Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

731

Основою вчення Й. Єрманського є визначення фізіологічного оптимуму,

тобто критерію раціональності організування будь-якої роботи. Такими кри-

теріями він не визнавав час і простір, тобто швидкість і шлях виконання пев-

ної роботи, який не визначає інтенсивності витрат енергії, оскільки на прак-

тиці існують фізичні межі зростання швидкості роботи, а довжина шляху

інколи для збільшення раціональності подовжується. Таким чином, час і про-

стір — це не критерії раціональності, а форми, в яких розгортаються явища

буття; сутність їх полягає у взаємодії сил природи.

Головним критерієм раціональності виробничих процесів учений вважав

співвідношення R/E, який назвав коефіцієнтом раціональності (m). R в цьому

разі — корисний результат; а Е — витрачена енергія всіх виробничих фак-

торів. Отже, m — це кількість корисної роботи, що припадає на кожну одини-

цю витраченої енергії. Головне завдання — одержання максимально більшого

корисного результату на одиницю витрат або використання можливо меншої

енергії на одиницю досягнутого результату.

У праці “Легенда про Форда” Й. Єрманський зазначає, що Форд — най-

завзятіший ентузіаст і палкий прибічник ідеї усунення будь-якого мар-

нування сил, неекономного їх використання. Висвітлюючи позитивний бік

фордизму, він акцентує увагу на техніко-організаційних принципах Форда:

вертикальна побудова підприємства, масовість виробництва, стандартизація,

повна машинізація виробничих процесів, підготовка виробничих процесів,

принцип послідовної зміни фаз (безперервність виробництва), механізація

транспорту. На підприємствах Форда робітник вимушений пристосовуватись

до темпу чи швидкості конвеєрів та інших механізмів. Увесь заводський ме-

ханізм колосальної складності панує над робітником, який від нього не може

і не повинен відставати. Така організація праці вимагає ретельної підготовки

робочого процесу, відповідальності та навчання працівників. Визначаючи по-

зитивні сторони фордизму, Й. Єрманський наводить також негативні, які ви-

являються у надмірному темпі роботи конвеєрів, монотонності та одноманіт-

ності праці, що перетворює людину на знеособлений додаток до бездушного

механізму.

Здійснюючи критичний огляд праць Форда та роботи його підприємств, ав-

тор зазначав, що у Форда є багато чого запозичити — доцільні техніко-органі-

заційні методи, які конче потрібні для розвитку промисловості. Форд, на його

думку, зробив велику революційну справу в галузі техніки та заводської ор-

ганізації.

Ібука Масару

Масару Ібука (1908–1997) — видатний японський підприємець, засновник

і голова ради директорів компанії Sony, всесвітньо відомого виробника елект-

ронної техніки.

Народився 11 квітня 1908 р. в м. Нікко, префектура Тошиги. Вивчав елек-

троніку на факультеті природничих і прикладних наук в університеті Васеда.

Ще студентом зробив кілька винаходів і став відомим серед фахівців. Після

закінчення університету в 1933 р. почав працювати у фотохімічній лабора-

торії, а в 1970 р. заснував компанію Nihon Sorutei Ki (“Японські вимірюваль-

ні інструменти”), яка випускала пристрої для пошуку підводних човнів. За-

вдяки цій діяльності познайомився з Ажіо Моріта, молодшим лейтенантом

732

технічної служби військово-морського флоту Японії. Відразу ж після закін-

чення війни створив нову фірму Tokyo Tsushin Kenkyuio, основною продук-

цією якої були вольтметри. Через півроку вона ввійшла до складу Tokyo

Telecommunication Engineering, яка в 1958 р. одержала назву Sony. М. Ібука

став директором фірми 1950 р. і головою ради директорів 1971 р.

Він був сміливим інженером-новатором і талановитим менеджером. Під

його керівництвом Sony перетворилася із маленької фірми, в якій в 1946 р.

працювало кілька десятків робітників, на гіганта електронної індустрії. У по-

воєнній Японії ім’я М. Ібуки стало символом масового споживання і миру, ос-

кільки його компанія виробляла продукцію виключно мирного призначення:

магнітофони, транзисторні радіоприймачі, телевізори, відеомагнітофони, пор-

тативні радіоплеєри. Її діяльність, в якій велике значення надається оригі-

нальності продукції, відрізняється від типової діяльності більшості японсь-

ких фірм, що віддають перевагу використанню готових виробів.

М. Ібука став широко відомим завдяки таланту винахідника, діловим стра-

тегіям, гострому відчуттю новизни. Його винаходи підтверджені понад 70 па-

тентами, а стратегія індивідуалізації продукції принесла йому славу видатно-

го японського діяча бізнесу, чиє ім’я стоїть в одному ряду з іменами Соіхіро

Хонда, Ажіо Моріта та ін. Інтерес до всього оригінального, небажання іти

протореними шляхами значно відрізняє стратегію Sony від традицій групової

орієнтації, характерних для промислових асоціацій і кейрецу (груп компаній,

власники яких мають родинні зв’язки).

Блискучі якості керівника продемонстрував у процесі розвитку фірми

Sony, особливо в 1945–1976 рр., на посадах її президента і голови ради дирек-

торів. Відмінною ознакою його підприємницького таланту був науковий склад

розуму та інтерес до інновацій. У бурхливі 1945–1950 рр. Sony бралася за ви-

пуск багатьох виробів і в 1950 р. виготовила перший японський магнітофон.

М. Ібука зробив значний особистий внесок у технічне керівництво цим проек-

том. Для досягнення визначеної мети він залучив до співпраці багатьох ви-

пускників університетів, які мали наукові ступені докторів і магістрів. Тре-

тина всіх працівників Sony мала вищу освіту. В 1952 р. під час відвідування

США він високо оцінив переваги використання транзисторів, після чого Sony

одержала від компанії Western Electric права на використання транзисторної

технології. М. Ібука організував дослідно-конструкторські роботи із створен-

ня таких нових виробів, як транзисторні радіоприймачі, перші напівпровід-

никові телевізори, перші побутові відеомагнітофони, радіоприймачі на інтег

ральних схемах, кольорові телевізори, кінескопи “Тринітрон”.

Він завжди виявляв інтерес до продукції споживчого, а не промислового

або військового призначення. Переваги стратегії зайняття ринкових ніш ком-

панією Sony полягає в тому, що вона використовувала транзистори для випус-

ку радіоприймачів саме тоді, коли на них був значний попит, оскільки для ба-

гатьох людей вони стали символом матеріального добробуту. В 1955 р. Sony

випустила один із перших у світі транзисторний радіоприймач.

Стратегія Sony повністю відповідала особливостям повоєнного розвитку

(зростанню споживацького попиту). Однією із характеристик товарів, якій

М. Ібука приділяв особливу увагу, були їх невеликі габарити. Sony постійно

прагла випускати дедалі компактніші вироби, переходячи від використання

електронних ламп до застосування напівпровідникових транзисторів, а потім

733

й інтегральних мікросхем, що дало змогу створити портативні транзисторні

радіоприймачі. Крім того, компанія виробляла портативні телевізори, аудіо-

та відеоплеєри. Орієнтація на малогабаритну техніку повністю відповідала

повоєнній тенденції зменшення розмірів побутової апаратури і забезпечила

швидке зростання компанії за рахунок значного розширення її ринкової част-

ки. Так, перші її магнітофони важили до 40 кг, а вже через кілька років

внаслідок зусиль із удосконалення конструкції їх маса не перевищувала

1,2 кг. Використання цих трьох факторів — впровадження інновацій, орієн-

тація на споживача і прагнення зменшити габарити продукції — сприяло пе-

ретворенню Sony із маленької провінційної фабрики на потужну міжнародну

компанію.

Корпоративний рух Sony полягає у “небажанні випускати те, що виробля-

ють інші”. Прибутки як результат скорочення витрат за рахунок масового ви-

робництва і масового маркетингу не є головною метою її стратегії. За рахунок

значних інвестицій в науково-дослідницькі розробки і створення зразків пе-

редової техніки Sony має можливості випускати товари, недоступні іншим

фірмам. Виробництво таких товарів є основою її стратегії розвитку.

Проте компанія припустилася і деяких помилок внаслідок орієнтації тіль-

ки на споживацький попит: припинення випуску спеціальної аудіотехніки

для радіостанцій в 1963 р.; невдала спроба розроблення власних інтегральних

мікросхем, а також пристроїв для електромагнітного вимірювання парамет-

рів матеріалів для машинобудування.

Щодо корпоративної культури Sony має унікальну атмосферу, створену за-

вдяки інтелекту М. Ібуки і практичним діям менеджерів. Компанія не має

власного гімну і девізу (що майже обов’язково для більшості японських фірм),

у всьому підкреслює важливість індивідуальності.

В Японії М. Ібука мав славу легендарного і поважного бізнесмена. Він знач-

но відрізнявся від інших керівників більшості національних фірм. Якщо вва-

жати, що орієнована на організацію культура є типовою для японських ком-

паній, то М. Ібука разом із С. Хонда і А. Моріто може розглядатися як виняток

із загальної картини ділового світу Японії. Така індивідуальна його риса, як

винахідливість, є конче необхідною у сучасному світі жорсткої конкуренції.

Івасакі Ятаро

Ятаро Івасакі (1834–1885) — засновник Mitsubishi zaibatsu, відомої в наш

час як група Mitsubishi, найпотужніша група компаній Японії, власники

яких мають родинні зв’язки.

Народився 11 грудня 1834 р. в Коші Акі — гум, сегунат Тоса. Тоса були мо-

гутнім кланом, одним із чотирьох найпотужніших кланів Японії. Родина

Я. Івасакі наполовину належала до роду самураїв, займалася обробкою влас-

ного наділу землі. Його батьки мали скромний достаток, але деякі із родичів

матері були освіченими людьми. Тому Я. Івасакі виховувався в атмосфері по-

ваги до наукових знань. У 1948 р. він виїхав до Коші, головного міста сегуна-

та Тоса, де почав вивчати філософію Конфуція. У 1854–1855 рр. навчався в

Едо, в 1858 р. — у Shorin Juku в Нагамара-мура. Завдяки знайомству з впли-

вовими самураями сегуната Тоса був прийнятий на посаду чиновника і одер-

жав можливість стати самураєм. На той час сегун Тоса сприяв розвитку про-

мисловості, на прибутки якої мав право утримувати власні збройні сили,

734

закуповував зброю та кораблі у іноземних держав. Працюючи у цій сфері,

Я. Івасакі виявив високі ділові якості й швидко із дрібного службовця став

високопоставленим чиновником, відповідальним за здійснення закупівель.

У 1873 р. заснував приватну компанію Mitsubishi Shokai та сконцентрував

зусилля на морських вантажних перевезеннях, а також організував роботу

суміжних напрямів бізнесу: страхової справи, надання складських послуг,

здійснення фінансових операцій, видобування корисних копалин, ремонт су-

ден. Внаслідок такої диверсифікації Mitsubishi змогла закласти підґрунтя

для майбутнього розвитку. Досягнення цієї групи зумовлені високими діло-

вими якостями Я. Івасакі, який зумів скористатися сприятливими особливос-

тями своєї епохи змін.

Я. Івасакі був людиною дії, надзвичайно енергійним, жорстким і проник-

ливим підприємцем, який зміг менш ніж за 20 років створити величезний

особистий капітал. Його багатство і суспільний стан дорівнювали показникам

Рокфеллерів у США. Він суворо дотримувався принципу єдності керівництва,

проте часто виявляв диктаторські якості.

Був відомий як seisho (“політичний комерсант”), мав тісні зв’язки з уря-

дом. Водночас міг демонструвати відкрите непідкорення владі та порядку,

його політичні уподобання не були стійкими. Він ніколи не бував у країнах

Заходу, але визнавав досягнення західної цивілізації. Його брат і син навча-

лися в Пенсільванському та Кембриджському університетах.

Я. Івасакі залучав до роботи в компанії кращих випускників Токійського ім-

ператорського університету, університету Кейо, які з часом обійняли в

Mitsubishi відповідальні посади. Віддавав перевагу університетським випуск

никам перед професійними менеджерами. Однією з особливостей Mitsubishi

було використання родинних зв’язків. Провідні менеджери Сода, Кондо, Като,

Когамі мали дружин із родини Івасакі. Використовуючи у своїх інтересах ро-

динні зв’язки і залучаючи до роботи кращих випускників університетів, він

зміг надати власній компанії високу цінність. Два його зятя стали згодом

прем’єр-міністрами, що зміцнило зв’язки компанії із світом великої політики.

Я. Івасакі вважав, що особисте керівництво є ефективнішим порівняно із

спільним управлінням чи спільним володінням. Права володіння компанією

ніколи не розподілялися і перебували в руках родини Івасакі, голова якої за-

вжди приймав найважливіші ділові рішення. Я. Івасакі був справжнім мене-

джером-власником, який приймав спрямовані згори донизу рішення, не ді-

лився ні з ким своєю владою і повноваженнями. Зумів створити потужну

організацію, принципи роботи якої заклали підвалини сучасного успіху гру-

пи Mitsubishi.

Ісікава Каору

Каору Ісікава (1915–1989) — відомий японський вчений, який зробив важ-

ливий внесок у створення концепції тотального контролю над якістю. Він

стверджував, що управління якістю потребує участі всіх працівників і керів-

ництва компанії у діяльності гуртків якості, привернення основної уваги до

процесу обговорення, а не особистості доповідача при дослідженні проблеми

за допомогою діаграми Ісікави, а також довіри статистичним методам контро-

лю якості.

735

Народився 1915 р. в Японії у родині відомого промисловця. Закінчив

Токійський університет із спеціальності “прикладна хімія”. У 1939–1941 рр.

служив технічним спеціалістом у ВМФ Японії; до 1947 р. працював у про

мисловості, потім у Токійському університеті, де розробляв методи статистич-

ного аналізу, у 1943 р. розробив “діаграму Ісікави”. У 1949 р. був запрошений

Японським союзом учених і інженерів для участі у роботі групи дослідження

контролю якості, 1952 р. став головою хімічного товариства Японії, на цій по-

саді активно сприяв просуванню ідеї контролю якості. З 1969 р. — член, а з

1977 р. — голова японського відділення Міжнародної організації із стандар-

тизації (ISO). У 1981 р. став членом її виконкому.

К. Ісікава відіграв визначну роль у розвитку японського підходу до тоталь-

ного контролю над якістю. Він разом з іншими японськими фахівцями вважа-

ється автором так званого “економічного дива”, оскільки наполегливо просу-

вав уявлення про те, що контроль якості є завданням кожного працівника.

Стверджував, що ефективне управління якістю ґрунтується на таких основ-

них елементах: контролі якості товару (послуги); інтегрованому контролі вит-

рат, цін і прибутків; контролі надійності схем постачання і збуту. Тотальний

контроль над якістю не є швидкодіючим засобом. Тільки за тривалого систе-

матичного застосування він здатний поступово поліпшити стан компанії.

Успіх впровадження тотального контролю якості залежить від таких фак-

торів:

• заходи контролю якості, в яких беруть участь усі працівники компанії;

• переконання вищого керівництва у першочерговій важливості якості та

у недопущенні компромісів щодо її забезпечення;

• розроблення і формування загального бачення перспектив компанії та

досягнення бажаної мети шляхом реалізації спеціальної політики уп-

равління якістю;

• перевірка контролю якості шляхом здійснення самооцінки з викорис-

танням методів Е. Лемінга;

• управління процесом контролю якості з використанням поточної інфор-

мації та постійного удосконалення всіх організаційних функцій;

• стимулювання командної роботи і участі у гуртках якості працівників

всіх рівнів організацій;

• регулярне навчання методів контролю якості та тренування навичок їх

практичного застосування;

• широке застосування контролю якості у всіх галузях японської про-

мисловості та у торгівлі;

• державна підтримка і загальнонаціональне сприяння розвитку контро-

лю якості.

К. Ісікава розробив так звану діаграму Ісікави, відому також як причинно-

наслідковий аналіз. Вперше застосована ним у 1943 р., вона є прикладом

структурного підходу до вирішення проблем. Цей метод було розроблено для

того, щоб допомогти японським менеджерам аналізувати проблеми, пов’язані

з процесами, за які вони відповідають. Учений був упевнений, що будь-які

причини можуть бути пов’язані з одним із факторів умов виробництва товару

чи надання послуг: методами; матеріалами; робочою силою; обладнанням;

зовнішнім середовищем. Крім виявлення впливу окремих причин діаграма

Ісікави дає змогу визначити взаємозв’язки між ними.

736

На ранніх етапах впровадження тотального контролю якості К. Ісікаві та

його послідовникам стало ясно, що теорія і практика контролю якості повин-

ні викладатися не тільки управлінському та інженерному персоналу, а й усім

працівникам компанії, особливо менеджерам низової ланки і робітникам

цехів, оскільки вони більше пов’язані з технологічними процесами. Він орга-

нізував діяльність гуртків контролю якості, які поширювали свої ідеї у жур-

налах, книгах, на відеокасетах, шляхом проведення конференцій, семінарів,

створення курсів.

Заслугою К. Ісікави у сфері контролю якості є виділення ним значення та-

ких моментів:

1) всі види діяльності компанії утворюють єдиний процес, тому важливо

визначити клієнтів і постачальників фірми, вивчити їхні вимоги;

2) управління якістю вимагає інтегрованого підходу, що враховує витра-

ти, якість, продуктивність праці, надійність збуту;

3) процес праці є “горизонтальним”, ґрунтується на використанні всіх

ключових функцій; отже, підвищення якості можливе лише тоді, коли зусил-

ля для цього докладають всі основні підрозділи шляхом застосування групо-

вого підходу і гуртків якості;

4) контроль якості є скоріше способом зміни поведінки і установок людей,

ніж набором готових методів та інструментів; надзвичайно важливими для

ефективного контролю і управління якістю є постійне навчання і тренінг;

5) гуртки якості є реальним способом підвищення якості та засобом фор-

мування уважного ставлення до працівників і реалізації їх творчого та інно-

ваційного потенціалу.

Кантер Розабет Мосс

Розабет Мосс Кантер (нар. 1943) — широко відома американська вчена,

консультант і автор книг з менеджменту. В її працях основна увага приді-

ляється соціології організацій, підкреслюються необхідність їх адаптації до

змін, які відбуваються, і важлива роль людей у їх здійсненні.

Народилася 15 березня 1943 р. в м. Клівленд (штат Огайо, США). Одержала

ступінь бакалавра соціології в Коледжі Брін Мор, а потім магістра і доктора фі-

лософії у Мічиганському університеті. З 1967 по 1973 р. викладала соціологію

у вищих навчальних закладах США, з 1986 р. — професор менеджменту в Гар-

вардському університеті, з 1989 по 1992 р. — редактор “Harvard Business

Review”, член комітету засновників Міжнародного жіночого форуму. Автор 11

книжок і понад 150 статей, присвячених проблемам менеджменту корпорацій.

Завдяки двом своїм основним працям “Майстри змін” (1983) і “Коли гіганти

вчаться танцювати” (1989) стала одним із найбільш поважних наукових фахів-

ців і авторів книг з проблем менеджменту у США.

Мета її наукової діяльності — підвищення досягнень організацій, поліп-

шення розуміння їх діяльності, а також сприяння тому, щоб вони стали більш

зручним і ефективним місцем роботи. Р. Кантер підкреслює важливість впро-

вадження інновацій, досягнення організаційної гнучкості та реактивності,

попереджає, що корпораціям необхідно відмовитися від жорсткої структури і

навчитися краще адаптуватися до змін, які відбуваються.

Вона розглядає цю проблему виключно із соціологічної точки зору. Вірить

у те, що ключовими чинниками створення умов для успішного застосування

737

інновацій є організаційний клімат і комунікації, а основною проблемою — не-

достатній обмін інформацією. Працівники відчувають обмеженість повнова-

жень і свою ізольованість від прийняття управлінських рішень вищим ме-

неджментом; у відповідь на такий порядок вони прагнуть до службового

просування заради досягнення влади або переходять у стан байдужості й від-

повідно працюють дедалі гірше. Менеджери середньої ланки опиняються у

складному становищі виконавців рішень, прийнятих на вищому рівні керів-

ництва. Результатом є бюрократизація організації та втрата стимулів до ефек-

тивної праці. Рішення, яке пропонує Р. Кантер, полягає у руйнуванні внут-

рішніх бар’єрів і створенні в організації атмосфери, в якій керівники мали б

можливості для здійснення офіційних і неформальних комунікацій з праців-

никами. Вона підкреслює важливість питань участі, співробітництва і команд-

ної роботи. Одна із основних тем праць Р. Кантер — необхідність кооперуван-

ня працівників у межах корпорації, співробітництва між корпораціями та

кооперування корпорацій і держави.

Р. Кантер розробила так звані “постпідприємницькі” принципи управ-

ління в корпораціях:

• мінімізація кількості цілей і максимізація варіантів вибору дій;

• збереження постійних витрат на низькому рівні й за можливості най-

частіше застосування ситуаційних (залежних від обставин) засобів до-

сягнення корпоративних цілей;

• знаходження способів впливу за рахунок поєднання прямої дії та взаєм-

них зусиль;

• забезпечення управління за рахунок доступу і залучення до процесу

прийняття рішень, а не повного контролю чи прав володіння;

• стимулювання “перемішування”;

• підтримка динаміки процесів; заохочення перегрупування співробітни-

ків, зміни їхніх функцій і продукції, що виробляється, для створення

нових поєднань і комбінацій;

• позитивне ставлення до змін.

Вона пропонує три стратегії гнучкої організації, яка швидко реагує на змі-

ни, що відбуваються: 1) розвиток синергізму за одночасного підсилення внут-

рішньої кооперації та інтегрованості організації; 2) створення союзів з інши-

ми організаціями; 3) розроблення “нових напрямів”, створення нових ділових

можливостей для організацій у майбутньому. Разом з іншими теоретиками

менеджменту Р. Кантер вважає, що вирішальне значення для успіху процесу

змін має людський фактор, який відіграватиме вирішальну роль у збереженні

конкурентоспроможності організацій.

Карнегі Дейл

Дейл Карнегі (1888–1955) — американський фахівець у галузі людських

відносин. Набув світової слави, створивши одну із систем з навчання дорос-

лих, яка охоплювала практику публічних виступів, мистецтво переконувати,

проблеми взаємин між людьми і прикладну психологію.

Щоб одержати освіту, йому довелося подолати багато труднощів. Народив-

ся у бідній родині. Навчався у Педагогічному коледжі в Уорренсберзі (штат

Міссурі, США). Під час навчання у нього почав помалу розвиватися комплекс

меншовартості. Не маючи фізичних здібностей для того, щоб вирізнитися в

738

спорті, вирішив взяти участь у дискусійному гуртку, сподіваючись, що досвід

виступів надасть впевненості в собі й визнання з боку інших, чого він так

прагнув.

Членство у дискусійному гуртку стало поворотним пунктом у його жит-

ті; виступи допомогли знайти необхідну віру в свої сили; не пройшло й

року, як Д. Карнегі став перемагати на конкурсах з ораторського мистец-

тва. Будучи студентом старшого курсу, завоював усі вищі нагороди за пуб-

лічні виступи.

Результатом цих зусиль, спрямованих на подолання почуття власної мен-

шовартості, стало розуміння того, що вміння донести свою думку до будь-якої

аудиторії зміцнює в людині впевненість у собі, завдяки чому вона зможе до-

сягти усього, чого захоче. Саме ця ідея була підґрунтям розробленого Карнегі

курсу лекцій, який є однією з найвизначніших систем у галузі навчання до-

рослих.

Після закінчення коледжу він працював у торгівлі, досягнувши значних

успіхів на цій ниві. Проте, незважаючи на свою зростаючу репутацію процві-

таючого ділка, незабаром залишив торгову діяльність, зрозумівши необхід-

ність перевірити на практиці думку про те, що володіння ораторським мистец

твом може дати людині впевненість, необхідну для максимального прояву

прихованих здібностей. З цим наміром Карнегі приїхав до Нью-Йорка, де 22

жовтня 1912 р. прочитав лекцію зі свого курсу в Християнській асоціації мо-

лодих людей (ХАМЛ). Через кілька місяців його курс став популярним. Про

нього довідалися в інших відділеннях ХАМЛ, а згодом і в інших об’єднаннях

не лише Нью-Йорка, а й сусідніх міст, які ввели його курс у свої програми

навчання дорослих. Його почали запрошувати також в інші професійні клу-

би, і незабаром Карнегі став відомим виїзним лектором. Він читав лекції в

Нью-Йорку, Філадельфії, Балтіморі, а згодом — у Лондоні й Парижі.

Успіх, друзі, здоров’я — для багатьох людей це неодмінні складові людсь-

кого щастя. Розуміючи, що для досягнення успіху людина повинна навчити-

ся не лише дохідливо виражати свої думки, а й гармонійно жити та працюва-

ти пліч-о-пліч з іншими людьми, Карнегі взявся сформулювати правила

досягнення цієї мети, ввівши у свій курс лекцій правила взаємин між людь-

ми. Він намагався давати поради, які могли б використовуватися безпосеред-

ньо у службовій діяльності, спілкуванні з рідними та знайомими, для вирі-

шення проблем особистого життя. Для вироблення впевненості слухачів у

власних силах змушував їх виступати на кожному занятті, й за допомогою

постійних вправ вони розвивали в собі сміливість, віру в себе й ентузіазм, які

потім виявлялися у приватних бесідах.

Розроблений Д.Карнегі курс навчання був життєво реальним і цікавим. На

лекціях він розповідав, що головною метою його життя був не заробіток на

навчанні людей мистецтва публічних виступів, а прагнення допомогти їм по-

долати страх і знайти сміливість. Спершу викладав лише курс ораторського

мистецтва, але серед його слухачів були й представники ділового світу. Вони

жадали швидких результатів, які можна було б застосувати вже наступного

дня в ході ділових розмов і виступів перед широкою аудиторією. Тому змуше

ний був працювати швидко і цілеспрямовано. Результатом цієї діяльності ста

ла своєрідна система навчання дорослих.

739

1933 р. керівник видавництва “Саймон енд Шустер” Леон Шимкін, прослу-

хавши цей курс у Ларчмонте (штат Нью-Йорк), запропонував Карнегі систе-

матизувати всі матеріали, які надаються слухачам, і оформити їх у вигляді

книги. 12 листопада 1936 р. книга “Як завойовувати друзів і впливати на лю-

дей” побачила світ і відразу ж стала надзвичайно популярною. Ім’я Д. Карнегі

стало відомим. Менш ніж за рік було розпродано понад мільйон примірників

книги. За кордоном вона була видана 14 мовами, протягом 10 років (що є ре-

кордним терміном для будь-якої книги) значилася в списках газети “Нью-

Йорк таймс” як один із бестселерів.

Крім неї серед головних творів Карнегі “Як виробляти впевненість у собі і

впливати на людей, виступаючи прилюдно”, “Як перестати турбуватися і по-

чати жити”. Всі вони написані в жанрі “повчань” і вирізняються динамізмом,

лаконізмом, конкретністю, дохідливістю. Для ділових людей він написав

книгу “Ораторське мистецтво й уміння впливати на людей у діловому світі”.

Нині вона є офіційним підручником, прийнятим у всіх відділеннях ХАМЛ,

так само, як і в Американській асоціації банкірів та Національній асоціації

експертів з вивчення кредитоспроможності.

Кейнс Джон Мейнард

Джон Мейнард Кейнс (1883–1946) — всесвітньо відомий англійський еко-

номіст, який зробив вагомий внесок у розвиток економічної думки ХХ ст.

Народився 5 червня 1883 р. в м. Кембриджі (Англія). Здобув вищу освіту в

Ітоні (в галузі філософії) і в Королівському коледжі м. Кембридж (математи-

ка, філософія, етика). З 1905 р. працював в Управлінні у справах Індії. Повер-

нувшись до Кембриджа (1908), до початку Другої світової війни викладав еко-

номіку. В 1918 р. — головний представник Британського казначейства на

Паризькій мирній конференції; в 1942 отримав титул пера; в 1944 р. був анг-

лійським представником на Бреттон-Вудській конференції.

Основні праці: “Економічні наслідки Версальської угоди” (1919), “Трактат

про імовірність” (1921), “Трактат про грошову реформу” (1923), “Трактат про

гроші” (1930). В 1936 р. побачила світ його відома праця “Загальна теорія зай-

нятості, відсотка і грошей”, в якій викладено одну з провідних макроеконо-

мічних теорій, згідно з якою економічна система країни неспроможна існува-

ти без суттєвого розширення функцій держави і активного її втручання в

розвиток соціально-економічних процесів.

Предметом дослідження Дж. Кейнса стали закони функціонування капі-

талістичної економічної системи, з’ясування комплексу методів активного

впливу держави на процес відтворення суспільного капіталу в масштабі на-

ціональної економіки. Заслугою його є макроекономічний аналіз національ-

ної економіки в нових умовах, на вищій стадії капіталістичного способу ви-

робництва, комплексне дослідження впливу держави на розвиток сукупного

попиту і сукупної пропозиції, споживання, нагромадження, рівень цін, при-

бутки тощо. Він уперше послідовно розглядає економічні явища і процеси як

відображення масової психології суб’єктів господарювання, аналізує суб’єк-

тивні фактори в економічній системі. Результат такого підходу — сформульо-

ваний ним психологічний закон, згідно з яким люди схильні, як правило,

збільшувати своє споживання із зростанням доходу, але не такою мірою, як

зростає дохід.

740

Дж. Кейнс намагався з’ясувати кількісні взаємозв’язки між об’єктивними

факторами, що впливають на “схильність до споживання” (кількість грошей

в обігу, величина заробітної плати, норма відсотка тощо), з одного боку, і

суб’єктивними факторами (передбачливість, ощадливість та ін.), залежними

змінними (масштаби зайнятості, величина національного доходу) — з іншого.

На відміну від своїх попередників він стверджував, що рівноваги в економіч-

ній системі неможливо досягнути лише через механізм вільної конкуренції.

Центральна ланка теорії Кейнса — “принципи ефективності попиту” в ор-

ганічній єдності з проблемою досягнення повної зайнятості. Оскільки причи-

ною безробіття він вважав недостатньо ефективний (або платоспроможний)

попит на засоби виробництва і предмети споживання, то економічна політика

держави, на його думку, має спрямовуватися насамперед на розв’язання цієї

проблеми.

Важливим елементом концепції Кейнса є теорія мультиплікатора, пов’я-

зана з державними інвестиціями, що впливають на економічну активність.

У своїх працях він розглядав і такі важливі інструменти регулювання сукуп-

ного попиту, як грошово-кредитна і бюджетна політика. Головним інструмен-

том економічної політики держави для управління сукупним попитом вважав

державний бюджет, у тому числі збільшення витрат самої держави. Держава

повинна регулювати різницю між доходами і витратами бюджету залежно від

конкретних умов, що дає змогу підтримувати баланс між нагромадженням і

використанням у процесі виробництва капіталу, забезпечувати рівновагу в

економіці. Так, під час економічної кризи держава має скорочувати податки і

збільшувати державні витрати навіть за рахунок зростання державного дефі-

циту, тобто посилювати додатковий попит, а за економічного зростання, нав-

паки, збільшувати податки і обмежувати витрати.

Сучасні прихильники Кейнса відмовляються від ортодоксальних положень

його вчення, наголошуючи на необхідності державного регулювання сукупно-

го попиту в органічному взаємозв’язку з пропозицією і доходами, посиленні

методів монетарного регулювання. Багато його послідовників обстоюють дов-

готермінове регулювання економіки у формі національного планування, ак-

тивну участь держави у структурній перебудові економіки, в координації еко-

номічної політики у міжнародному масштабі.

Керженцев Платон Михайлович

Платон Михайлович Керженцев (1881–1940) — відомий радянський дер-

жавний діяч, економіст, історик, публіцист, дослідник у галузі організації

праці та управління. Був повноважним представником Радянського Союзу в

Швеції та Італії, головою Всесоюзного радіокомітету і головою Комітету у

справах мистецтв при Раді Народних Комісарів СРСР. Автор понад 100 книг з

управління, історії, питань журналістики.

У 20-х роках. ХХ ст. був одним з ініціаторів та ентузіастів наукової органі-

зації праці (НОП); в 1923–1924 рр. — член президії Всесоюзної ради НОП. За

його ініціативою в 1923 р. було створено найбільш масову громадську органі-

зацію в країні — лігу “Час”, яка пропагувала ідеї НОП (припинила діяльність

у 1926 р.).

Запропонував низку цінних ідей у сфері організації науки управління, коор-

динації роботи наукових установ, впровадження принципів НОП у навчання