Скібіцький О.М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

111

бір стратегії — найважливіший складник циклу інноваційного

менеджменту. В умовах ринкової економіки керівнику недостат-

ньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою

нових технологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі,

щоб не відставати від конкурентів.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі

організації, що повинна бути зрозуміла будь-якій людині. При

виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами

фірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної цілі здійснюється другий етап

стратегічного планування — конкретизація цілей.

НАПРИКЛАД, МОЖУТЬ БУТИ

ВИЗНАЧЕНІ ТАКІ ГОЛОВНІ ЦІЛІ:

)

иб

тковість — домогтися в поточном

оці

івня чистого п

иб

тк

5 млн грош. од.;

2) ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії), напри-

клад, довести частк

инк

до 20 % або довести обсяг п

одажів до 40 тисяч

штук;

3) продуктивність, наприклад, середній погодинний виробіток на одного ро-

бітника 8 од,. продукції;

4) продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття де-

яких моделей із виробництва тощо);

)

інансові

ес

ур

си

(р

озмі

і ст

ру

кт

ур

а капітал

; співвідношення власного

і позикового капіталу;

розмір оборотного капіталу тощо);

6) виробничі потужності, будинки і спорудження;

7) впровадження нових технологій (головні показники, технологічні харак-

теристики, вартість, терміни впровадження);

)

ганізація — зміни в о

ганізаційній ст

ру

кт

ур

і і діяльності, нап

иклад,

відчинити представництво фірми у визначеному регіоні;

9) людські ресурси (їх використання, спрямування, навчання тощо);

10) соціальна відповідальність.

112

Аналіз зовнішнього середовища

(макросередовища,

мiкросередовища)

—

Можливості

—

Загрози зовнішнього середо-

вища

Аналіз внутрішнього середовища

—

Сильні сторони

—

Слабкі сторони підприємства

—

Інформація для виявлення

стратегічних проблем і стратегіч-

них альтернатив розвитку під-

приємства

—

Оцінка відносної важливості

чинників середовища

—

Оцінка впливу середовища на

підприємство

—

Ранжування стратегічних

проблем

—

Уточнення місії

—

Розробка (коригування) сис-

теми стратегічних цілей

—

Позиція на ринку

—

Оцінка конкурентної позиції

—

Оцінка привабливості ринку

(сегменту)

—

Конкурентні переваги

—

Визначення набору альтерна-

тивних стратегій

—

Аналіз впливових чинників

при виборі стратегії

Розробка матриці SWOT

Складання профілю середовища

Визначення місії

і стратегічних цілей

Виявлення позицій і генерація

альтернативних стратегій

конкурентних переваг

підприємства

Вибір глобальної стратегії

Рис. 3.1. Схема процесу вибору

глобальної стратегії підприємства

113

ОЦІНКА ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ВИБІР СТРАТЕГІЇ

Фактор Оцінка впливу фактора

1 Ризик 1.1. Рівень припустимого ризику для норма-

льного функціонування підприємства

1.2. Пе

едбачений

івень

изик

в п

оцесі

реалізації стратегії

2 Величина фінансових

коштів

2.1. Величина наявних фінансових ресурсів

2.2. Передбачуваний обсяг фінансових кош-

тів, що необхідно для реалізації стратегії

3 Зовнішні чинники

3.1. Найбільш значущі чинники зовнішнього

середовища для підприємства

3.2. Ступінь залежності фірми від зовніш-

нього середовища

4 Трудові ресурси

4.1. Рівень компетентності і кваліфікації пер-

соналу, його відповідність процесу реаліза-

ції стратегії

5 Ставлення персоналу до

можливих змін

5.1. Можлива реакція персоналу на майбутні

зміни

5.2. Ступінь готовності персоналу до ризику

і інновацій

Ставлення власників

(менеджерів) фірми до

ризику і інновацій

6.1. Ступінь готовності до ризику, нововве-

день, різних змін в діяльності підприємства

7 Чинники часу 7.1. Пе

едбач

ваний

(

огнозний

)

пе

іод

часу початку і тривалості реалізації стратегії

8 Передбачувані результа-

ти діяльності після реа-

лізації стратегії

8.1. Ймовірна зміна кількісних і якісних по-

казників економічної діяльності підп

и-

ємства

Методи вибору інноваційної стратегії

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія

життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми й проведена

нею науково-технічна політика.

114

ВИДІЛЯЮТЬ ТАКІ ТИПИ ІННОВАЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ:

1. Наст

пальна — ха

акте

на для

м, що заснов

ють свою діяльність на

принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інновацій-

ним фірмам.

2. Обо

онна — сп

ямована на те, щоб

имати конк

ур

ентні позиції

ми

на вже наявних

инках. Головна

фу

нкція такої ст

атегії — активіз

вати

співвідношення «витрати — результат» в інноваційному процесі. Така стра-

тегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна

—

вико

истов

ється

мами, що мають сильні

инкові й

технологічні позиції. Імітаційна ст

атегія застосов

ється

мами, що не є

піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень. При цьому копі-

юються основні споживчі властивості (але не обов’язково технічні осо-

бливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірма-

ми або фірмами-лідерами.

Інноваційна стратегія виходить із принципу «час — гроші».

Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу

продукту враховує наступне:

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується по-

явою зародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що

перетворює її в материнську й вимагає перебудови всієї життєді-

яльності.

А. Винахідницький цикл. Тут зародження — поява першої ідеї

(оформленого технічного рішення), що ляже в основу нового ви-

ду техніки (формулювання принципу діяльності).

Б. Виробничий цикл. Зародженням є створення фірми-експле-

рента (тобто фірми, що спеціалізується на створенні нових або

радикальному перетворенні старих сегментів ринку), що береться

розробляти нову техніку.

2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально

з’являється нова система, яка сформувалася в значній мірі за об-

разом і подобою систем, що її породили.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що

дозволить перейти до загального подання нового виду техніки

(формулювання компонованох схеми).

Б. Початок перетворення фірми-експлерента у фірму-патієнт

(фірма, що працює на вузький сегмент ринку й задовольняє іс-

нуючі на ньому специфічні потреби).

3. Затвердження. Переломом є виникнення, що сформувало-

ся, (дорослої) системи, яка починає на рівні конкурувати зі ство-

реними раніше, у тому числі й батьківської. система, що сформу-

валася, прагне самоствердитися й готова до того, щоб покласти

початок появи нової системи.

115

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що

дозволить перейти до практичного створення перших зразків но-

вого виду техніки (створення конструктивної схеми).

Б. Початок перетворення фірми-патієнта у фірму-віолент (фір-

ма з «силовою» стратегією, яка діє у сфері великого стандартного

бізнесу, що характеризується високим рівнем освоєної техноло-

гії, масовим виготовленням продукції).

4. Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, ко-

ли вона вичерпує свій потенціал подальшого росту й близька до

зрілості.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що

дозволить перейти до практичної реалізації технічних систем,

придатних до широкомасштабної реалізації (створення декількох

типорозмірів).

Б. Вихід віолента на світовий ринок й утворення на ньому

першої філії.

5. Спрощення. Переломний момент, що складається на поча-

тку «зів’янення» системи, у появі перших симптомів того, що во-

на пройшла «апогей» свого розвитку: молодість і зрілість уже по-

заду, попереду старість.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що

пов’язана з оптимізацією створеної технічної системи.

Б. Утворення з віолента транснаціональної компанії (ТНК).

6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження бі-

льшості значимих показників життєдіяльності системи, що й ста-

новить суть перелому.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення),

пов’язаного з удосконаленнями раніше створеної технічної сис-

теми на рівні раціоналізаторських пропозицій.

Б. Початок розпаду ТНК на ряд відособлених фірм-комутантів

(фірм, що здійснюють середній і дрібний бізнес для задоволення

місцевих потреб при індивідуалізованому підході до клієнтів на

базі використання досягнень фірм-віолентів.

7. Результат. Цей переломний момент характеризується завер-

шенням зниження більшості значимих показників життєдіяльно-

сті системи. Вона які би повертається до свого вихідного стану й

підготовляється до переходу в новий стан.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що

пов’язана зі зміною функції експлуатованої техніки.

Б. Закінчення процесу поділу ТНК на ряд напіввідособлених

фірм-комутантів, у цій ситуації загибель однієї фірми не викли-

кає ніяких ускладнень у діяльності інших.

116

8. Деструктуризація. Перелом виражається в зупиненні всіх

процесів життєдіяльності системи й або у використанні її в іншій

якості, або в проведенні технології утилізації.

А. Припинення надходжень ідей, пов’язаних з технікою дано-

го виду (при цьому окремі зразки старої техніки можуть викорис-

татися як реліквії, й у зв’язку із цим не виключена поява техніч-

них рішень, які ставляться, як правило, до п’ятого або шостого

етапу.

Б. Припинення існування фірми (як правило, це означає її пе-

респеціалізацію на виготовлення іншої продукції).

Далі треба розглянути локальний рівень, що визначає рівень

фірми, виробництва тощо. Відповідно до сучасної економічної

науки, у кожен конкретний період часу конкурентоздатна вироб-

нича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на виро-

бленні продукції для задоволення певної суспільної потреби,

змушена працювати над товаром, що ставиться до трьох поколінь

техніки — що йде, панівному й народжувальному (перспектив-

ному).

Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відо-

соблений життєвий цикл. Нехай фірма у відрізок часу від t

до t

працює над трьома поколіннями техніки «А», «В», «С», що по-

слідовно замінять один одного (рис. 3.2). На стадії зародження й

початку росту виготовлення продукту «В» (момент t

) витрати на

його виробництво ще великі, попит же що поки малий, що обме-

жує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей момент

обсяг випуску продукту «А» (попереднього покоління) досить

великий, а продукт Із ще взагалі не випускається (діаграма «а»,

рис. 3.3). На стадії стабілізації випуску продукції покоління «В»

(момент t

, етапи насичення, зрілості й стагнації) його технологія

повністю освоєна; попит досить великий. Це період максималь-

ного обсягу випуску й найбільшої сукупної прибутковості даного

продукту. Вироблення продукту «А» впало і продовжує спадати

(діаграма «б»). З появою й розвитком нового покоління техніки

(продукту З), що забезпечує ще більш ефективне виконання тієї

ж функції, починається падіння попиту на продукт «В» (момент

) — обсяг його виробництва й прибуток, ним принесений, ско-

рочуються (діаграма «в»), покоління ж техніки «А» взагалі існує

лише як релікт.

Стабільна величина сукупного доходу підприємства (фірми)

забезпечується правильним розподілом зусиль між тими, що за-

мінють одне одного продуктами (поколіннями техніки). Досяг-

нення такого розподілу і є метою формування й здійснення нау-

117

ково-технічної політики фірми. Оптимізація цієї політики вима-

гає знань про технічні й технологічні можливості кожного, змі-

нюючи одне одного (і конкуруючих між собою) поколінь техні-

ки. У міру освоєння того або іншого технічного рішення його ре-

альна здатність до задоволення відповідних потреб суспільства й

економічних характеристик змінюються, що, власне, і спричиня-

ється циклічний характер розвитку поколінь техніки.

Рис. 3.2. Цикли вироблення замінюваних

один одного продуктів («А», «В», «С»)

б)а)

СА

в)

Рис. 3.3. Діаграми структури вироблення продукції фірми

в різні моменти часу: а) момент

; б) момент t

; в) момент t

Однак визначальної у формуванні конкурентноздатної науко-

во-технічної політики підприємства (фірми) служить та обстави-

на, що кошти в розвиток й освоєння продукту потрібно вкладати

значно раніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді за-

воювань міцних позицій на ринку. Тому стратегічне планування

118

науково-технічної політики вимагає достовірного виявлення й

прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповід-

ної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно зна-

ти, у який момент пропоноване до освоєння покоління техніки

досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конку-

руючий продукт, коли доцільно почати освоєння, коли — розши-

рення, а коли настане спад виробництва.

Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших на-

укових розробок принципу дії до зняття із промислового виробниц-

тва) в умовах ринкової економіки, як правило, формується різно на-

правленими зусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як

мінімум три частки циклу: науковий, винахідницький і виробничий.

Названі цикли протягом життя одного покоління техніки один за

одним послідовно, але з деякою взаємною накладкою у часі.

Численними дослідженнями доведено, що між цими циклами

є статистичний зв’язок через часовий лаг, рівний певному серед-

ньо-ймовірному проміжку часу. Цей лаг розміщується між моме-

нтом появи технічного рішення (або між моментом оформлення,

реєстрації технічної ідеї, проекту й т. д., наприклад, одержанням

патенту на винахід) і моментом максимального обсягу викорис-

тання цієї ідеї, проекту тощо у промисловості. У зв’язку з цим

науково-технічна політика підприємства (фірми) повинна рете-

льно відслідковувати вітчизняні й світові тенденції розвитку нау-

ки й техніки. Щоб успішно вирішити це завдання, потрібно вміти

аналізувати потоки документів (інформації).

Загальна послідовність підготовки вихідної інформації для

прийняття управлінських рішень щодо формування науково-

технічної політики складається з декількох блоків.

Перший блок — розробка морфологічної класифікації пред-

метної галузі. Така класифікація являє собою формалізовану таб-

лицю, у якій технологічний (технічний) ланцюжок виробництва

розбитий на елементи по певних аспектах (операція, принцип дії,

використовувані матеріали тощо). Причому для кожного елемен-

та формується перелік можливих альтернативних способів здійс-

нення. У найбільш спрощеному вигляді морфологічна класифіка-

ція являє собою таблицю, у якій можливі будь-які сполучення

між варіантами аспектів розподілу.

Другий блок — розробка рубрикатора предметної галузі, на-

приклад, у термінах Міжнародної класифікації винаходів. Рубри-

катор являє собою набір рубрик, по яких з різних джерел прова-

диться відбір документів з проблематики, що цікавить.

Відповідно третій, четвертий і п’ятий блоки — інформаційний

119

пошук вихідної інформації; аналіз отриманих результатів; визна-

чення рекомендацій з формування науково-технічної політики

підприємств (фірм) для осіб, що приймають рішення.

Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизня-

них тенденцій розвитку науки й техніки на базі аналізу масивів

документів в остаточному підсумку можна звести до таких п’яти

методів:

1. Метод структурно-морфологічного аналізу

Цей метод п

изначений для виявлення вн

ішнього склад

едметної гал

зі,

іксації появи п

инципово нових

оз

обок

(

ідей, технічних

ішень і т. п.

)

, що

дозволяє обґрунтовано формувати стратегію Нтпл на підгалузевому рівні.

2. Метод визначення характеристик публікаційної активності

Його специфіка пов’язана з тим що потік документів поводиться як система,

підпо

ядков

ючись циклічном

озвитк

; відслідков

ючи ці цикли, можна

визначити, на яком

етапі життєвого цикл

пе

еб

ває п

едметна гал

зь

тій або іншій к

аїні. Це дає можливість п

опон

вати ко

ектні

екомендації

з формування Нтпл на галузевому рівні.

3. Метод, що базується на виявленні

груп патентних документів із сімейством патентів-аналогів великої потуж-

ності, або п

осто метод патієнтів-аналогів.

ого с

тність виходить із того,

що фірми патентують за рубежем тільки ті ідеї, які мають практичну значи-

мість. Тому виявляючи напрямки, у яких потужність патієнтів-аналогів рос-

те швидше, вдається тим самим

становлювати сп

ямованість діяльності

провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.

4. Метод термінологічного й лексичного аналізу

Те

мінологічний аналіз баз

ється на п

ип

щенні п

о те, що п

и вико

истанні

дослідниками ідей з інших гал

зей знань відб

вається зміна те

мінологічного

апа

ата. Це пов’язане з великими ст

ру

кт

ур

ними з

ру

шеннями, які спочатк

не

відслідковуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного ана-

ліз

дозволяє виявити за

одження п

инципових інновацій на

анніх етапах і

спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів анало-

гічний те

мінологічном

аналіз

;

озбіжності лише в тім, що

озглядаються не

конкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).

5. Метод показників

Цей метод ґрунтується на тім, що кожна технічна система описується набо-

ом показників, які в мі

ру

на

ково-технічного п

ог

ес

вдосконалюються,

що відображається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики по-

казників технічних систем, можна оде

жати чітке подання п

о тенденції,

наявних у світовій і вітчизняній практиці й наукових вишукуваннях.

Проведені дослідження й отримані завдяки їм результати до-

зволяють виявити моменти розвитку й зміни поколінь техніки,

визначити намічені тенденції, прогнозувати подальші зміни в

техніці й технологіях з метою оптимізації науково-технічної по-

120

літики. Все це є основою для вироблення рекомендацій щодо ін-

вестиційної політики й планування вкладень ресурсів.

Напрямки вибору інноваційної стратегії опрацьовуються з ура-

хуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку й динаміка

його розвитку, доступ до джерел фінансування й сировини, позиції

лідера або послідовника в галузевій конкурентній боротьбі).

ПРИЙМАЮЧИ ТУ АБО ІНШУ СТРАТЕГІЮ,

КЕРІВНИЦТВО ПОВИННЕ ВРАХОВУВАТИ 4 ФАКТОРИ:

1. Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного із при-

йнятих рішень?

2. Знання мин

лих ст

атегій і

ез

льтатів їх застос

вання дозволить

мі

більш успішно розробляти нові.

3. Фактор часу. Нерідко гарні ідеї зазнавали невдачі тому, що були запропо-

новані до здійснення в невідповідний момент.

4. Реакція власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компа-

нії, але часто власники можуть робити силовий тиск на його зміну. Керівни-

цтву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Фірми, що завоювали більші частки ринку в галузях, що швидко

зростають, повинні вибирати стратегію росту. Фірми, що мають ви-

сокі частки росту в стабільних галузях, вибирають стратегію обме-

женого росту. Їх головна мета — утримання позицій й одержання

прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в повільно зростаю-

чих галузях («собаки») вибирають стратегію відсікання зайвого.

Для підприємств, що слабко закріпилися в швидко зростаючих

галузях, ситуація вимагає додаткового аналізу, тому що відповідь

неоднозначна.

Розробка стратегії включає постановку мети, додання форми,

оцінку, контроль (рис. 3.4).

іо

итетні цілі ви

обничого

озвитк

ми

Стратегічне

завдання

Заг

ози Можливості

Аналіз

мак

ооточення

Оцінка

конкурентної

позиції фірми на

ринку

Аналіз використання

потен

іал

ми

Аналіз нововведень

та інновацій

Сильні

сто

они

Слабкі

сто

они

Характеристика

стану та аналіз

озвитк

гал

зі

Аналіз

конкурентного

се

ови

Аналіз конк

ентів

та їх можливих

ій

Рівень амбiцiй вищого

ке

івництва

3.4. Інформаційна модель управління інноваційною діяльністю

фірми щодо визначення пріоритетних цілей та завдань