Шатилов В.В. Современная пресс-служба

Подождите немного. Документ загружается.

5. МОНИТОРИНГ СМИ

5.1. Мониторинг СМИ как коммуникационный аудит

Компанию, в составе которой действует отдел по связям с

общественностью или пресс-служба, заботит собственная репутация в

глазах представителей общественности, властных структур, потребителей

её продукции или услуг. Это значит, что служба по связям с

общественностью/пресс-служба, кроме функции разработки мер по

поддержанию репутации и формированию имиджа и взаимодействия в

этой связи со СМИ, должна также отслеживать те изменения, которые

происходят в информационном пространстве как в результате собственных

действий, так и действий других «жителей» этого пространства – тех же

властей, конкурентов, партнёров, внезапно возникающих и исчезающих

явлений и проч. Это необходимо для того, чтобы правильно оценивать

положение вещей и, соответственно, корректировать стратегию поведения.

Делать всё это позволит мониторинг СМИ, задачей которого является

коммуникационный аудит компании.

Мониторинг СМИ – это процесс отслеживания и обработки тех

материалов, которые появляются в прессе или иных СМИ и представляют

интерес для вашей компании.

Функции коммуникационного аудита:

• исследовательская, когда оценивается имидж и репутация

компании;

• стратегическая, когда на основе проведённых исследований

разрабатывается коммуникационая стратегия, а также

корректируются ранее предпринятые действия;

• информирующая, когда заинтересованные структуры снабжаются

всей необходимой информацией как о текущем положении дел, так

и перспективах и тенденциях;

• прогнозная, когда создаются рекомендации по дальнейшему

развитию компании.

По данным западных пиар-специалистов, с помощью мониторинга

СМИ необходимо отслеживать нижеперечисленные характеристики

публикаций:

• объём публикаций о компании во всех СМИ;

• изменения структуры объёма публикаций за отрезок времени;

• индекс позитивности на основе соотношения негативных,

нейтральных, позитивных публикаций;

• интенсивность публикаций в сравнении с коммуникационной

активностью конкурентов в пределах отрасли, в которой действует

компании;

• интенсивность негативных, нейтральных, позитивных публикаций

по сравнению с соответствующими публикациями конкурентов в

пределах отрасли;

• объём и изменение структуры объёма публикаций о высшем

руководстве компании;

• интенсивность негативных, нейтральных, позитивных публикаций

о высшем руководстве компании в сравнении с аналогичными

публикациями о руководстве конкурирующих организаций в

пределах отрасли;

• тематика публикаций о компании;

• соотношение негативных, нейтральных, позитивных публикаций

по каждой теме;

• сравнение тематики публикаций о компании с соответствующей

тематикой публикаций о конкурентах;

• сравнение тематики публикаций о высшем руководстве компании с

соответствующими публикациями о руководстве конкурентов;

• структура всех публикаций о компании по отдельным СМИ;

• структура негативных, нейтральных, позитивных публикаций о

компании по отдельным СМИ;

• структура публикаций по отдельным журналистам.

Отслеживание и анализ этих показателей позволит понимать

положение компании в информационном пространстве в целом и в

сравнении с конкурентами, оценить медиастратегию компании, имидж

компании и её руководства, отношение к компании различных СМИ и

отдельных журналистов. Соответственно, позволит принимать правильные

решения по созданию и поддержанию имиджа, репутации компании в

медийном пространстве.

5.2. Методы мониторинга СМИ

Мониторинг СМИ невозможен без наличия полной базы текстов тех

СМИ, которые предстоит изучать. От того, насколько велик объём такой

базы, будет зависеть способность сотрудников пресс-службы

самостоятельно осуществлять мониторинг. Если собственных сил не

хватит, на рынке есть предложения специалистов по мониторингу. Следует

отметить, что значительно облегчает работу существование электронных

версий, которыми обладают сегодня практически все СМИ, но необходимо

помнить вот о чём. Электронные версии не всегда бывают полными

аналогами печатных. Кроме того, выложенные на сайт, например,

телекомпании тексты новостных сюжетов лишены тех инструментов

живой речи корреспондентов, с помощью которых можно расставлять

определённые акценты, да и подводки ведущих, которые предваряют

основной текст сюжета, на сайтах часто не размещают, а от подачи

ведущего порой зависит то, как сюжет будет воспринят зрителем. Поэтому,

несмотря на удобство и доступность электронных версий СМИ, иногда

будет возникать необходимость сопоставить содержимое и электронной, и

печатной/эфирной версии.

В зависимости от того, какие задачи преследует проведение

мониторинга СМИ, выбирается и форма отчёта, в которой выражаются

данные обзора. Разница в формах представления отчёта может быть весьма

существенной: от простой подборки публикаций на интересующую тему,

до серьёзного анализа текстов с заключением в виде рекомендаций к

дальнейшим действиям не только пиар-отдела, но и руководства компании.

Если требуется оперативная информационная картина, мониторинг

может быть ежедневным. Ежедневный мониторинг требуется, как

правило, во время пиар/рекламной кампании, или же в кризисной

ситуации.

В этом случае в отчёте будут содержаться следующие данные:

• количество интересующих материалов и их объём (в количестве

печатных знаков, площади печатных листов или секунд эфира) с

разбивкой по темам, если таковых не одна;

• тональность материала (негативный/нейтральный/позитивный);

• список СМИ, в которых появились материалы.

Наиболее полная форма отчёта по ежедневному мониторингу –

клиппинг, то есть полнотекстовая подборка материалов по интересующей

теме, появившихся в СМИ.

Чем хорош клиппинг? Наличие полных текстов вышедших в СМИ

материалов позволит, при необходимости, провести их анализ. Узнать, как

менялось качество материалов, тональность публикаций, достоинства и

недостатки использованных при освещении событий методов, оценить

качество каждого СМИ, работы отдельных журналистов – всё это можно

делать, анализируя тексты материалов.

Если в ежедневном мониторинге необходимости нет, можно

проводить мониторинг еженедельно или, если пиар-активность невысока,

ежемесячно.

Форма отчётности может быть такой же, как и при ежедневном

мониторинге, а также содержать анализ материалов. Если клиппинг за

неделю, тем более месяц выглядит весьма увесисто, можно сделать

аннотации опубликованных материалов. Такая форма отчётности будет

гораздо более читабельной и отнимет меньше времени у того, кто будет с

ней знакомиться. Аннотации при необходимости могут быть дополнены

небольшим, на 1–3 страницы аналитическим исследованием материалов

СМИ (основные темы, их раскрытие, кратко- и среднесрочные тенденции).

Это полезно при оценке действий как компании, так и организаций-

конкурентов, выборе решения при продолжении/изменении тактики

действий.

И, наконец, ежегодный мониторинг помогает выяснить, как

выглядела компания на протяжении года в сравнении с конкурентами,

скорректировать уже не тактику, а стратегию действий на будущий год.

6. Кризисный Пиар

6.1. Перед кризисом

Кризис, который переживает компания – серьёзная проверка пиар-

службы. От действий пиарщиков будет зависеть репутация компании.

Поэтому вопросам поведения во время кризисных ситуаций в этом

пособии уделено много внимания.

Любой медик знает, что профилактика всегда лучше лечения, а

лечение на ранней стадии болезни лучше, чем борьба с уже развившимся

недугом. И быстрее, и дешевле, и шансов поправиться больше. Так и с

кризисным пиаром. Если в компании сфере паблик рилейшнз уделяется

должное внимание, некоторых кризисных ситуаций удаётся вовсе

избежать, негативное влияние многих значительно уменьшить. Примеров в

литературе достаточно.

Следуя правилу медиков, разумнее всего начинать активно

действовать уже тогда, когда возникают ещё только предпосылки кризиса.

Каковы наиболее распространённые причины, вызывающие или способные

спровоцировать кризис?

Внешние причины:

Например, повышенное внимание к вашей компании со стороны

властей или других влиятельных групп (личностей). Это может выражаться

в начавшейся скупке акций, участившихся проверках, появлении слухов и

т. д. Причина – желание прибрать ваш бизнес к рукам, поставить

руководителем своего человека, реакция на доносы конкурентов или ещё

что то в этом роде.

Также причиной возможного в будущем кризиса способно стать

появление в вашем регионе потенциально опасного конкурента, который

может вскоре начать борьбу с вами.

Внутренние предпосылки:

Скажем, вызревание группы недовольных вами и вашими методами

руководства, предстоящая реорганизация компании с неизбежным

появлением обиженных и желающих отомстить или же не совсем

правильная политика внутри компании, порождающая затягивание узла

проблем.

Если вы чувствуете, что на горизонте начинают появляться пока ещё

маленькие тучки, а чувствовать это вы должны, поскольку должны всегда

наблюдать за горизонтом, необходимо начинать действовать без

промедления.

1) Определите источник (источники) предстоящей угрозы.

2) Наметьте предварительный план действий.

3) Создайте антикризисную команду и подберите руководителя

антикризисного штаба. Это должны быть такие сотрудники, которые,

обладая серьёзными полномочиями, в «час Х» смогут представлять

компанию, отвечать на все вопросы.

4) Разработайте детальный план антикризисной кампании,

подразумевающий чёткие, согласованные действия всего коллектива.

5) Создайте «кризисный пакет» документов, включающий план

действий, схемы коммуникаций, материалы о компании и заготовки

будущих материалов и проч. Во многих западных компаниях принято

создавать так называемый «теневой сайт», на котором собраны все

материалы кризисного пакета и который начинает работать во время

кризиса.

6) Наметьте кандидатуры экспертов, независимых от компании и

способных выполнить свои функции во время кризиса.

7) Пока война не началась, неплохо бы провести учения –

смоделируйте несколько наиболее вероятных кризисных ситуаций и

отработайте действия команды. Желательно такие учения проводить

регулярно.

Если причины надвигающегося кризиса внешние, можно

предложить два возможных пути воспрепятствовать ему.

1.Попробовать договориться с противником.

2.Сделать вид, что вы «не в курсе», при этом начать активную

подготовку к будущей войне, укрепляя позиции на всех

направлениях: улучшать репутацию, проверять и упрочнять

коммуникационные каналы, крепить дружбу со СМИ и теми

структурами, на помощь которых можно рассчитывать, усилить

работу в коллективе по повышению лояльности сотрудников и т.д.

При выборе пункта 1, что часто бывает разумным, не следует

пренебрегать действенной частью пункта 2 – если переговоры ни к чему

не приведут, можно выиграть дополнительное время для мобилизации

«боевых порядков». Если же мирное соглашение будет достигнуто, усилия

по укреплению «обороноспособности» даром всё равно не пропадут.

Нередко случается, что внутренние причины возможного кризиса

оказываются недооцененными, а они могут вызвать весьма серьёзные

последствия. Если в период внешнего кризиса компания обычно

мобилизуется, действует, как единый организм, то внутренний кризис

действует разлагающе, коллектив разваливается на группы, общий настрой

негативен. Опасность часто бывает более серьёзной, чем при нападках

извне или чрезвычайных ситуациях, поэтому больше внимания уделим

методам решения внутренних проблем. Описанные ниже стратегии

предназначены для внешнего управления кризисом командой

приглашённых специалистов, но в определённых условиях применимы и

собственной пиар-службой.

6.2. Стратегии действий при внутреннем кризисе

Вот какие стратегии для решения внутренних проблем в зависимости

от сложности ситуации предлагает Елена Абрамова

Стратегия вживания в коллектив

Ситуация:

Нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены

функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив

лихорадят конфликты. Директор неформально относится к работникам,

сопереживает своим сотрудникам.

Цель:

Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд

кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не

создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации

персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды о жизни фирмы:

Широкой общественности практически ничего не сообщается либо

распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников

ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников:

Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о

грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу

со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-

процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок,

которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания

позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты:

Внешние консультанты «вживаются» в коллектив. Они проводят

анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и

распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют

неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к

происходящему, используя их влияние. Запускают процессы

www.director-info.ru

командообразования среди руководителей высшего звена.

Команда внешних консультантов. Численность «шпионов» 5–7

человек. Работают они на протяжении 3–5 месяцев.

Крейсерская стратегия

Ситуация и цели:

Аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя.

Эта стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-

системщиками», которые создают для себя определенный распорядок и

живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу

приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация для внешней среды и для сотрудников одинакова:

объявляется, что в компании будет происходить постепенная

реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности

работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты:

В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация,

организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего»

пейджера или ящика для предложений.

Команда консультантов. Численность – 7–10 человек.

Стратегия «Паровоз»

Ситуация:

В структуре компании отсутствует звено. Например, нет отдела

маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания

дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен.

Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны

изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель:

Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет

осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды:

Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно

развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями,

опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора

информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование сотрудников:

Основная идея: «Директор решил создать данный отдел для того,

чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов

пойти туда работать?»

Инструменты:

Проводится работа по подбору кадров, тренинги

командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается

его взаимодействие со всеми структурами компании.

Команда внешних консультантов состоит из 10–15 человек, а работа

длится не менее 3 месяцев.

Точечная стратегия

Ситуация:

Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной

задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей.

Цель:

Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование внешней и внутренней среды:

Основная идея: «Мы заботимся о своих сотрудниках».

Инструменты:

Обращение к работающим людям. Публикация статей,

подчеркивающих значение «маленьких» людей для жизни компании.

Действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив:

«Компания ценит работников, о них заботятся и думают». Сделать

подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания

для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное

время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент

начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была

отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с

символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные

«тарелки».

Команда внешних консультантов. Численность 5–7 человек.

Работают на протяжении 1–1,5 месяца.

Стратегия прорыва

Ситуация:

Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты.

Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения

товара на рынке.

Цель:

Провести серьезную работу по планированию результата,

прогнозированию событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы

продвижения.

Информирование внешней среды:

«Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому

распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть

финансовые возможности сделать это».

Информирование сотрудников:

«Ребята, это ваш последний шанс, иначе через год у вас не будет

работы».

Инструменты:

Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной

стратегии, организация участия на выставках, проведение презентаций,

организация серии позитивных публикаций в СМИ.

Команда консультантов – 15–20 человек (много аналитической

работы). Длительность – 3 месяца.

Стратегия большого события

Ситуация:

Среднее звено «пробуксовывает». Компания нуждается во вливании

свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового

филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом

несколько проблем.

Цель:

Директор видит необходимость провести серьезные кадровые замены

и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в «деспота». Людей

надо заменить «чужими руками».

Информирование внешней среды:

Основная идея: «У нас огромный потенциал. Новый прилив сил».

Информирование сотрудников:

Обычно в один прекрасный день директор объявляет: «Друзья, я

уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю управление команде

молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически

спасли компанию Х от краха».

Инструменты:

Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих

требованиям компании, набор новых кадров.

Команда консультантов состоит из 5–7 человек. Длится процедура не

более 1–1,5 месяцев.

НОС, или стратегия неортодоксальных решений

Ситуация:

Предприятие медленно «загнивает». Новые проекты начинаются, но

их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность.

Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор

– либо человек, которому сильно надоело «это болото», либо азартный

игрок.

Цель:

Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Создать

соподчинение структур, мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен

эффективно работать.

Информирование внешнего мира:

Основная идея: «Мы разработали ряд ноу-хау и сейчас готовимся