Скібіцький О.М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

ське, політичне значення. У дослідницьких проектах виклада-

ються науково обґрунтовані технічні, економічні або технологіч-

ні рішення.

ВИДИ ДОСЛІДНИЦЬКИХ ПРОЕКТІВ

• ініціативні наукові проекти;

• проекти розвитку матеріально-технічної бази наукових досліджень;

• проекти створення інформаційних систем і баз даних (ІС і БД);

• видавничі проекти;

• проекти організації експедиційних робіт тощо.

ДЛЯ ДОСЛІДНИЦЬКОГО ПРОЕКТУ ХАРАКТЕРНО НАСТУПНЕ:

♦ не повторюється;

♦ має заздалегідь сформульовану мету;

♦ має певний початок і кінець;

♦ обмежений у часі та в коштах;

♦ складний;

♦ вимагає залучення фахівців різних профілів;

♦ має високий пріоритет.

Проект націлений на досягнення протягом установленого часу

й при використанні обмежених ресурсів конкретно поставленої

мети, яка настільки нова, що вимагає спеціальних підходів до її

реалізації:

♦ створення проектної групи або утворення творчого колективу;

♦ ке

ру

вання

(

як забезпечити виконання п

оект

ур

ах

ванням вимог до

якості, з витратами й строками).

Багато проектів можуть здійснюватися поряд зі звичайною

повсякденною діяльністю. Разом з тим реалізація проекту нерідко

вимагає організації робочої групи.

У дослідницьких проектах викладаються науково обґрунтова-

ні технічні, економічні або технологічні рішення. Проекти мо-

жуть фінансуватися по лінії державної науково-технічної про-

грами, шляхом одержання грантів. Кожен проект оформляється з

урахуванням певних вимог, має чітку назву, супроводжується ко-

роткою анотацією, у проекті вказується число виконавців, строки

виконання, потреба у фінансуванні розраховуючи на рік, інфор-

мація про керівників й основних виконавців.

Пріоритетні напрямки досліджень і розробок реалізують

у вигляді великих міжгалузевих проектів. Пріоритетними на-

прямками розвитку науки й техніки в Україні є: інформаційні

технології й електроніка, виробнича технологія, нові

матеріали й хімічні продукти, технологія живих систем, транс-

порт, паливо й енергетика, екологія й раціональне природо-

користування. Для керування проектом створюється робоча

група.

Керування проектом є складним завданням. Робоча група,

створена для реалізації проекту, вирішує нові завдання, що відрі-

зняються від завдань, розв’язуваних існуючими функціональни-

ми підрозділами.

Між робочою групою й усією організацією існує стійкий

зв’язок, тому що реалізація проекту повинна здійснюватися в

співробітництві з існуючими підрозділами й результат повинен

бути інтегрований у наявну структуру. Наприклад, введення

дистанційної системи утворення у вузі повинне відбуватися в

співробітництві з деканатами, кафедрами й іншими підрозді-

лами.

Кожен член робочої групи має, як правило, двох керівників

(керівника групи й керівника функціонального підрозділу).

Для керування проектом може бути призначений керівник.

Структура групи по проекту залежить від сформованої ситуа-

ції. Якщо, наприклад, проект не є складним (модифікація про-

дукту), то створюється обмежена робоча група, до складу якої

входять відділи розробки нової продукції, виробництва, марке-

тингу й обслуговування. Така група підпорядковується керів-

никові відповідного відділу.

Якщо ж мова йде про радикальні нововведення, у складі групи

можуть бути виділені: технічний («працівник») керівник, що ви-

рішує, що й коли повинні робити співробітники; науковий

(«професійний») керівник, відповідальний за якість виконання

роботи; керівник-організатор, що забезпечує особисті інтереси

співробітників (зарплата тощо).

ПРИ ВІДБОРІ КАНДИДАТУР У РОБОЧУ

ГРУПУ КЕРУЮТЬСЯ НАСТУПНИМИ КРИТЕРІЯМИ:

♦ компетентність і досвід;

♦ наявність спеціальних знань у проблемній галузі;

♦ можливість залучення до роботи;

♦ влада й авторитет в організації;

♦ здатність розв’язувати конфліктні ситуації;

♦ ставлення до справи;

♦ особистий інтерес і мотивація.

Треба враховувати, що керівник проекту відіграє вирішальну

роль в організації роботи. Тому за своїми особистими якостями,

здібностями і повноваженнями він повинен мати авторитет у ке-

рівників функціональних підрозділів.

КЕРІВНИКИ УТВОРЮЮТЬ КООРДИНАЦІЙНУ ГРУПУ,

У ЗАВДАННЯ ЯКОЇ ВХОДИТЬ:

♦ визначення мети проекту;

♦ призначення керівників робочих груп;

♦ створення робочих груп;

♦ постановка завдання;

♦ контроль за реалізацією проекту (якість, час, витрати);

♦ ухвалення рішення про продовження;

♦ розпуск робочих груп.

Весь поділ проекту на етапи має бути ретельно продуманий.

Однією із причин невдач у реалізації проекту є нечітка організа-

ція співробітництва й погодженості усередині робочої групи, а

також між робочою групою й організацією.

Робочі групи відповідають за виконання своєї частини проек-

ту; планування й контроль, складання звітів для координуючої

групи й всієї організації.

2.6. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ

ПРОЦЕСАМИ ТА МОНІТОРИНГ ІННОВАЦІЙ

Основні функції менеджменту визначають зміст процесу управ-

ління інноваціями для забезпечення конкурентоздатності підпри-

ємства й запобігання або уникнення (пом’якшення) кризових

явищ і потенційного банкрутства й включають формування ці-

лей інноваційної діяльності, планування інновацій, організацію

робіт та контроль за здійсненням інновацій.

Управління інноваційним процесом — невід’ємний склад-

ник діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування,

організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реаліза-

цію інноваційних проектів, розрахованих на отримання конкуре-

нтних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Процес управління починається з формування системи цілей і

завдань інноваційної діяльності (або проекту) на певний період часу.

Система цілей в інноваційному менеджменті — це потріб-

ний або бажаний стан інноваційної системи в плановому періоді,

який виражається сукупністю характеристик. Мета організації

або діяльності повинна встановлювати певні орієнтири їх розвит-

ку на задані періоди часу.

Таким чином, мета організації, з одного боку, є результатом про-

гнозів і оцінки ситуації, а з другого, — обмеженням для передбачу-

ваних планом інноваційних заходів. Щоб відповідати цій двоїстій

функції, формулювання мети інновацій має відповідати ряду вимог.

НАЙВАЖЛИВІШІ З ВИМОГИ

ДО ФОРМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ЦІЛЕЙ:

1. Цілі інновацій повинні бути вимірювальними. За змістом вони можуть но-

сити науковий, технічний, економічний або соціальний характер і бути орієн-

товані на вирішення виробничих, фінансових, маркетингових завдань розвит-

ку. Однак в усіх випадках формування цілей інноваційної діяльності пови-

нно мати конк

етний ви

аз, відоб

ажати ха

акте

истик

тип

інновацій і

встановлювати вн

ішні або зовнішні о

ієнти

и о

ганізації. За

мою

виявлення цілі повинні задаватися вимі

ювальними па

амет

ами, які здатні

вист

пати вихідною базою для подальших

ішень, ство

ювати основ

для

оцінки

озвитк

виконання

обіт і кінцевих

ез

льтатів діяльності. З точки

зору вимірювання формулювання цілей може використовувати кількісні або

якісні характеристики розвитку.

2. Цілі інновацій повинні б

ти досить с

во

о о

ієнтованими в часі, тобто

встановлювати пе

іод досягнення бажаних

ез

льтатів. Часова о

ієнтація

цілей дозволяє конкретизувати шляхи і способи їх досягнення, забезпечува-

ти безперервність і послідовність в розвитку організації.

3. Цілі інновації повинні б

ти досяжними. П

и постановці цілей необхідно

постійно мати на увазі, що це важливе, але лише одне в ланцюжку рішення в

інноваційном

менеджменті. Ціль

люється, пе

ед

сім, для того, щоб

потім ви

обити ст

атегію її досягнення і п

ог

ам

планових заходів щодо

еалізації п

ийнятої ст

атегії

озвитк

. Том

цілі інноваційної діяльності

повинні ставити досяжні для колективу завдання. Враховуючи невизначе-

ний ха

акте

на

кової і інноваційної діяльності, їхні цілі мож

ть носити

імовірне вираження. При постановці цілей має проводитись оцінка ризиків і

оз

облятися п

ог

ама заходів, сп

ямованих на зниження їхнього

івня і

можливих негативних наслідків. Для підвищення ст

пеня досягнення цілей

інноваційної діяльності та їх конк

етизації п

оз

обці ст

атегії

озвитк

необхідно поряд з формуванням цілей встановлювати умови їх досягнення у

вигляді обмежень

ес

ур

сів, те

мінів, екологічних но

м, соціальних вимог

тощо.

4. Різні цілі інновації повинні б

ти взаємопов’язаними і нес

пе

ечливими.

Велика

ізноманітність можливих цілей інноваційної діяльності о

ганізації

азом з необхідністю ди

енціації їх за

івнями

авлінням і доведенням

до ок

емих ст

ру

кт

ур

них одиниць та виконавців вимагають

становлення

відносин субординації цілей, їх супідрядності і математизації.

Процес формування цілей є одним з найважливіших процедур

інноваційного менеджменту. Це складова частина і початковий

пункт всіх планових розрахунків в інноваційній сфері.

Планування як функція інноваційного менеджменту полягає в

обґрунтованому формуванні основних напрямів і пропорцій інно-

ваційної діяльності у відповідності до установлених цілей розви-

тку, можливостей ресурсного забезпечення і наявного попиту на

ринках. Значення планування інновацій полягає в тому, що в

процесі планових розрахунків забезпечується: деталізація цілей

інноваційного підприємства і доведення їх до окремих структур-

них ланок і виконавців; установлення завдань між учасниками

інноваційних проектів; визначення складу необхідних ресурсів,

узгодження черговості і термінів реалізації окремих робіт і забез-

печення виконання завдань, установлених на кожний період часу.

Необхідність планування інновацій і посилення його ролі в

забезпеченні конкурентоспроможності організації в сучасних

умовах пов’язані з розширенням масштабів і ускладненням інно-

ваційних проектів; багаторівністю та ймовірним характером ін-

новаційних проектів; розвитком спеціалізації і розширенням гос-

подарської самостійності та підвищенням відповідальності за

економічні результати інноваційної діяльності. Всі перелічені

фактори розвитку інноваційної діяльності в державі об’єктивно

вимагають ретельного планового опрацювання управлінських

рішень в інноваціях. Цей висновок стосуэться однаково як до ма-

лих інноваційних підприємств, для яких успішна реалізація за-

планованих проектів забезпечує їх життєспроможність, так і до

великих підприємств, для яких інноваційні проекти виступають

важливим фактором стратегічного успіху.

В РАМКАХ ЦІЛІСНОЇ СИСТЕМИ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПЛАНУВАННЯ ВИКОНУЄ ТАКІ ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ

• ст

ру

кт

ур

изацію цілей інноваційної діяльності і доведення їх до ок

емих

виконавців;

• формування програм підприємств, наукових. технічних і виробничих за-

вдань, ви

ішення яких забезпечить досягнення

становлених цілей

оз-

витку;

• часовий і п

осто

овий взаємозв’язок ок

емих цілей, підцілей, заходів і

виконавців;

• оцінку матеріальних, трудових та фінансових ресурсів,

• необхідних для реалізації прийнятих інноваційних програм;

• регулювання ходу виконання робіт з інноваційних проектів.

Структура і методи планування інновацій повинні враховува-

ти такі специфічні риси цієї сфери діяльності як імовірний харак-

тер змісту і результатів інновацій, масштабність наслідків їх реа-

лізації в народному господарстві, перспективність і довгочасний

характер наслідків інновацій, тривалий цикл робіт. Різноманіт-

ність завдань планування в інноваційному менеджменті обумов-

лює необхідність формування в організаціях цілісних систем

планування, які об’єднують різні види планів в єдиний комплекс.

Реалізація планових завдань вимагає створення відповідних

організаційних структур, залучення виконавців, організації їхньої

злагодженої діяльності.

Функція організації полягає в забезпеченні виконання устано-

влених планових завдань з метою реалізації прийнятої стратегії

розвитку інноваційного підприємства. Для цього потрібно визна-

чити склад необхідних ресурсів і виконавців, розподілити за-

вдання, узгодити роботу виконавців в часі, налагодити коопера-

цію учасників, забезпечити контроль і взаємну інформацію тощо.

Виконання зазначених завдань здійснюється створенням органі-

заційної структури інноваційного підприємства, установленням

характеру взаємовідносин між її елементами і регулюванням по-

рядку та умов їх функціонування.

При формуванні структури управління інноваціями вибира-

ється тип структури (горизонтальна або ієрархічна), визначається

склад і функції органів управління, розділяються повноваження

між керівниками різного рівня, установлюються процедури і ме-

тоди обґрунтування управлінських рішень, порядок їх узгоджен-

ня і організації виконання, інформаційне забезпечення органів

управління інноваціями. Більшість структур управління в іннова-

ційній сфері мають ієрархічний характер і базуються на делегу-

ванні повноважень і відповідальності керівників різного рівня.

Науково-виробнича структура інноваційного підприємства ви-

значається складом його основних наукових і виробничих під-

розділів, окремих виконавців, характером їхніх взаємозв’язків.

Склад підрозділів залежить здебільшого від особливостей здійс-

нюваних інноваційних процесів і масштабів діяльності іннова-

ційного підприємства. Характер взаємозв’язків підрозділів ви-

значається, виходячи з прийнятого принципу їхньої спеціалізації,

тобто цілеспрямованого закріплення за відповідними підрозділа-

ми і службами інноваційного підприємства обмеженого переліку

робіт або функцій при здійсненні інновацій. На практиці викори-

стовуються три типи спеціалізації підрозділів: цільова, функціо-

нальна і змішана. При цільовій спеціалізації за підрозділами за-

кріплюються цільові завдання, пов’язані з виробництвом кін-

цевого продукту (предметна або подетальна спеціалізація), вико-

нанням окремих проектів або розвитком інноваційного напря-

му(тематична спеціалізація). При функціональній спеціалізації

підрозділи інноваційного підприємства виконують певні функції,

частини інноваційного процесу або види технологічних операцій

(технологічна спеціалізація). Вибір конкретної форми спеціаліза-

ції і типу науково-виробничої структури інноваційного підпри-

ємства повинен бути спрямований на забезпечення суворої від-

повідальності підрозділів за якість і своєчасність виконання

робіт, їхню чітку взаємодію при проведенні окремих проектів.

При організації інноваційної діяльності, як правило, спочат-

ку формується науково-виробнича структура фірми, а потім бу-

дується структура управління інноваціями. Організаційним

структурам інноваційного підприємства властива значна різно-

манітність. Вибір конкретної організаційної форми інноваційно-

го підприємства залежить від таких об’єктивних факторів, як

масштаби інноваційної діяльності, широта інноваційного профі-

лю фірми, специфіка виготовлюваної продукції чи послуг, що

надаються, рівень кооперації і повнота інноваційного циклу ви-

конуваних робіт.

Організаційна структура інновацій є дуже динамічним елемен-

том інноваційного менеджменту, який гнучко реагує на зміни зо-

внішніх і внутрішніх умов. Часто в рамках одного інноваційного

підприємства використовується декілька різних типів організа-

ційних структур управління інноваціями: для напрямів техніки і

технології, що швидко розвиваються, створюються програмні

комплекси, а для традиційних видів продукції використовується

стійка штабна структура. Поєднання різних типів структур в рам-

ках однієї фірми створює умови для найбільш раціональної прос-

торової орієнтації інновацій.

Друге завдання організації інновацій полягає в поєднанні всіх

елементів інноваційного процесу в часі, тобто у визначенні най-

більш раціональної послідовності і термінів виконання проект-

них робіт. На вирішення цього завдання впливає зміст самих

проектів, склад учасників і наявних ресурсів, організаційна стру-

ктура інноваційного підприємства і багато інших факторів. Орга-

нізація інновацій в часі передбачає структуризацію самих інно-

ваційних проектів, підготовку кооперації підприємства з іншими

фірмами, координацію їхньої діяльності, доведення окремих за-

вдань до виконавців, забезпечення рівномірного і достатньо ви-

сокого навантаження всіх учасників проектних робіт з метою їх

своєчасного і економного виконання. Організація інноваційних

процесів в часі тісно пов’язана з оперативним плануванням.

В інноваційному менеджменті використовуються різні форми

організації інновацій. Під формами організації прийнято розуміти

способи функціонування і поєднання в просторі і в часі елементів

інноваційних процесів. За своєю суттю форми організації іннова-

цій представляють собою різні способи розподілу праці при ви-

конанні інноваційних проектів. Розрізняють такі форми організа-

ції інновацій, як концентрація, спеціалізація, кооперування і

комбінування.

Концентрація — це процес зосередження інновацій певного

профілю все в більших масштабах у певних фірмах, інноваційних

підприємствах або їхніх підрозділах. Прагнення до концентрації

інноваційної діяльності поряд з процесами поширення малого і

середнього інноваційного бізнесу віддзеркалює природний рин-

ковий фактор інвестування коштів в найбільш перспективні сфе-

ри бізнесу і в життєво важливі для інноваційного підприємства

види діяльності.

Спеціалізація як форма організації інновацій використову-

ється при побудові організаційних структур інноваційного під-

приємства і реалізується через обмеження його інноваційного

профілю, а також закріплення за підрозділами певних видів ро-

біт або продуктів. При цьому широта інноваційного профілю

може бути різною залежно від темпів прогресу і стабільності ін-

новаційної ситуації в галузі спеціалізації інноваційного підпри-

ємства.

Кооперування як наслідок спеціалізації інноваційного підпри-

ємства і складності здійснюваних проектів проявляється в по-

глибленні міжфірмового співробітництва, розвитку міжнарод-

ної координації в інноваційній сфері, здійсненні масштабних

науково-виробничих програм.

Кооперування при проведенні інноваційних проектів в міжна-

родній практиці стало важливою формою організації інновацій в

сучасних умовах.

Комбінування при організації інновацій проявляється в

створенні і функціонуванні на інноваційному підприємстві су-

путніх виробництв і інноваційних проектів, які базуються на

уже одержаних результатах або повторному використанні си-

ровини, енергії і матеріалів. Значний додатковий ефект отри-

мують фірми, які організовують на основі базових досліджень і

технологій додаткові дослідження, які ставлять за мету пошук

нових сфер застосування вже одержаних результатів і здійснен-

них інновацій.

Зазначені форми організації інноваційних процесів складають

реальний інструментарій для підготовки організаційних рішень.

Вони можуть носити формальний або неформальний характер.

Формальна організація інновацій базується, як правило, на

формалізованих, методично обґрунтованих розрахунках і закріп-

ляється в нормативних актах, угодах і положеннях, які регламен-

тують права і відповідальність кожного з учасників інновацій-

ного процесу. Одна з істотних особливостей інноваційного мене-

джменту полягає в тому, що в ньому важливе місце посідає нефор-

мальна організація.

Неформальна організація інновацій — це відносини між

людьми і структурами в процесі виконання інноваційних прое-

ктів, які довільно виникають внаслідок невизначеного харак-

теру інновацій. Значні наукові і практичні результати в інно-

ваційній сфері можуть бути досягнуті в процесі нефор-

мального спілкування і співробітництва учених та спеціалістів,

розвитку наукових шкіл, діяльності форумів. Нові можливості

неформальної організації інновацій пов’язані з розвитком су-

часних інформаційних технологій і глобальних інформаційних

систем.

Контроль в інноваційному менеджменті полягає в тому, що

він забезпечує виконання поставлених планових завдань, спрямо-

ваних на безумовне досягнення прийнятих рішень розвитку в за-

даних організаційних умовах.

Контроль як предметна функція менеджменту завершує управ-

лінський цикл в інноваціях і таким чином забезпечує ефектив-

ність здійснення всіх інших функцій.

ЗАВДАННЯ КОНТРОЛЮ

• добі

і систематизація ін

мації п

о стан інноваційної діяльності та її

результати;

• оцінка стану і одержаних результатів діяльності;

• аналіз п

ичин відхилень і

акто

ів, які впливають на

ез

льтати діяль-

ності;

• підготовка і

еалізація

ішень, сп

ямованих на досягнення поставлених

цілей розвитку.

У системному розумінні контроль виконує функцію зворотно-

го зв’язку в процесі управління інноваціями: інформаційні пото-

ки в ньому спрямовані від об’єкта до суб’єкта управління. Наяв-

ність зворотного зв’язку виступає обов’язковою умовою завер-

шення системи управління. Контроль в ній формується як цілісна

підсистема, яка має свою організаційну побудову, виконавчі ор-

гани, методи здійснення оцінки, аналізу і вироблення рішень, а

також свою інформаційну базу. У відповідності до вимог ефектив-

ного менеджменту система контролю на підприємстві повинна

передбачати здійснення різних видів контрольної діяльності.

Принципове значення для організації контролю на підприємстві

мають такі ознаки, як мета контролю, предметна галузь, масшта-

би і форма контролю.

Стратегічний контроль передбачає облік, оцінку й аналіз ре-

зультатів і реалізації перспективної концепції розвитку іннова-

цій. Він здійснюється як на стадії формування стратегії, так і в

її реалізації.

Стратегічний контроль концентрується на життєво важливих

аспектах політики підприємства: маркетингу, науково-технічних

прогнозах, продуктово-тематичному портфелі. При організації та

проведенні стратегічного контролю використовуються методи

якісних оцінок, порівняльного аналізу тенденції, міжнародних

порівнянь.