Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

А. Маслоу (1908–1970), американський лікар і психолог, зробив значний

внесок у розвиток школи поведінкових наук. Він розробив теорію ієрархії

потреб, яка набула широкого застосування у практиці управління. В її основу

покладено такі ідеї:

• люди постійно відчувають певний набір потреб, які можуть бути

об’єднані в окремі групи і перебувають у ієрархічному розміщенні одна

стосовно іншої (рис. 2.1);

• незадоволені потреби спонукають людину до дій, задоволені — не моти-

вують людей;

• зазвичай людина відчуває одночасно кілька різних потреб, які взає-

модіють між собою; якщо одна з потреб задовольняється, на її місце ви-

ходить інша незадоволена потреба;

• процес задоволення потреб відбувається знизу вгору, від нижчих потреб

до вищого рівня; поведінку людини визначає найнижча незадоволена

потреба; потреби вищого рівня починають активно впливати на людину

після того, як задоволено потреби нижчого рівня.

Згідно з теорією А. Маслоу всі потреби об’єднані в п’ять основних груп:

1) фізіологічні; 2) потреби захисту і безпеки; 3) потреби належності та причет-

ності; ) потреби визнання і поваги; 5) потреби самовираження (рис. 2.1).

Самовираження

Визнання, поваги

Належності і причетності

Захисту і безпеки

Фізіологічні

Рис. 2.1. Ієрархія потреб за А. маслоу

Ф. Герцберг (нар. 1923), американський соціолог і фахівець у сфері еконо-

міки праці, наприкінці 50-х років ХХ ст. за результатами досліджень дійшов

висновку, що на поведінку працівників впливають дві групи факторів —

гігієнічні та мотивуючі. Гігієнічні (або фактори “здоров’я”) пов’язані з робо-

чим середовищем. До них належать заробітна плата, безпека і умови на робо-

чому місці, статус, правила, розпорядок, режим роботи, особливості контролю

з боку керівництва, відносини з колегами і підлеглими. Погіршення чи від-

сутність перелічених факторів призводить до демотивації працівників, неза-

доволеності працею. Мотивуючі фактори пов’язані з характером і змістом

праці. Вони прямо впливають на задоволеність працею, мотивацію персона-

лу, є стимулами ефективної праці. До них належать: досягнення мети, мож-

ливості успіху і визнання, цікавий зміст роботи, ступінь самостійності та від-

повідальності, професійне зростання, можливості особистої самореалізації.

Ф. Герцберг разом з іншими фахівцями розробив перелік критеріїв мотивую-

чої організації праці:

• будь-які дії повинні бути усвідомленими;

• більшість людей відчувають радість від праці;

• кожен працівник на робочому місці хоче виявити свої можливості та

здібності;

• кожен працівник прагне виявити себе в праці, бути автором певних до-

сягнень;

• практично кожен працівник має власну точку зору щодо поліпшення ор-

ганізації та результатів праці;

• людям подобається відчувати власне значення;

• кожна людина прагне до успіху — реалізації визначених цілей;

• успіх без визнання призводить до розчарування; кожний працівник,

який добре працює, розраховує на заохочення;

• за способом, формою та швидкістю одержання інформації працівники

оцінюють своє реальне значення для керівництва;

• працівникам не подобається, коли рішення про зміни на їх робочих міс-

цях приймаються без узгодження з ними;

• кожному працівникові потрібна інформація про якість власної праці;

• для всіх працівників зовнішній контроль є неприємним;

• більшість людей прагне у процесі роботи здобути нові знання;

• працівники негативно реагують, якщо їх сумлінне ставлення до роботи

і одержані кращі результати призводять лише до того, що їх ще більше

навантажують, і за це вони не одержують матеріальної компенсації;

• працівники повинні мати можливість виявити ініціативу, самовирази-

тися на робочому місці.

Д. Мак-Грегор (1906–196), відомий американський фахівець у сфері пси-

хології менеджменту, розробив теорії “Х” і “Y”, в яких протиставляються пог-

ляди представників наукової та поведінкової шкіл на управління.

Основні положення теорії “Х”:

• у мотивах людини переважають біологічні потреби;

• для звичайної людини характерне небажання працювати, тому працю

потрібно нормувати, кращим методом її організації є конвеєрний;

• більшість людей можна спонукати витрачати зусилля для здійснення

необхідних дій тільки шляхом примушення;

• середня людина має відносно низькі амбіції, намагається не брати на

себе відповідальність, прагне перебувати у безпечній ситуації, щоб нею

керували;

• за працівниками необхідний постійний контроль з боку керівництва.

Теорія “Х” розглядає людину як лінивого, несумлінного, безініціативного

працівника із задатками рабської психології. Цим пояснюється необхідність

авторитарного стилю управління, чіткого планування і контролю, а також

жорсткого покарання підлеглих, які не виконують завдання і порушують тру-

дову дисципліну. Таким працівникам не бажано доручати складні завдання,

які вимагають високої якості виконання.

Основні положення теорії “Y”:

• у мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання добре пра-

цювати; фізичні та емоційні зусилля на роботі для людей такі ж природ-

ні, як під час гри чи відпочинку;

• небажання працювати не є успадкованою рисою, залежно від умов праці

людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як пока-

рання;

• зовнішній контроль і загроза покарання не є основними стимулами

спонукання людини до діяльності заради досягнення організаційних

цілей;

• відповідальність і виконання зобов’язань працівника перед організа-

цією залежать від винагороди, яку він одержує за результати праці;

найбільш важливою є винагорода, пов’язана із задоволенням потреби

самовираження;

• вихована людина охоче бере на себе відповідальність і прагне до неї;

• багатьом працівникам властива готовність застосовувати власний досвід

і знання для участі в управлінні, вирішенні проблеми підприємства, але

в організації інтелектуальний потенціал працівників використовують

недостатньо ефективно.

Модель теорії “Y” стосується активної, передової, творчої частини суспіль-

ства. Стимули спонукання до праці згідно з цією теорією застосовуються у та-

кому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення, приму-

шення.

Д. Мак-Грегор проаналізував діяльність виконавців на робочому місці й

виявив, що менеджер може контролювати такі параметри діяльності праців-

ника:

• завдання, які одержує підлеглий;

• якість виконання завдань;

• час одержання завдань; термін виконання завдань;

• засоби, необхідні для виконання завдань;

• колектив (оточення), в якому працює підлеглий;

• інструкції, одержувані підлеглим;

• можливості підлеглого виконати завдання;

• впевненість підлеглого в одержанні винагороди;

• розмір винагороди за виконану роботу;

• рівень залучення підлеглого до вирішення робочих проблем.

Всі ці параметри і фактори, які залежать від керівництва, певною мірою

впливають на працівників і визначають якість та продуктивність їх роботи.

2.2.3.Емпіричнашколанаукиуправління

Виникнення емпіричної школи в 0–50-х роках ХХ ст. стало певною реак-

цією на недостатню практичну спрямованість низки положень класичної

школи менеджменту і школи людських відносин в управлінні. В основі теорії

емпіричної школи є вивчення і наступне поширення практичного досвіду уп-

равління організаціями (емпірія — досвід). Найвідомішими представниками

цієї школи були провідні менеджери і вчені: П. Друкер, Р. Девіс, Л. Ньюмен,

Д. Міллер, Л. Епплі, Е. Плоумен, А. Чандлер, М. Портер та ін. Вони не запе-

речували значення теоретичних принципів, але вважали важливішим аналіз

безпосереднього досвіду управління. Ними були розроблені спеціальні мето-

дології навчання управління на основі конкретних управлінських ситуацій.

Емпірична школа зробила значний внесок у практику внутріфірмового ме-

неджменту. Було розроблено велику кількість рекомендацій з удосконалення

6

структур управління, організації функціональних і лінійних підрозділів,

комплексного забезпечення управління, впровадження у практику нових,

ефективних методів навчання менеджерів. Представники школи приділяли

значну увагу розробленню питань централізації та децентралізації управлін-

ня, впровадження цільового управління, класифікації функцій управління,

організації праці керівників. Дослідники цих проблем виступали за виділен-

ня праці з управління в окрему професію. Основні особливості професійного

керівника — вміння створювати із наявних ресурсів цільну єдність і орієнту-

вання при прийнятті рішень на перспективи розвитку організації.

Одним із засновників емпіричної школи управління є Пітер Друкер (нар.

1909) — автор фундаментальних праць з управління, відомий у світі фахівець

з управлінського консультування, професор менеджменту Нью-Йоркського

університету. Він розробив теорію про менеджмент як професійну діяльність і

менеджера як фахівця з управління, що дало змогу широко вивчати менедж-

мент у навчальних закладах.

Важливим теоретичним положенням, розробленим П. Друкером у 50-х ро-

ках ХХ ст., є його “концепція управління за цілями”, яка здійснила певну ре-

волюцію у світовій управлінській думці. На той час увага менеджерів була

сконцентрована переважно на функціях і процесах управління. Ідея П. Дру-

кера полягала в тому, що управління повинне починатися насамперед з

розроблення цілей, а тільки потім переходити до формування функцій, систе-

ми взаємодії і процесу управління [2].

Процес управління за цілями складається з таких дій:

• формулювання чітких, лаконічних визначень цілей;

• розроблення реалістичних планів їх досягнення;

• систематичний контроль, вимірювання та оцінка результатів роботи;

• здійснення коригувальних заходів.

Цільове управління передбачає залучення працівників до процесу визна-

чення цілей, спільне з керівником формування цілей діяльності на певний пе-

ріод, способів їх досягнення, методів і форм звітності про результати роботи.

Таке цільове управління дає змогу точно визначати основні напрями діяль-

ності підлеглих, ефективно контролювати їхню роботу. При цьому визначен-

ня цілей здійснюється періодично, що сприяє постійному концентруванню

зусиль працівників на найважливіших завданнях.

Емпірична школа сприяла визначенню і вирішенню актуальних проблем

управління, зумовлених об’єктивними потребами промислового виробниц-

тва.

2.2.4.Школасоціальнихсистем

Школа соціальних систем (кінець 60-х років ХХ ст.) використовує виснов-

ки школи “людських відносин”, розглядає людину в організації як соціально

орієнтовану і керовану істоту з комплексом потреб, які впливають на органі-

заційне середовище. Ця школа управління акцентує увагу на дослідженні

найзагальніших форм організацій, аналізує частини системи, їх взаємодію,

процеси, що пов’язують частини системи з цілями організації. Головними

складовими системи, на думку представників школи, є особистість, формаль-

ні та неформальні групи, групові відносини, статуси і соціальні ролі в групах.

Складові системи пов’язані певними організаційними формами, до яких на-

лежать формальні та неформальні структури, канали комунікації, процеси

прийняття рішень. Підприємство при цьому розглядається як складна соціо-

технічна система.

Найвідоміші представники цієї школи — Ч. Бернард, Д. Марч, Р. Саймон,

А. Етціоні, А. Маслоу та ін. — вивчали різні аспекти соціальної взаємодії в

колективі, мотивацію праці, характер влади та авторитет керівників, комуні-

кації в організаціях, лідерство, керівництво. Ними розроблено мотиваційні

теорії поведінки людей і на цій основі визначено шляхи підвищення ефектив-

ності роботи організації, поєднання особистих та організаційних цілей. В ос-

нову розвитку ідей школи покладено наукові доробки М. П. Фоллетт. Набули

розвитку висловлені нею ідеї щодо зростання ефективності управління через

дослідження поведінки робітників та інших психологічних особливостей

взаємовідносин персоналу. Представники школи розглядали соціальну ор-

ганізацію як комплексну організаційну систему із складовими:

• індивід;

• формальна структура організації;

• неформальна структура організації;

• статуси і ролі членів організації;

• зовнішнє середовище;

• технічні засоби праці.

Науковці досліджували комунікації в організації, стан рівноваги організа-

ційної системи, мотивацію праці, лідерство, стратегічне планування, прий-

няття рішень, індустріальну соціологію тощо. Таким чином, суттєво розши-

рилось коло питань, якими стали займатися в теорії управління.

Соціальні питання в організації досліджував Честер Бернард (1887–1961).

Найбільш відома його робота “Функції адміністратора” (1938), де розгляда-

ються питання теорії організації та дослідження характеру кооперативних

систем. Автор зазначав, що формальні організації — це вид співробітництва

між людьми, яке є усвідомленим, навмисним і має визначені цілі.

Вивчення формальних організацій давало можливість забезпечити спів-

робітництво та досягнення трьох цілей:

• виживання організації шляхом підтримання рівноваги комплексного

характеру в рухливому середовищі фізичних, біологічних і соціальних

матеріалів, елементів і сил в межах організації;

• вивчення важливих сил, які мають бути врегульовані;

• аналіз функцій виконавців всіх рівнів управління і контроль над фор-

мальними організаціями.

Зазначаючи, що кожна людина — це окремий індивідуум, Ч. Бернард вва-

жав, що люди не можуть функціонувати без втягнення у взаємодію, соціальні

відносини з іншими людьми. Кожна людина має право вибору щодо вступу в

кооперативну систему. Здійснюється воно на основі мотивів, тобто своїх

цілей, бажань, імпульсів, моменту або через порівняння наявних альтерна-

тив. Він стверджував, що організація через організаційну функцію змінює,

модифікує індивідуальні дії і мотиви шляхом впливу та контролю, але не за-

вжди це зумовлює досягнення цілей як організації, так і окремих співробіт-

ників.

Ч. Бернард визначив організацію як систему свідомих координованих пер-

сональних дій або сил. Він виокремив три універсальні елементи в організа-

ції: 1) готовність до співробітництва; 2) загальна мета; 3) комунікації. У своїх

наукових розробках приділив достатню увагу неформальним організаціям,

визначенню влади. Сформулював три функції керівництва: 1) забезпечення

системи комунікацій; 2) розвиток забезпечення необхідних персональних зу-

силь; 3) формування та уточнення мети.

Джеймс Марч (1928) і Роберт Саймон першими висунули теорію, присвя-

чену безпосередньо природі роботи. Вони розробили гіпотезу щодо поведінки

людини, за якою сформулювали нову теорію організації, виклавши її у книзі

“Організація” (1958). На їхню думку, представники класичної школи управ-

ління обмежили свої наукові дослідження, не врахувавши важливі складові

людської поведінки. Зміни, які вносились Марчем та Саймоном, ґрунтували-

ся на здобутках психології та економіки кінця 50-х і наукових розробках

Ч. Бернарда. Вони вивчали конфлікти в організації, шляхи їх вирішення, пи-

тання централізації та децентралізації.

А. Маслоу (1908–1970) виявляв інтерес щодо практичного застосування пси-

хології із самого початку своєї наукової кар’єри. Всю свою наукову роботу з

психології він пов’язує із проблематикою особистого зростання і розвитку, роз-

глядаючи психологію як один із засобів, що сприяє соціальному та психологіч-

ному статку. А. Маслоу визначає самоактуалізацію як повне використання

талантів, здібностей, можливостей тощо. Вважає, що людина, яка самоактуалі-

зувалась, — це не індивід, якому щось додали, а звичайна людина, у якої нічого

не відняли. Найвідоміша праця А. Маслоу “Мотивація та особистість” (195).

Завдяки розвитку школи науки поведінки менеджери стали менше приді-

ляти уваги індивідуальним спонукальним мотивам і більше — мотивації гру-

пи. Внесок соціальних наук у розвиток менеджменту важко перебільшити.

Соціальний бік людських відносин відіграє надзвичайну роль в ефективному

функціонуванні організацій, сприяє створенню ефективних умов досягнення

організаційних цілей. Основні дослідження представників цієї школи ме-

неджменту полягали в намаганні визначити ефективні напрями діяльності

людей через психологічні особливості та придатність до виконання певного

виду робіт.

2.2.5.Нова(кількісна)школанаукиуправління

Нова (кількісна) школа науки управління виникла внаслідок розвитку

кількісних методів обґрунтування управлінських рішень (з 1960 р.). Ця шко-

ла передбачає використання в управлінні математики, кібернетики, теорії до-

слідження операцій, статистики і комп’ютерних технологій.

Представники цього підходу — Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Бір, Р. Люс,

Д. Екман, А. Ентховен, Е. Квейд та ін. — розглядають управління як логіч-

ний процес, який піддається формалізації, тобто його можна виразити мате-

матично. У 60-х роках ХХ ст. розпочалося розроблення міждисциплінарних

концепцій управління, що базуються на використанні математичного інстру-

ментарію, за допомогою якого досягається інтеграція математичного аналізу і

суб’єктивних рішень менеджерів. Формалізація управлінських функцій,

поєднання праці людини та ЕОМ зумовили перегляд структурних елементів

організації (служб обліку, маркетингу та ін.). З’явилися нові елементи внут-

ріфірмового планування: імітаційне моделювання рішень, методи аналізу в

умовах невизначеності, математичне забезпечення оцінки багатокритеріаль-

них управлінських рішень. Особливо активно концепцію дослідження управ-

ління впроваджували у виробничий менеджмент, зокрема для вирішення

проблем планування виробництва, оптимізації його структури, контролю

якості, управління виробничими запасами тощо. Статистика і теорія імовір-

ностей допомагали при визначенні методів контролю за якістю; використання

методів лінійного програмування полегшувало вибір напряму діяльності з

урахуванням певних обмежень; за допомогою теорії черговості можна було

балансувати вартість і термін експлуатації устаткування; теорія ігор допома-

гала краще зрозуміти конкурентну стратегію; комп’ютерне опрацювання да-

вало змогу моделювати надходження капіталу і будувати різні кількісні мо-

делі. В сучасних умовах математичні методи використовують на всіх

напрямах управлінської науки. Представники школи продовжують активний

розвиток своїх концептуальних принципів і понятійного апарату, розробля-

ють і застосовують у дослідженнях різні управлінські моделі.

Внесок в управління представників кількісної школи:

• поглиблення розуміння складності управлінських проблем завдяки ви-

користанню різних математичних моделей;

• розвиток і застосування кількісних методів для надання допомоги ме-

неджерам, які приймають рішення у складних і кризових ситуаціях, а

також для звільнення їх від поточної рутинної управлінської роботи.

2.2.6.Школауправліннялюдськимиресурсами

Термін “менеджмент людських ресурсів” виник в 60-х роках ХХ ст., коли

в одній з праць американського соціолога Р. Майлза модель “людських відно-

син” в управлінні протиставлялася моделі “управління людськими ресурса-

ми”. В моделі “людських відносин” в управлінні основна увага спрямована на

створення оптимальних умов праці для робітника, а в моделі “управління

людськими ресурсами” працівники розглядаються як джерело невикориста-

них резервів і як важлива можливість налагодити раціональніше планування

і прийняття рішень у загальній структурі підприємства.

Задоволення потреб уже не є найважливішою метою, а стає результатом

особистої зацікавленості працюючих.

Різноманітні дослідження цього напряму привернули увагу до ролі якіс-

них кадрів в організації. Бути конкурентоспроможним підприємством, на

думку дослідників, загалом означає мати і вміти утримувати кращих праців-

ників. На підставі досліджень дійшли висновку, що фактор праці є не лише

причиною витрат; людський чинник і його використання на підприємстві пе-

ретворюється на стратегічний фактор і життєво важливу умову для виживан-

ня підприємства у складних і нестабільних умовах ринку.

Основне завдання менеджменту людських ресурсів — мобілізація працівни-

ків за рахунок активної роботи менеджерів. Загальні його характеристики:

• ставлення до людського фактора як до джерела прибутків;

• створення простору діяльності для кожного працівника, щоб він міг зро-

бити особистий внесок в загальну справу;

• інтеграція кадрової політики в загальну політику підприємства і сус-

пільства.

Метою менеджменту людських ресурсів є залучення на роботу, вміння ут-

римати, вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених

працівників, які результативно і ефективно допоможуть реалізувати цілі ор-

ганізації. У філософії менеджменту людських ресурсів працівники — це ак-

тиви підприємства, людський капітал, що передбачає зменшення контролю

над персоналом, але більші мотивацію і стимулювання праці.

Одна з істотних відмінностей школи управління людськими ресурсами від

школи людських відносин полягає в тому, що в менеджменті людських ре-

сурсів самі працівники повинні виявляти активність та ініціативу. Це вису-

ває особливі вимоги до структури та політики підприємства у сфері організа-

ції праці й створення комфортних умов роботи. Працівники, які виявляють

особисту ініціативу, повинні більше одержувати за свою працю, швидше про-

суватися по службі. В межах менеджменту людських ресурсів кадрова полі-

тика із реагуючої (реактивної) політики управління перетворюється на актив-

ну політику, що сприяє досягненню стратегічних цілей [6–8, 11, 15].

2.3. сучасний етап розвитку менеджменту

Сучасні підходи до управління називають синтетичними, багатовимірни-

ми, оскільки для них характерний погляд на управління як на багатопланове,

комплексне, динамічне явище, пов’язане із внутрішнім і зовнішнім середови-

щами організації. Вони значно відрізняються від попередніх, одновимірних

вчень менеджменту (наукової, адміністративної школи менеджменту, школи

людських відносин, емпіричної тощо), для яких характерною є увага до окре-

мих ключових проблем управління (організації виробництва, процесу управ-

ління, поведінки персоналу, математичних розрахунків тощо).

Ключові положення сучасної системи поглядів на менеджмент:

1) відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджмен-

ту, згідно з якими успіх організації залежить від управління внутрішніми

факторами; на перше місце висувається проблема гнучкості та адаптивності

до високодинамічного бізнес-середовища;

2) використання в управлінні теорії систем, розгляд організації в єдності її

складових, які невіддільно пов’язані із зовнішнім середовищем;

3) застосування ситуаційного підходу до управління, згідно з яким всі дії

всередині організації є ніщо інше, як адаптаційна реакція на зовнішній

вплив;

) визнання соціальної відповідальності менеджменту перед власним пер-

соналом і суспільством в цілому.

У сучасному менеджменті існують процесний, системний і ситуаційний

підходи.

2.3.1.Процеснийпідхідвменеджменті

Це підхід, який має найдовшу історію. Він розглядає управління організа-

цією через реалізацію певних функцій. Еволюціонували погляди на процес

управління протягом всього періоду розвитку менеджменту як науки. Впер-

ше визначення процесу управління дав А. Файоль (181–1925), який, вивча-

ючи процес управління, розробив та запровадив чітку систему управління ви-

робництвом. У центрі цієї системи — адміністративна доктрина, що визначала

суть адміністративних функцій, їх призначення, принципи адміністративно-

го управління тощо. Основні теоретичні висновки А. Файоля стосовно про-

блем удосконалення управління викладені в його книзі “Загальне і промисло-

ве управління” та таких відомих творах, як “Наукова організація праці”,

“Позитивне управління”, “Вчення про управління”. Ним вперше було виділе-

но операції, притаманні організаціям, які поділялися на шість основних груп:

технічні, комерційні, фінансові, охоронні, облікові та адміністративні.

А. Файоль визначив управління як ведення підприємства до мети за допо-

могою найкращого використання його ресурсів. Управляти, на його думку,

означає забезпечувати правильне використання шести функцій. Причому ад-

міністрування — це одна із шести функцій управління, що повинна забезпе-

чувати правильний хід виробництва. Адміністративна функція має своїм

предметом передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і конт-

роль.

Відповідно до сучасних поглядів процес управління — це послідовність

певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують управ-

лінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей

організації. Процес менеджменту впливає на керовану систему за допомогою

реалізації функцій та методів менеджменту, управлінських рішень і комуні-

кацій. В процесі управління організацією здійснюється низка послідовних

етапів, які забезпечують управлінський вплив та досягнення цілей (рис. 2.2).

Реалізація спеціальних функцій менеджменту, які визначають процес уп-

равління, здійснюється через застосування загальних функцій менеджменту:

планування, організації, мотивації та контролю. Використання цих функцій

дає змогу вдосконалювати систему управління, досягати організаційних

цілей найбільш ефективно.

Рис. 2.2. модель процесу управління

Керуюча система

Реалізація функцій менеджменту

Формування методів менеджменту

Формалізація методів менеджменту

Забезпечення управлінського впливу

Керована система

Зміна стану керованої системи

Комунікації, прямий зв’язок

Комунікації, зворотний зв’язок

Методи управління — це сукупність способів впливу керуючої системи на

керовану з метою забезпечення досягнення запланованих результатів. Фор-

малізація методів управління відбувається через управлінські рішення, вико-

нання яких забезпечується управлінським впливом.

Управлінський вплив — це вид управлінської діяльності, який об’єднує

трудові процеси, забезпечує реалізацію функцій і формування методів управ-

ління, розроблення і прийняття управлінських рішень, формалізує вплив ке-

руючої системи на керовану. Процесний підхід в управлінні розвивали

Г. Фейо, Р. Девіс, Л. Гулік. Вони сформулювали визначення функцій менедж-

менту як циклу діяльності, що повторюється, є незалежним, спрямованим на

досягнення організаційних цілей. Незважаючи на те що елементи процесу ме-

неджменту в них різнилися, вони вважали, що принципи, які використовува-

лись у всіх організаціях і менеджерами всіх рівнів, є універсальними. І хоча

їх вчення базувалось на принципах А. Файоля, водночас набули розвитку

принципи управління загальної теорії менеджменту.

У 50-х роках ХХ ст. У. Ньюмен розвинув теорію процесного підходу, осно-

вою якої була теорія А. Файоля, але вона мала й власні особливості. Так,

У. Ньюмен мав своє розуміння типів планів. На його думку, результатом пла-

нування повинна стати поява трьох груп планів: 1) цілей або результатів, які

визначають причини організаційних зусиль та полегшують процес інтегрова-

ного планування; 2) одноразові плани, які створюють напрям дії пристосуван-

ня до специфічної ситуації і вичерпуються із досягненням мети; 3) постійні

плани, які фіксують в часі постійні циклічні операції і змінюються відповідно

до змін приписів. Окремою функцією визначив об’єднання ресурсів, натомість

координацію розглядав як елемент керівництва. Таким чином, за У. Ньюме-

ном, функціями менеджменту є: планування, організування, об’єднання ре-

сурсів, управління, контроль.

Дж. Террі у книзі “Принципи управління” визначив управління як діяль-

ність з планування, організації і контролю за операціями з основними елемен-

тами організації. Як основні елементи ним розглядались люди, матеріали,

машини, методи, гроші, ринки. Управління мало забезпечувати напрям та

координацію, створювати керування зусиллями людей для досягнення бажа-

них цілей. Дж. Террі так розумів процес у менеджменті: планування, організу-

вання, керування, координування, контроль, управління людськими ресурса-

ми. В роботах пізнішого періоду він залишив чотири функції менеджменту:

планування, організування, спонукальні дії, контроль.

Г. Кунц та С. О’Доннелл визначали управління як функцію виробляти речі

за допомогою інших. Основою наукових досліджень Г. Кунца та С. О’Доннелла

були праці А. Файоля, але у своїх роботах вони розширили принципи менедж-

менту та здійснити спробу зробити універсальнішим сам менеджмент. Відповід-

но до теорії цих науковців менеджер виконує роботу, пов’язану із плануван-

ням, організуванням, комплектуванням персоналу, керуванням і контролем.

На їх думку, всі визначені функції роблять свій внесок в організаційне коор-

динування, але як окрему функцію координування вони не виносили. Крім

того, ці вчені запропонували в межах однієї функції виокремлювати певні

принципи. Так, в межах планування виокремлювали принципи стратегічних

факторів, в організації — принципи паритету влади та відповідальності, єд-

ності команди тощо.