурси, управління персоналом)

2. SWOT-аналіз — це основа генерування альтернативних стратегій розвит-

ку підприємства, що ґрунтується на проведенні спільного вивчення зовніш-

нього оточення і внутрішнього середовища підприємства

3. SWOT-аналіз — це дослідження сильних і слабких сторін конкурентосп-

оможності

ми, можливостей та заг

оз, ха

акте

них для конк

етних

умов її діяльності для виявлення максимальної кількості стратегічних про-

блем і наступного опрацювання стратегій

4. SWOT-аналіз — це, по-пе

ше,— виявлення сильних і слабких сто

ін, а

також заг

оз і можливостей, по-д

ру

ге,— встановлення взаємозв’язків між

ними для подальшого використання при формуванні стратегії організації

Генерування альтернативних інноваційних стратегій розвитку

підприємства на підставі SWOT-аналізу здійснюють спеціалісти

відділу економічного аналізу та прогнозування або спеціаліст зі

стратегічного менеджменту. Етапи цього процесу наведені на

рис. 3.6. Проте вибір стратегії є прерогативою вищої ланки керів-

ництва підприємства. SWOT-аналіз виступає основою для гене-

рування стратегій підприємства.

Аналіз безпосереднього

оточення

Аналіз внутршнього

середовища

Аналіз

макросередовища

Виявлення стратегічних проблем

підприємства

Формування стратегічних

альтернатив розвитку підприємства

Уточнення місії; розробка (коригування)

системи стратегічних цілей

Аналіз

стратегічних альтернатив

Вибір стратегії

Складання матриці

SWOT

Рис. 3.6. Етапи SWOT-аналізу в процесі вибору стратегії підприємства

123

Портфельний

аналіз

SWOT-

аналіз

Зовнішні чинники

Демографічні

Технологічні

Економічні

Політичні

Конкуренція

Природно-

екологічні

Вн

ішні чинники

Обсяг

продажу

Якість

продукту

Частка

ринку

Прибуток

Аналіз споживачів та

ринку

Аналіз елементів

маркетингу

Сегментація (вибі

цільового ринку)

Формування

оздрібно

пропозиції (асортимент,

цінова політика,

ос

вання

)

Ма

кетингові цілі

Ма

кетингові ст

атегії

Зміцнення переваг,

нейтралізація недоліків,

використання

можливостей, захист

від загроз

Продукт

Ціна

Розподіл

Просування

Місія фірми

Цілі фірми

Маркетинговий

аналіз

Рис. 3.7. Місце SWOT-аналізу в опрацюванні стратегії фірми

124

Зразковий перелік можливостей і небезпек зовнішнього се-

редовища:

МОЖЛИВОСТІ:

1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку

2. Можливості розширення виробництва, збуту

3. Можливість вертикальної інтеграції

4. Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства

5. Зменшення конкурентного тиску

6. Статичність конкурентного середовища

7. Можливість виходу на зовнішній ринок

8. Розвиток ринкових відносин

9. Стабільність в суспільстві

10. Можливість використання новітніх технологій, обладнання.

11. Збільшення частки трудових ресурсів з вищою освітою на ринку робочої

сили.

12. Зниження податкових ставок.

13. Збільшення курсу національної валюти

14. Ріст доходів населення

15. Зниження темпів інфляції

16. Введення в дію сприятливого Закону України для підприємців

17. Сприятливі природні фактори

18. Послаблення позицій постачальників

ЗАГРОЗИ:

1. Спад виробництва товарів номенклатури підприємства

2. Високі податкові ставки

3. Сповільнення росту ринку товарів номенклатури підприємства

4. Зниження курсу національної валюти

5. Нестабільність в суспільстві

6. Поява нових конкурентів

7. Посилення конкурентного тиску

125

8. Значна міра зміни потреб, смаків і вподобань покупців

9. Несприятливі демографічні зміни

10. Посилення позицій (торговельної сили) покупців і постачальників

11. Несприятлива політика уряду

12. Моральне старіння діючої технології у сфері функціонування підприєм-

ства

13. Скорочення доходів споживачів

14. Збільшення темпів інфляції

15. Введення в дію несприятливого Закону України для підприємців

3.4. ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ

ТА КОНТРОЛЬ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙ

ПЕРЕСЛІДУЄ ДВІ ГОЛОВНІ МЕТИ:

1. Е

ективний

озподіл і вико

истання

ес

ур

сів. Це так звана «вн

ішня

стратегія». Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал,

технології, люди. К

ім того, здійснюється п

идбання підп

иємств

нових

галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного «портфеля» підпри-

ємств.

2. Адаптація до зовнішнього се

едовища. Ставиться завдання забезпечити

ективне п

истос

вання до зміни зовнішніх чинників

(

економічні зміни,

політичні чинники, демографічна ситуація тощо).

Стратегічне планування інновацій ґрунтується на проведенні

численних досліджень, зборі й аналізі даних. Це дозволяє мати

постійний контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в

сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія

повинна бути розроблена так, щоб за необхідності її можна було

замінити іншою.

Стратегічне планування інновацій спирається на ретельний

аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Процеси і

зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий

вплив на фірму. Головні чинники, пов’язані з зовнішнім середо-

вищем, — це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.

Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно

виявити головні конкуренти і з’ясувати їхні ринкові позиції (час-

тка ринку, обсяги продажів, цілі тощо). Ретельне вивчення силь-

126

них і слабких сторін конкурентів і порівняння їхніх результатів з

власними показниками дозволить краще продумати стратегію

конкурентної боротьби в інноваційній сфері.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і по-

рівняння їхніх результатів із власними показниками дозволить

краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

До серйозних факторів зовнішнього середовища належать со-

ціально-поведінкові й екологічні фактори. Підприємство повинно

враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні

тощо.

Наприклад, потреби підготовки кадрів для ринкової економі-

ки, перехід до якої здійснюється в Україні, розширює ринки під-

ручників з менеджменту, маркетингу тощо.

Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою вияв-

лення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних

досліджень. Організації можуть різнитися тим, наскільки їхні

керівники, що приймають ключові вирішення, зв’язали себе зі

стратегією використання нововведень. Якщо вище керівницт-

во підтримує спроби реалізувати нововведення, можливість

того, що воно буде прийняте до впровадження в організації,

зростає.

З вибором стратегії зв’язана розробка планів проведення до-

сліджень і розробок й інших форм інноваційної діяльності.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної мі-

сії організації. Вона повинна бути зрозумілою будь-якій людині.

Постановка місії й цілей відіграє важливу роль у зв’язках фірми

із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

ЗАГАЛЬНА МЕТА ОРГАНІЗАЦІЇ ПОВИННА ВРАХОВУВАТИ:

♦ основний напрямок діяльності фірми;

♦

обочі п

инципи в зовнішнім се

едовищі

(

инципи то

гівлі; ставлення

до споживача; ведення ділових зв’язків);

♦ к

льт

уру

ганізації, її т

адиції,

обочий

(

соціально-психологічний

)

клімат.

При виборі мети потрібно враховувати два аспекти: хто є клі-

єнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної мети здійснюється другий етап

стратегічного планування — конкретизація цілей.

127

НАПРИКЛАД, МОЖУТЬ БУТИ ВИЗНАЧЕНІ НАСТУПНІ ОСНОВНІ ЦІЛІ:

1. П

иб

тковість — домогтися цього

ок

івня чистого п

иб

тк

5 млн

грош. од.

2. Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії). Напри-

клад, довести частк

инк

до 20 % або довести обсяг п

одажів до 40 тисяч

штук.

3. П

од

ктивність

(

нап

иклад, се

еднє п

игодинне ви

облення на одного

робітника 8 од. продукції)..

4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття де-

яких моделей з виробництва тощо).

5. Фінансові

ес

ур

си

(р

озмі

і ст

ру

кт

ур

а капітал

; співвідношення власного

й позикового капіталу; розмір оборотного капіталу й ін.).

6. Ви

обничі пот

жності, б

динки й спо

ру

дження. Нап

иклад, поб

вати

нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.

7. НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологі-

чні характеристики, вартість, строки впровадження.

8. О

ганізація — зміни в о

ганізаційній ст

ру

кт

ур

і й діяльності. Нап

иклад,

відкрити представництво фірми в певному регіоні.

9. Людські ресурси (їхнє використання, рух, просування, навчання тощо).

10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні кошти на устат-

кування лікарні.

ЩОБ ЦІЛЬ МОГЛА БУТИ ДОСЯГНУТА,

ПОТРІБНО ВИХОДИТИ З ТАКИХ ПРИНЦИПІВ:

1. Чітке й конкретне формулювання мети, виражене в конкретних вимірни-

ках (грошових, натуральних, трудових).

2. Кожна мета повинна б

ти обмежена в часі, заданий ст

ок її досягнення

(

нап

иклад, налагодити се

ійний вип

ск нової моделі м’ясо

ру

бки до кінця

3-го кварталу).

3. Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до

5 років) і короткостроковими (до 1 року).

4. Цілі

точнюються з

ур

ах

ванням змін обстановки й

ез

льтатів кон-

тролю.

5. Цілі повинні бути досяжними.

6. Цілі не повинні заперечувати одна одну.

128

ОСНОВНІ ПОМИЛКИ ПРИ ВСТАНОВЛЕННІ ЦІЛЕЙ

І ПРИЧИНИ ЇХ ВИНИКНЕННЯ

№

з/п

Основні помилки

в процесі цілевиявлення

Причини виникнення помилок

Встановлення невідповід-

них цілей

1.1. Вибирається ціль, що виходить за межі місії

фірми, або така, що не забезпечує її реалізації

1.2. Перетворення засобу досягнення цілі в саму

ціль

2 Встановлення недосяжних

цілей

2.1. Оцінка реальних можливостей фірми з точ-

ки зору її ресурсів

2.2. Неадекватна оцінка фірмою свого зовніш-

нього середовища

3 Встановлення суперечливих

цілей

3.1. Недостатня компетентність керівника

3.2. Невміле використання методу управління за

цілями

Вибір неадекватної сис-

теми винагород за досяг-

нення цілі

4.1. Перед виконавцем поставлено не конкретні цілі

4.2. Завчасно не

згоджено системи винаго

од і

ступеня досягнення цілі

СФЕРИ ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ

Доходи фірми Робота з клієнтами

Потреби і добробут

співробітників

Соціальна

відповідальність

1.1. Прибутковість (об-

сяг прибутку, рентабе-

льність, дохід на акцію

тощо)

2.1. Швидкість

обслуговування

клієнтів

3.1. Зміни в

авлінні та в

показниках, що

встановлюють по

організаційних

змінах

4.1. Допомога су-

спільству

1.2. Становище на рин-

(

частка

инк

, обсяг

одаж

, частка

инк

стосовно конк

ур

ента,

частка окремих продук-

тів в загальном

обсязі

продажів тощо)

2.2. Культура об-

слуговування

3.2. Людські ре-

сурси (прогули і

невиходи на ро-

боту, плинність

кадрів, підви-

щення кваліфіка-

ції працівників)

4.2. Обсяг благо-

дійності

1.3. Продуктивність

(

вит

ати на одиницю

продукції, обсяг проду-

кції на одиницю час

матеріалоємність, від-

дача з одиниці виробни-

чих потужностей тощо

2.3. Кількість

скарг з боку по-

купців

3.3. Система мо-

тивації

4.3. Терміни про-

ведення благо-

дійних акцій

129

1.4. Фінансові ресурси

(структура капіталу,

обсяг обігового капіта-

лу, рух коштів, кредит-

ні лінії)

2.4. Застосовані

до фірми штраф-

ні санкції контра-

гентів

3.4. Поліпшення

умов праці

4.4. Безпека спо-

живачів і суспі-

льства

1.5. Виробничі потуж-

ності

——

1.6. Розробка, виробни-

цтво продукту, онов-

лення технології

——

4.5. Екологічна

безпека життєді-

яльності фірми

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ СПИРАЄТЬСЯ НА РЕТЕЛЬНИЙ

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО Й ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ФІРМИ:

♦ оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в плановано-

му періоді;

♦ виявляються фактори, що загрожують позиціям фірми;

♦ досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.

Процеси й зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво

важливий вплив на підприємство. Основні проблеми, пов’язані із

зовнішнім середовищем — економіка, політика, ринок, техноло-

гія, конкуренція.

ДОЦІЛЬНО ПРОВЕСТИ ДОСЛІДЖЕННЯ

З ТАКИХ НАПРЯМКІВ:

1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їхнє поводження на ринку; при-

йоми просування товарів тощо).

2. Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.

3. Сп

об

вати зіб

ати відомості п

о на

ково-технічні

оз

обки с

пе

ників

та іншу інформацію та скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і наміти-

ти шляхи протидії (контрзаходів).

130

Контроль реалізації стратегії

ПРЕДМЕТ КОНТРОЛЮ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ

ПО ПІДСИСТЕМАХ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

№

з/п

Підсистема системи

менеджменту

Предмет контролю

1 Наукове обґрунтування

системи

1.1. Наявність і достовірність прогнозу циклів від-

творення і прибутковості товарів (послуг)

1.2. Застос

вання на

кових підходів і п

инципів

менеджменту

2 Цільова підсистема 2.1. Ринкова стратегія фірми

2.2. Дерево цілей фірми на перспективу

2.3. Но

мативи конк

ур

ентосп

оможності това

ів

на конкретних ринках

2.4. Показники якості та

ес

ур

соємності това

ів

фірми і конкурентів на поточний момент і на перс-

пективу

2.5. Показники організаційно-технічного рівня ви-

робництва фірми та конкурентів на поточний мо-

мент і на перспективу

2.6. Економічна е

ективність системи

авління

фірмою

3 Функціональна підсис-

тема

3.1. Обґрунтованість складу функцій управління

3.2. Наявність нормативно-методичних докумен-

тів, що

егламент

ють по

ядок оп

ацювання та

реалізації стратегії фірми

4 Забезпечувальна підси-

стема

4.1. Обґ

ру

нтованість но

мативів вит

ат

ес

ур

сів

на конкретних товарах (послугах) та стадія їх жит-

тєвого циклу. Джерела надходження ресурсів

4.2. Наявність і дієвість організаційно-техноло-

гічних проектів реалізації цілей системи менедж-

менту, механізму її функціонування

5 Зовнішнє середовище 5.1. Параметри мікросередовища

5.2. Па

амет

озвитк

ін

фр

аст

ру

кт

ур

егіон

життєвості фірми

5.3. Параметри мікросередовища фірми

6 Керуюча підсистема 6.1. Обґрунтованість існуючої організаційної і ви-

робничої структури фірми

6.2. Структура, кваліфікація і забезпеченість кад-

рами

6.3. Соціально-психологічні методи підвищення

ефективності управління

6.4. Методи оптимізації управлінських рішень