Скібіцький О.М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Серед організаційних структур інноваційного менеджменту

особлива роль належить малим фірмам.

Для ринкової економіки характерне поширення ринкових від-

носин на всі господарські сфери. Тому інновація розглядається як

товар.

Американська практика організації пошукових досліджень

породила своєрідну форму підприємництва — ризиковий (вен-

чурний) бізнес.

Венчурний бізнес представлений самостійними невеликими

фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, вироб-

ництві нової продукції. Їх створюють вчені-дослідники, інжене-

ри, новатори. Він значно поширений у США, Західній Європі,

Японії.

Невеликий колектив набагато мобільніше може сприймати й

генерувати нові ідеї.

Малий дослідницький бізнес сформувався в 60-х роках.

Дрібні й середні дослідницькі фірми створювалися, напри-

клад, поблизу великих університетських центрів. Вони спільно

орендували ділянки землі, використовували лабораторну й інфо-

рмаційну техніку університету. Так, у США поблизу Стенфордс-

кого університету зосереджено понад 3 тисячі середніх і дрібних

електронних фірм із загальним числом зайнятих 190—200 тисяч

чоловік. Кожна з них орієнтується на розробку й освоєння одно-

го-двох видів нової продукції, а в цілому покриває 20 % світових

потреб у комп’ютерних й електронних компонентах певних видів.

У зарубіжній практиці до малого й середнього підприємницт-

ва відносять фірми із числом працюючих до 500 чоловік. Цікаві

приклади специфічних внутрішньогалузевих і внутрішньофірмо-

вих підходів до вироблення критеріїв розмежованих підприємств.

Так, в американській компанії «Мак-Гроу-Хилл» до малих під-

приємств відносять підприємства із числом працюючих до 50 чо-

ловік, до середніх — до 99, великих — від 100 і більше.

У переробній промисловості Японії 750 тисяч заводів, з них

70 % — це маленькі підприємства, де працюють від 1 до 9 чоло-

вік; 10 % — підприємства із чисельністю працюючих від 10 до

20 чоловік.

Найменшими підприємствами в Японії вважають ті, які мають

основні фонди в розмірі, рівному середньому або низькому рівню

річної заробітної плати одного працюючого, тобто практично

кожна родина може відкрити свій бізнес.

Японські компанії відраховують значну частку від обсягу

продажів (у передових галузях 8—10 %) на дослідження й розроб-

ки, розуміючи, що найбільший прибуток приносять товари, виго-

товлені із застосуванням передової технології.

Венчурні фірми працюють на етапах росту й насичення вина-

хідницької активності й ще збережуваної, але вже занепадаючої

активності наукових винаходів.

Венчурні фірми, як правило, неприбуткові, тому що не за-

ймаються організацією виробництва продукції, а передають

свої розробки іншим фірмам — експлерентам, патієнтам, ком-

мутантам.

Венчурні фірми можуть бути дочірніми в більших фірм. Кіль-

кість співробітників невелика.

Функції інноваційного менеджера виконуються або традицій-

ним менеджером, або фахівцем, запрошеним з зовні. Наприклад,

з консалтингової фірми.

СТВОРЕННЯ ВЕНЧУРНИХ ФІРМ ПРИПУСКАЄ

НАЯВНІСТЬ НАСТУПНИХ КОМПОНЕНТІВ:

♦ ідеї інновації — нового виробу, технології;

♦ суспільної потреби й підприємця, готового на основі запропонованої ідеї

організувати нову фірму;

♦ ризикового капіталу для фінансування подібних фірм.

Венчурне фінансування здійснюється у двох основних фор-

мах — шляхом придбання акцій нових фірм або за допомогою

надання кредиту різного виду, звичайно із правом конверсії в

акції.

Венчурний капітал являє собою вкладення коштів не тільки

великих компаній, але й банків, держави, страхових, пенсійних й

інших фондів у сфери з підвищеним ступенем ризику, у новий,

що розширюється або зазнає різких змін бізнес.

НА ВІДМІНУ ВІД ІНШИХ ФОРМ ІНВЕСТУВАННЯ,

ДАНА ФОРМА ВОЛОДІЄ РЯДОМ СПЕЦИФІЧНИХ РИС, А САМЕ:

1. Участь на паях інвестора в капіталі компанії в прямій або опосередкова-

ній формі.

2. Надання коштів на тривалий строк.

3. Активна роль інвестора в керуванні фінансованою фірмою.

У США, країні з високим рівнем розвитку ризикового капіта-

лу, його основними сферами є початкові етапи розвитку бізнесу

(підготовчий і стартовий періоди), на які доводиться 39,2 % вен-

чурних інвестицій.

Розглянемо види венчурних підприємств:

1. Власно ризиковий бізнес

2. Внутрішні ризикові проекти великих корпорацій.

У свою чергу, власне ризиковий бізнес ділиться на два основ-

них види господарюючих суб’єктів:

Перший вид — незалежні малі інноваційні фірми.

Другий вид — фінансові установи, що надають їм капітал.

Малі інноваційні фірми засновують учені, інженери, винахід-

ники, що прагнуть із розрахунком на матеріальну вигоду втілити

в життя новітні досягнення науки й техніки. Первісним капіталом

таких фірм можуть служити особисті заощадження засновника,

але їх звичайно не вистачає для реалізації наявних ідей. У таких

ситуаціях доводиться звертатися в одну або кілька спеціалізова-

них фінансових компаній, готових надати ризиковий капітал. По-

дібних компаній у середині 80-х років, наприклад, у США існу-

вало більше 500.

Специфіка ризикового підприємництва полягає насамперед

у тім, що кошти надаються на безповоротній, безпроцентній

основі, не потрібно й звичайного при кредитуванні забезпе-

чення. Передані в розпорядження венчурної фірми ресурси не

підлягають вилученню протягом усього терміну дії договору.

Повернення вкладених коштів і реалізація прибутку відбува-

ється в момент виходу цінних паперів фірми на відкритий ри-

нок.

Величина прибутку визначається різницею між курсовою вар-

тістю належному ризиковому інвесторові частки акцій фірми-

новатора й сумою вкладених ним у проект коштів. Ця частка

обумовлюється в укладеному контракті й може сягати 80 %. Вла-

сне кажучи, фінансова установа стає співвласником фірми-

новатора, а надані кошти — внеском у статутний фонд підприєм-

ства, частиною власних коштів останнього.

Головним стимулом для венчурних вкладень є їхня висока

прибутковість у випадку удачі. Середній рівень прибутковості

американських венчурних фірм становить близько 20 % у рік, що

приблизно в 3 рази вище, ніж у цілому по економіці США.

Для зменшення ризику розробляються типові схеми фінансу-

вання. За цей строк фірма-експлерент повинна домогтися успіху,

якщо йому призначено бути. Наприклад, фінансування розрахо-

ване на 48 місяців. Капіталовкладення діляться на п’ять тимчасо-

вих відрізків, виходячи із двох правил:

1. Кожне нове вкладення здійснюється тільки в тому випадку, якщо поперед-

нє себе виправдало. Це означає, що експлерент істотно просунувся в ство-

ренні або комерсалізації продукту.

2. Кожне нове вкладення більше попереднього й здійснюється на більш ви-

гідних для експлерента умовах.

Експлеренти — фірми, що спеціалізуються на створенні но-

вих або радикальних перетворень старих сегментів ринку. Вони

займаються просуванням нововведень на ринок.

Науково-технічні розробки мають пріоритетне значення. Од-

нак інноваційний бізнес не є заняттям чистою наукою або вина-

хідництвом.

На Заході інноваційні фірми очолюють інженер, що є автором

технічної сторони проекту, і менеджер, що має організаційний і

комерційний досвід. Механізм такого союзу формується через

скептичне відношення великих компаній до ризикованих проек-

тів. Не одержавши можливості реалізувати нововведення на

своєму підприємстві, менеджер захоплюється новою ідеєю, за-

лишає колишнє місце роботи. Після цього він намагається реалі-

зувати ці ідеї як незалежний підприємець.

Організаційними структурами інноваційного менеджменту є

наукові організації, венчурні фірми, фірми-експлеренти.

Фірми-експлеренти вступають у партнерські відносини з фір-

мами-віолентами; фірмами-патієнтами; фірмами-комутантами.

Фірми-експлеренти одержали назву «піонерських». Вони пра-

цюють в «околицях» етапу максимуму циклу винахідницької ак-

тивності й із самого початку виготовлення продукції.

Венчурні фірми й фірми-експлеренти створили умови для на-

уково-технічних зрушень у сучасній західній економіці.

Фірми-експлеренти, як і венчурні, невеликі за розмірами.

Метою технопарків є стимулювання малого інноваційного

підприємництва.

Крім технопарків, існують бізнеси-інкубатори, які мають ме-

тою реалізацію будь-якого, що обіцяє прибуток, проекту. Бізнес-

інкубатори звичайно патронує банк, готовий інвестувати в деякі

проекти інкубатора ризиковий капітал.

Перед фірмою-експлерентом (піонером) виникає проблема об-

сягу виробництва, коли приваблива для ринку новинка вже ство-

рена. Для цього експлеренти укладають альянс із великою фір-

мою. Експлерент не може самостійно тиражувати нововведення,

що зарекомендували себе. Зволікання ж з тиражуванням погро-

жує появою копій або аналогів. Союз же з потужною фірмою

(навіть за умови поглинання й підпорядкування) дозволяє домог-

тися вигідних умов і навіть збереження певної автономії. Вибір

такого партнера залежить від специфіки споживача.

При орієнтації на вузький сегмент ринку це будуть фірми-

патієнти.

Фірми-патієнти працюють на вузький сегмент ринку й задо-

вольняють потреби, сформовані під дією моди, реклами тощо.

Вони діють на етапах росту виготовлення продукції й одночасно

на стадії падіння винахідницької активності. Вимоги до якості й

обсягів продукції в цих фірмах пов’язані з проблемами завою-

вання ринків. Виникає необхідність ухвалювати рішення щодо

проведення або припинення розробок про доцільність продажу й

купівлі ліцензій тощо. Ці фірми прибуткові. У той же час існує

ймовірність ухвалення неправильного рішення, що веде до кризи.

У таких фірмах доцільне введення посади постійного інновацій-

ного менеджера, покликаного убезпечити їхню діяльність.

Головна мета інноваційного менеджера — знизити ризик у

життєдіяльності фірми й створити комфортні умови роботи для

співробітників.

У сфері великого стандартного бізнесу діють фірми-віоленти.

Фірми-віоленти — фірми з «силовою» стратегією. Вони ма-

ють великий капітал з високим рівнем освоєння технології. Віолен-

ти займаються крупносерійним й масовим виготовленням проду-

кції для широкого кола споживачів, що пред’являють «середні за-

пити» до якості й задовольняються середнім рівнем цін. Віоленти

працюють в «околицях» максимуму випуску продукції. Їхня науко-

во-технічна політика вимагає прийняття рішень про строки поста-

новки продукції на виробництво (у тому числі, про придбання ліце-

нзій); про зняття продукції з виробництва; про інвестиції й роз-

ширення виробництва; про заміну парку машин й устаткування.

Як і фірми-патієнти, фірми-віоленти прибуткові. Прибутко-

вість — неодмінна умова діяльності фірм. Вони повинні мати по-

саду інноваційного менеджера й бути дуже обережними в зміні

своєї політики.

Середнім і дрібним бізнесом, орієнтованим на задоволення мі-

сцево-національних потреб, займаються фірми-комутанти.

Фірми-комутанти діють на етапі падіння циклу виготовлення

продукції. Їхня науково-технічна політика вимагає прийняття рі-

шень про своєчасну постановку продукції на виробництво, про

ступінь технологічної особливості виробів, що випускають віо-

лентами, про доцільні зміни в них відповідно до вимог специфіч-

них споживачів.

Інноваційний менеджер такої фірми повинен добре розбира-

тися в специфіці покупця товару, в ситуації, що склалася на рин-

ку, точно, оперативно й вірогідно передбачати можливі кризи.

Організаційна схема керування фірмами залежить від їх особ-

ливостей.

Нагадаємо, що організаційна схема управління — розподіл

прав і відповідальності.

Прикладом найбільш дієвих організаційних структур в інно-

ваційному менеджменті є фінансово-промислові групи (ФПГ).

Створення ФПГ пов’язане з необхідністю структурної перебу-

дови економіки й підтримки тих галузей національної економіки,

які можуть сприяти економічному зростанню. Ця нова організа-

ційна структура поєднує промислові підприємства, банки, торго-

вельні організації. Характерною рисою фінансово-промислових

груп є те, що вони функціонують як самостійні організації, які

саморозвиваються.

Фінансово-промислова група може бути розділена на комплек-

си, у кожному з яких є власний маркетинг, виробництво, поста-

чання. Із усіх великих відділів виділяються фахівці в певній галу-

зі: розробники кінцевих продуктів, маркетологи, виробники, тех-

нологи. У кожному з комплексів створюються власні фінансово-

економічні служби.

Перед тим як перекроювати організаційну схему, керівництво

ФПГ повинно зрозуміти, які ринки і які клієнти її цікавлять і

провести аналіз: що треба почати для задоволення їхніх вимог.

І тільки після цього ФПГ повинна почати ідентифікувати ключові

процеси для досягнення таких цілей, як зниження витрат або роз-

робка нового продукту вдвічі швидше, ніж раніше.

Усередині фінансово-промислової групи для того щоб жорст-

ко контролювати діяльність підрозділів, одночасно культивуючи

самостійність, може бути уведена система командних бюджетів.

При цьому кожна команда повинна щомісяця захищати свій бю-

джет на правлінні. Тих, хто з такими зобов’язаннями не справля-

ється, можна «санувати», а неефективні або безперспективні на-

прямки повинні бути безжалісно закриті.

Крім чисто фінансових важелів контролю за підрозділами,

можна використати й інші. Наприклад, стратегічний маркетинг,

що залишений на вищому рівні керування. У ФПГ основні стра-

тегічні рішення по залученню або виключенню підприємств зі

складу групи приймаються дирекцією в інтересах виробництва й

просування на ринок того або іншого конкретного продукту. Ке-

рівництво може контролювати всі експортні замовлення, зокрема

поставку устаткування через державні організації. Може й пови-

нна бути централізована служба якості — у комплекси її не від-

дали.

У такий спосіб організація роботи фінансово-промислової

групи за принципом горизонтальної корпорації має деякі перева-

ги в умовах перехідної економіки.

Корпоративна ефективність роботи кожної команди обчислю-

ється за таким алгоритмом:

1. Обчислюється частка витрат кожної команди (ДЗ

Кi

) у витра-

тах фінансово-промислової групи. Як відзначалося вище, як гро-

шове вираження суми витрат при проведенні розрахунків вико-

ристовується вартість сукупних активів. Отже, сума витрат

кожної команди — це балансова вартість активів, що перебува-

ють у керуванні цієї команди. Сума витрат ФПГ — це вартість

сукупних активів фінансово-промислової групи.

Фпд

жi

ДЗ

= , (2.1)

де З

Кi

— витрати i-тієї команди;

ФПГ

— витрати фінансово-промислової групи.

2. Обчислюється частка кожної команди (ДП

Кi

) у сукупному

чистому прибутку фінансово-промислової групи:

ДП

Фпд

жi

= , (2.2)

де П

Кi

— чистий прибуток i-тієї команди;

ФПГ

— чистий прибуток фінансово-промислової групи.

3. Обчислюється коефіцієнт корпоративної ефективності (К

Кi

)

для кожної команди:

ДЗ

ДП

жi

= . (2.3)

4. Команди сортуються за значенням коефіцієнта корпоратив-

ної ефективності.

Розглянемо принципи формування фінансово-промислових

груп.

Наприклад, існує якась технологія виробництва продукції,

здійснення якої вимагає виконання багатьох операцій (збір, пере-

робка первинної сировини, виготовлення кінцевої продукції).

Є власник технології. Для забезпечення кінцевого результату по-

трібно впровадити технологію у виробництво.

Виникає завдання формування групи підприємств, пов’язаних

у єдиний технологічний цикл (технологічний ланцюжок — ТЦ).

Ланцюжок формує керуюча компанія фінансово-промислової

групи.

Насамперед визначають мету функціонування технологічного

ланцюжка.

ПРОЦЕДУРА СТВОРЕННЯ ТЕХНОЛОГІЧНОГО

ЛАНЦЮЖКА ПОЛЯГАЄ В НАСТУПНОМУ:

• визначення мети (стратегії);

• вивчення технології;

• добір підприємств — виконавців (контрагентів);

• опрацювання схеми реалізації проекту;

• вибір джерел фінансування;

• вибір керівника проекту;

• контроль результатів.

Для відбору контрагентів необхідно одержати й проаналізува-

ти інформацію про функціонування кожного потенційного учас-

ника ФПГ.

ДО СКЛАДУ ІНФОРМАЦІЇ ВХОДЯТЬ:

• дані про керівництво контрагента;

• номенклатура продукції, яку він випускає;

• фінансова звітність за попередні чотири квартали;

• структура активів і структура пасивів;

• стан устаткування;

• т

ивалість технологічного цикл

вип

ск

од

кції в конт

агента, що

може бути використана в рамках ТЦ;

• структура ціни на продукцію, що може бути врахована в рамках ТЦ;

• наявність зв’язків з іншими підприємствами.

На підставі аналізу отриманої інформації роблять попередні

висновки про можливість або неможливість подальшого співро-

бітництва.

Основним критерієм при проведенні конкурсного відбору є

критерій технологічної цінності (К

ТЦ

ДТЦЗ

ТЦ

⋅

(2.4)

де Р — результат виробництва продукції, що може бути викорис-

тана в рамках ТЦ (виторг від реалізації такої продукції) (грн);

З — витрати на виробництво продукції, що може бути вико-

ристана в рамках ТЦ (собівартість, грн);

ДТЦ — тривалість технологічного циклу виробництва продук-

ції, що може бути використана в рамках ТЦ (дн.)

ТЦ

характеризує щоденну ефективність виробництва продук-

ції, що може бути використана в рамках ТЦ.

Для оцінки ефективності діяльності підприємств аналізують

фондовіддачу, розглянуту як відношення виторгу від реалізації за

квартал до середньої квартальної вартості постійних активів.

Керівник проекту знайомить із керівництвом контрагента при

проведенні попередніх переговорів.

Після ухвалення позитивного рішення укладається договір

про участь контрагента в ТЦ.

Важливе значення для формування ТЦ мають результати ана-

лізу фінансового стану, структури активів й оборотності обігових

коштів.

Після детального аналізу фінансової звітності потенційних

учасників відбирають ті підприємства, участь яких у ТЦ предста-

вляється доцільним.

ПРОЦЕС ПРОЕКТУВАННЯ ТЦ СКЛАДАЄТЬСЯ З ДЕКІЛЬКОХ ЕТАПІВ:

1. Проектування виробничої схеми.

2. Складання календарного плану проекту.

3. Проектування схеми фінансових потоків.

4. Складання організаційного плану.

5. Проектування ефективності ТЦ.

Реалізація другого етапу закінчується розробкою календарно-

го плану функціонування ТЦ.

Проектування схеми фінансових потоків необхідне для визна-

чення напрямків й обсягів платежів, здійснюваних при реалізації

процесу функціонування ТЦ.

Після реалізації перших трьох етапів розробляють організа-

ційний план функціонування технологічного ланцюжка.

Ефективність проекту оцінюється шляхом аналізу співвідно-

шення витрат і результатів з урахуванням інтересів учасників.

Оцінка майбутніх витрат і результатів проводиться в межах

розрахункового періоду, тривалість якого обмежена строком

окупності.

Витрати, здійснювані учасниками проекту, підрозділяються на

первісні (капіталоутворюючі інвестиції), поточні й ліквідаційні.

Розглянемо питання організації технологічного ланцюжка й

мотивації учасників.

Під організацією технологічного ланцюжка розуміють ком-

плекс заходів щодо узгодження й затвердження всіх питань, пов’я-

заних з функціонуванням цього ланцюжка. Питання можуть бути

будь-які, що дозволяють запобігти якнайбільше непорозумінь

надалі.

Процес організації технологічного ланцюжка становить не-

від’ємну частину циклу керування.

ВІН ПОЛЯГАЄ В НАСТУПНОМУ:

• узгодження організаційної схеми;

• узгодження плану ефективності;

• пошук інвестора (як правило, банк у структурі ФПГ);

• підготовка й узгодження нормативних документів;

• визначення форм оповіщення, взаємодії, впливу;

• затвердження дати початку функціонування технологічного ланцюжка;

• підписання договорів;

• призначення керуючого по ланцюжку;

• одержання коштів і початок функціонування.

2.5. УПРАВЛІННЯ ДОСЛІДНИЦЬКИМ ПРОЕКТОМ

Дослідницький проект — це виконання досліджень і розро-

бок, спрямованих на рішення актуальних теоретичних і практич-

них завдань, що мають соціально-культурне, народно-господар-