Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

За тривалістю дії розрізняють планування перспективне, середньострокове

(тактичне) і поточне (оперативне).

Перспективне планування. Відповідно до цілей і методології розроблення

воно може бути стратегічним і довгостроковим.

Стратегічне планування передбачає цілісне, комплексне визначення про-

блем, на які повинна бути зосереджена діяльність організації у наступному

періоді, із зазначенням показників її розвитку. Розроблення стратегічних

планів ґрунтується на таких діях:

• осмисленні перспектив розвитку організаційної структури;

• з’ясуванні головних позитивних тенденцій і факторів, що забезпечува-

тимуть її функціонування;

• аналізі чинників, що підтримують відповідні позиції організації у кон-

курентній боротьбі на різних ринках;

• опрацюванні заходів, які вона повинна здійснити для поліпшення робо-

ти на конкретних напрямах;

• обранні стратегічної поведінки організації та визначенні її пріоритетів у

різних видах діяльності з позицій максимальної ефективності та забез-

печеності ресурсами.

Довгострокове (на 10–15 років) планування як вид перспективного здійс-

нюється на основі застосування результатів минулого періоду для формуван-

ня дещо завищених (оптимістичних) показників на майбутнє. Стратегічні

цілі цього виду планування на практиці реалізуються через програми дій,

бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляються для кожного з

головних підрозділів організації.

Середньострокове (тактичне) планування. Охоплює період в 3–5 років —

найоптимальніший час оновлення виробничого апарату й асортименту про-

дукції чи послуг. У системі середньострокового планування передбачаються

заходи щодо втілення: виробничої стратегії організаційних структур і кож-

ним її підрозділом стратегії збуту (структури та розвитку збутової мережі,

ступеня контролю над ринком і просування на нові ринки); фінансової страте-

гії (обсягів і напрямів капіталовкладень, джерел фінансування, структури

портфелю цінних товарів); кадрової політики; обсягів необхідних ресурсів і

форм матеріально-технічного постачання.

Поточне (оперативне) планування. Передбачає формування календарних

оперативних планів (річних, квартальних, місячних та іншої тривалості) як

для організації в цілому, так і для її окремих підрозділів, у яких деталізують-

ся конкретні цілі й завдання, визначені у перспективних і середньострокових

планах. Ці календарні плани з певним терміном дії розробляються на підставі

даних щодо замовлення та забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступе-

ня завантаженості виробничих потужностей тощо, а втілюються в життя за-

вдяки системі бюджетів (фінансових планів), які складаються здебільшого на

рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу.

Бюджет є документом, що відображає збалансованість надходжень і видат-

ків економічного суб’єкта за певний період (зазвичай за рік). Головними за-

вданнями його є: створення об’єктивної основи для оцінки результатів діяль-

ності організації загалом та її підрозділів; визначення обсягів, структури

витрат і джерел їх покриття; виявлення напрямів економії витрат і збільшен-

ня надходжень; координація діяльності різних підрозділів організації, спря-

мованої на досягнення загальних результатів; ефективне цільове використан-

ня коштів; розвиток внутрішнього постійного спостереження за формуванням

ресурсів організації та їх розподілом.

Методкомплекснихцільовихпрограм. Належить до дієвих економічних

методів, спрямованих на вирішення проблем, що потребують спеціальних

планових програм їх розв’язання, концентрування засобів і зусиль, окремого

координаційного апарату. Становить собою комплекс взаємопов’язаних за-

вдань, конкретних соціально-економічних, науково-технічних і організацій-

них заходів, сформованих на основі єдиної мети та зорієнтованих на певні

терміни. Відправним пунктом планування при використанні цього методу є

ціль чи група цілей, які конкретизуються у завданнях, і під реалізацію яких

виділяються необхідні ресурси.

В управлінській практиці широко застосовуються такі групи комплексно-

цільових програм: народногосподарські програми; галузеві; регіональні та

міжгалузеві програми для окремих об’єктів; програми розвитку підприємств,

розроблення та впровадження окремих машин, технологій тощо.

Бізнес-плануваннявуправлінні. Світова і вітчизняна практика підприєм-

ництва свідчить, що неодмінною умовою досягнення максимального прибутку

внаслідок втілення підприємницького проекту (угоди) є розроблення бізнес-

планів. Бізнес-план — документ, в якому подаються аналіз і оцінка діючої або

запланованої до реалізації програми. Фактично це система взаємопов’язаних

у часі та просторі заходів і дій, узгоджених як з метою, так і з ресурсами (люд-

ськими, матеріальними й фінансовими). Цей вид планування використовують

суб’єкти усіх форм і видів підприємництва. Він є також невід’ємною складо-

вою угод виробничого, торгово-комерційного та фінансово-кредитного харак-

теру.

Бізнес-планування для забезпечення успішної реалізації проекту і залу-

чення до його втілення інвесторів (банків, підприємств, організацій, фондів,

громадян) має враховувати такі моменти:

• чітко формулювати сутність і мету задуму;

• переконливо обґрунтовувати можливість втілення підприємницької ідеї

(проекту) в життя;

• впровадити схему реалізації цієї ідеї у виробничу практику;

• визначити переваги передбачуваного бізнесу перед конкурентами;

• містити аргументацію достатності ринку збуту для прогнозованої про-

дукції;

• врахувати відповідність кваліфікації працівників та керівників органі-

заційних структур підприємства організації бізнесу;

• визначити необхідний обсяг фінансових витрат для реалізації проекту;

• показати очікувані прибуток та рентабельність від його реалізації.

До формування бізнес-плану, як правило, під керівництвом першого керів-

ника організації, залучаються лінійні, функціональні менеджери і фахівці —

фінансисти, маркетологи, юристи.

Розрізняють кілька типівбізнес-планів:

• повний бізнес-план, в якому викладаються для потенційного партнера

або інвестора результати маркетингового дослідження, обґрунтування

стратегії опанування ринку, передбачуваних фінансових наслідків;

• концепт-бізнес-план — виступає основою під час переговорів з передба-

чуваними інвесторами чи партнерами для з’ясування ступеня їх заці-

кавленості у реалізації запропонованого задуму;

• бізнес-план (замовлення на кредит) — представляється як заявка для

можливого отримання на комерційній основі позичкових коштів від ін-

весторів;

• бізнес-план (заявка на грант) — розробляється з метою отримання

коштів із держбюджету чи благодійних фондів під майбутній проект з

обґрунтуванням вигоди для регіону чи суспільства.

Етапи розроблення бізнес-плану:

1) підготовчий період, коли відбувається добір виконавців, консультантів

та експертів; визначаються мета, завдання, розподіл обов’язків між виконав-

цями, розроблення календарного плану виконання робіт, збирання інформа-

ційного та статистичного матеріалу;

2) розроблення усієї структури бізнес-плану;

3) презентація бізнес-плану — доведення його змісту та основних поло-

жень до потенційних інвесторів. У наукових дослідженнях зазначається, що

бізнес-плани повинні бути глибоко песимістичними та гнучкими і не передба-

чати занадто революційних дій.

Структура бізнес-плану. Розробляючи план, доцільно враховувати, по-

перше, те, що за змістом та структурою він не регламентується нормативними

чи інструктивними документами; по-друге, у будь-якому конкретному випад-

ку на змістовну сторону бізнес-плану вирішальний вплив мають ті обставини,

за яких відбувається його формування.

У загальному вигляді структуру бізнес-плану можна представити так:

• Титульний лист (обкладинка). Повинен бути дизайнерськи професій-

но оформленим, містити дані щодо авторів проекту, назву та адресу підпри-

ємства. Текст здебільшого подають від третьої особи, викладають чітко та ла-

конічно.

• Резюме. Із ним ознайомлюються до того, як розглядатимуть наступні

розділи бізнес-плану. Тому важливо, щоб воно аргументовано розкривало ос-

новну ідею та доцільність здійснення пропонованого комерційного заходу; ре-

альність і оптимальність шляхів його здійснення; давало оцінку можливих

фінансових результатів та стисло викладало основні розділи бізнес-проекту.

• Опис продукції (послуг). Дається характеристика пропонованого про-

дукту або послуги. Тут доцільно відповісти на такі питання: що становить

собою новий товар; які запити споживачів він задовольняє; які переваги

порівняно із конкурентами має його виробництво; у який спосіб цей товар ви-

користовуватиме споживач; які особливості ринку і наскільки адекватно від-

повідає їм товар; який метод продажу вважається найефективнішим для то-

вару.

• Оцінка ринків збуту. Це найважливіший розділ бізнес-плану, в якому

висвітлюється картина оптимальних шляхів просування пропонованого про-

дукту (послуги) із сфери виробництва у сферу торгівлі або споживання; оці-

нюється його ринкова кон’юнктура; наводиться план реалізації продукції;

характеризуються регіональні товарні ринки, їх місткість, можливості дію-

чих та потенційних покупців.

3

• Стан конкуренції на ринку. На підставі аналізу діяльності конкурую-

чих фірм у цьому розділі слід охарактеризувати діючих і потенційних конку-

рентів; навести показники їх діяльності, цілі та стратегію; виявити слабкі й

сильні сторони функціонування конкурентів.

• Стратегія маркетингу. Ця частина плану розкриває заходи, які здійс-

нюватимуться у сфері маркетингової діяльності з метою рекламування про-

дукту або послуги (з переліком усіх деталей та витрат); визначення способу їх

продажу (оптом, уроздріб, через посередників, на замовлення, на експорт

тощо); передбачення можливих етапів збільшення запланованого збуту.

• План виробництва продукції. Метою цієї структурної частини бізнес-

плану є доведення потенційним інвесторам реалістичності задуманої справи,

з’ясування таких питань: яким чином виготовлятиметься продукція; які бу-

дуть задіяні виробничі потужності з оцінкою їх динаміки; за яких обставин

(де, коли і у кого) будуть придбані сировина, матеріали, комплектуючі (слід

при цьому остерігатися потрапити в залежність від єдиного постачальника,

намагатись визначитися з альтернативними джерелами їх отримання); яким

чином і з ким передбачається виробнича кооперація; яке приміщення (з де-

тальним описом і площею) необхідне для виробництва продукції; яке облад-

нання потрібне (охарактеризувати, за необхідності, користь придбання ново-

го чи вживаного); який транспорт слід залучити до виробництва продукції.

• Організаційний план. Складається з метою характеристики партнерів, з

якими підприємець у майбутньому реалізовуватиме запропонований проект.

Дається опис спеціалістів, які будуть залучені до роботи, а саме, якого профі-

лю, з якою освітою, рівнем зарплати та досвідом. Заходи оргплану покликані

сформувати таку організаційну структуру, яка б забезпечила, по-перше, от-

римання високих цілей за мінімальних витрат; по-друге, відповідні умови

для виробництва високоякісної продукції; по-третє, постійні розроблення, ос-

воєння і поставку на ринок нових видів продукції.

• Юридичний план. Містить обґрунтування фактичних переваг організа-

ційно-правової форми фірми, із зазначенням як її форми власності, так і пра-

вового статусу.

• Оцінка ризиків і страхування. Реалізація задуму завжди супроводжу-

ється різними ризиками — непередбачуваними втратами очікуваного прибут-

ку через випадкові зміни умов економічної діяльності, несприятливі обстави-

ни (зміни в законодавстві, труднощі з постачанням товарів чи сировини,

поява нового конкурента тощо).

Ризики вимірюються частотою, вірогідністю виникнення певного рівня

втрат. Найбільш небезпечними є ризики, які можуть перевищити величину

очікуваного прибутку. У більшості випадків розрахунок ризиків може здійс-

нюватися в такий спосіб: для великих проектів — здебільшого з використан-

ням спеціального математичного апарату теорії ймовірності; для дрібних про-

ектів — на основі експертних оцінок консультантів. Загалом успішна

реалізація проекту значною мірою залежить від уміння передбачити усі типи

ризиків, з якими може зіткнутися підприємець, джерела і час їх виникнення.

• Фінансовий план. Становить собою програму забезпечення фінансовими

ресурсами реалізації запланованого продукту (проекту). У цій частині важли-

во підготувати низку документів, які б: 1) прогнозували обсяги продажу; 2) ві-

дображали баланс грошових витрат і надходжень; 3) розкривали баланс до-

ходів і витрат; ) надавали зведений баланс активів і пасивів фірми; 5) пред-

ставляли графік досягнення беззбитковості.

• Стратегія фінансування. Частина плану, в якій акумулюється бюджет

реалізації проекту в цілому, і яка повинна містити обґрунтування таких пи-

тань: який обсяг коштів і на який час потрібно для реалізації запропоновано-

го проекту, на що їх використовуватимуть; які джерела планується задіяти

на отримання коштів і в якій формі; коли слід очікувати повного повернення

коштів й отримання інвесторами доходу на них.

Комерційнийрозрахуноквумовахринковоїекономіки. Виступає одним

з ефективних механізмів регулювання системи економічних взаємовідносин

на рівні окремих підприємств, організацій і галузей. Комерційний розраху-

нок застосовується у двох видах: як метод управління діяльністю цілим під-

приємством (повний комерційний розрахунок) і як метод управління його

відносно самостійними структурними виробничими підрозділами (внутріви-

робничий, внутріфірмовий комерційний розрахунок).

На повному комерційному розрахунку функціонують суб’єкти підприєм-

ницької діяльності, які мають права юридичних осіб, володіють самостійним

балансом, відкривають власні рахунки в банках, наділені правом укладання

угод, договорів з юридичною чи фізичною особою як суб’єктом ринкового гос-

подарювання. Діяльність відносно самостійних середніх та дрібних виробни-

чо-господарських структурних одиниць підприємств та організацій базується

на засадах внутрішнього комерційного розрахунку. Механізмом його реаліза-

ції є система договорів, що містить взаємні зобов’язання щодо здійснення гос-

подарської діяльності. Такі структурні одиниці за межами підприємства чи

організацій права самостійної економічної діяльності не мають, їх можли-

вості реалізуються лише на засадах внутріорганізаційного підприємництва.

Економічнірегуляторигосподарськоїдіяльності. Виступають як систе-

ма важелів непрямого економічного впливу держави і керуючих систем ор-

ганізацій для стимулювання різних напрямів виробничо-господарської діяль-

ності суб’єктів підприємництва. Зовнішні економічні регулятори поділяють

на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та

санкції, регульовані ціни) та місцеві (податки, збори, рентні платежі).

Податки. Це обов’язкові платежі, які стягують центральні та місцеві ор-

гани державної влади з фізичних і юридичних осіб. Вилучені кошти від по-

датків надходять у державний і місцеві бюджети. Розмір податкових ставок

закріплюється у законодавчому порядку. Найважливішими серед економіч-

них регуляторів є прямі та непрямі податки. До прямих належать податки,

що сплачуються безпосередньо з доходу (податок на прибуток, землю, транс-

порт, на додану вартість, заробітну плату та її приріст тощо). Непрямими є

податки, що стягуються у вигляді надбавок до цін товарів і послуг (акцизний

збір, податок з продажу та ін.). Завдяки податковій політиці держава, з одно-

го боку, встановлює вищі податки на ту діяльність чи товари, які не мають

суспільного значення (лікеро-горілчані та тютюнові вироби, ігровий бізнес

тощо), а з іншого, має можливість знижувати податки там, де потрібно забез-

печити пріоритетний розвиток окремих сфер або тих, які виконують особливу

соціальну роль, наприклад підприємства товариств інвалідів.

Умови кредитування. Практика кредитування господарської діяльності

як один із визначальних економічних методів притаманна комерційним бан-

кам, які її здійснюють за рахунок власних та залучених коштів, зокрема одер-

жаних кредитних ресурсів від центрального банку — Національного банку

України. Вплив банків на господарську діяльність організацій здійснюється

шляхом визначення розмірів відсотків за кредит, орієнтуючись при цьому на

виплачену центральному банку відсоткову ставку, швидкість обороту кредит-

них ресурсів, види кредиту тощо.

Пільги. Одним із дієвих регулятивних засобів господарської діяльності є

економічні пільги, встановлені державою щодо переваг, додаткових прав, які

надаються певним категоріям організацій, підприємств, регіонам (часткове

чи повне звільнення від сплати певних податків, платежів, порядку розрахун-

ків між бюджетом і підприємствами тощо).

Санкції. За порушення правових, майнових норм, умов договорів, контрак-

тів, що призводить до негативних майнових, фінансових, господарських чи

підприємницьких результатів, держава може застосовувати примусову від-

повідальність — санкції (певні види покарань), визначені державними зако-

нодавчими актами, угодами, договорами, контрактами.

Ціни. Впливаючи на процес встановлення верхніх рівнів ціни на окремі то-

вари та фіксовані (тверді) ціни, граничні норми рентабельності виробництва

та розміри торговельної націнки для ланок товаропросування, держава може

поліпшити соціальний захист окремих категорій населення, стимулювати чи

дестимулювати виробництво деяких товарів.

На ефективність функціонування ринкової економіки впливають також

місцеві органи влади, активно використовуючи систему місцевих економіч-

них регуляторів, зокрема таких, як місцеві податки й збори та рентні пла-

тежі.

Місцеві податки та збори. Це платежі, які сплачують громадяни за ко-

ристування інфраструктурою, що належить місцевим територіальним грома-

дам. Вони надходять у місцеві бюджети і є доповненням до загальнодержав-

них податків. Їх стягнення регламентується Декретом Кабінету Міністрів

України “Про місцеві податки і збори”. До місцевих податків належать плата

за землю, податок на нерухоме майно фізичних осіб, податок на промисел, по-

даток з реклами тощо. Цим Декретом визначено такі збори: готельний збір; за

паркування автотранспорту; ринковий збір; за видачу ордера на квартиру; ку-

рортний збір; за видачу дозволу на розміщення об’єктів торгівлі; за право ви-

користання місцевої символіки; за право проведення кіно- і телезйомок; за

проведення місцевих аукціонів; конкурсного розпродажу і лотереї та інші.

Рентні платежі (фіксовані платежі). Це платежі до державного бюджету,

які встановлюють для підприємств із сприятливішими природними й транс-

портними умовами виробництва. Така політика дає змогу їм одержувати ди-

ференційний чистий прибуток.

технологічні методи менеджменту. У менеджменті підприємницької

діяльності вплив на її працівників здійснюють також через документи, які

відносять до технологічних методів. Серед них розрізняють технологічні та

конструкторські документи.

Технологічні документи — документи, в яких дається перелік технологіч-

них операцій, наводяться технологічні карти, містяться вказівки з вико-

ристання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтовано послідовність

виконання трудових процесів тощо.

Конструкторські документи — різноманітні ескізи виробів (деталей, вуз-

лів тощо), креслення, конструкторські карти машин (приладів, комп’ютерів,

верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інстру-

ментів) та ін.

Адміністративні методи менеджменту. Становлять систему важелів і регу-

ляторів прямого адміністративного впливу на діяльність організацій в цілому

та на окремих її працівників, які здійснюють керівні органи або керівники в

межах своїх повноважень з метою досягнення цілей. Адміністративні методи

ґрунтуються на об’єктивних законах організації спільної діяльності й спря-

мовуються на впорядкування функцій управління, обов’язків і прав праців-

ників, регламентацію їхнього підприємництва. Характерні особливості цих

методів: 1) прямий вплив на об’єкт управління; 2) обов’язковість і однознач-

ність виконання актів управління; 3) відповідальність за невиконання вказі-

вок і розпоряджень.

Практичний досвід свідчить про необхідність використання менеджерами

разом з адміністративними методами й економічних та соціально-психологіч-

них. Це зумовлено тим, що, по-перше, адміністративні методи здебільшого є

однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв’я-

зання; по-друге, у господарсько-виробничій діяльності в умовах ринку не

можна покладатися лише на силу наказів та розпоряджень; по-третє, еконо-

мічні, соціально-психологічні та технологічні методи тільки тоді впливають

на керовану систему, коли набувають завдяки адміністративним методам

формалізованого вигляду.

Адміністративні методи управління за способами впливу поділяються на

організаційні, розпорядчі та дисциплінарні.

Організаційніметоди. Як правило, застосовуються в період створення но-

вих організацій або під час їх реорганізації з метою вирішення таких завдань:

добору і розстановки кадрів; визначення кола обов’язків кожного виконавця

та його функцій, прав і обов’язків; проведення інструктажів для працівників;

планування та організації їх виконання; контролю за втіленням визначених

цілей. Організаційні методи управління реалізуються через документи трива-

лої дії та здійснюються шляхом регламентування, нормування й інструкту-

вання.

Регламентування — засіб організаційно-стабілізуючого впливу, що вста-

новлює правила, на підставі яких функціонують підприємство, його підрозді-

ли, окремі працівники. Такі правила розробляються на основі законодавчої

бази і закріплюються у статуті організації, положенні про її структурні під-

розділи, правилах внутрішнього розпорядку тощо.

Нормування — метод організаційно-стабілізуючого впливу, який визначає

межі дії технічних, технологічних, економічних і організаційних норм. До

них належать норми витрат сировини, норми виробітку, чисельність робітни-

ків, нормативи відрахувань у різні фонди тощо.

Інструктування — метод організаційно-стабілізуючого впливу, сутність

якого полягає в доведенні до працівників найраціональнішого способу вико-

нання робіт, у з’ясуванні складних питань, можливих утруднень. Реалізація

цього методу здійснюється через інструкції, правила, вимоги.

Розпорядчі методи. Становлять систему важелів впливу, покликаних

формалізувати завдання, прийоми тощо, а також усувати недоліки, відхилен-

ня у ході виробничо-господарської діяльності шляхом обов’язкових приписів

(наказів, розпоряджень); узгоджувальних процедур (нарад, консультацій);

рекомендацій (роз’яснень, вказівок).

Дисциплінарніметоди. Як способи впливу використовуються у конкрет-

них ситуаціях і реалізуються через зауваження, догани, переміщення посадо-

вих осіб, звільнення тощо.

Соціально-психологічні методи управління. Ця група методів належить до

системи засобів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, тру-

дову і соціальну активність працівників. Необхідність активного застосуван-

ня в менеджменті соціально-психологічних методів зумовлена багатоаспект-

ністю процесу підприємництва, в якому найголовнішу роль відіграє людський

фактор. На міжособистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси в цілому, що

виникають у трудових колективах, впливають умови праці та відпочинку, рі-

вень комунікацій, житлово-комунальні питання, можливість духовного і фі-

зичного розвитку, становище працівника у колективі, система оплати, заохо-

чення тощо. Впровадження соціально-психологічних методів в управлінську

практику дає змогу, по-перше, домагатися перетворення адміністративних за-

вдань на свідомий обов’язок, внутрішню потребу людини; по-друге, формувати

у колективі здоровий морально-психологічний клімат; по-третє, активізувати

ініціативність кожного працівника, його творчу цілеспрямованість, самодис-

ципліну.

Соціально-психологічні методи за способом дії поділяють на соціальні та

психологічні.

Соціальні методи управління. Виступають як система специфічних за-

собів впливу на формування і розвиток трудових колективів, створення у них

позитивного морально-психологічного клімату шляхом управління свідо-

містю і поведінкою людей через потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі тощо.

До визначальних соціальних методів управління належать соціальне про-

гнозування, соціальне планування, соціальне нормування і соціальне регулю-

вання.

Соціальне прогнозування. Дає змогу визначити можливі стани об’єкта уп-

равління в майбутньому; проаналізувати тенденції розвитку і виявити чинни-

ки, які стимулюють чи гальмують його; обґрунтувати заходи, необхідні й до-

статні для досягнення заданих цілей; оптимальних шляхів руху об’єкта до

певної мети.

Соціальне планування. Реалізується через складання плану соціального

розвитку колективу організації (підприємства), в якому вибудовуються со-

ціальні відносини відповідно до загальних цілей і завдань об’єкта управління,

конкретизуються стратегія і тактика їх досягнення. У плані повинні бути пе-

редбачені питання вдосконалення соціальної структури колективу; поліп-

шення умов праці; гарантії життєвого рівня, житлових та культурно-побуто-

вих умов працівників; підвищення їх трудової та соціальної активності.

Соціальне нормування. З метою регулювання різноманітних аспектів гос-

подарського і соціального життя об’єкта управління застосовують науково

обґрунтовані соціальні норми і нормативи, які визначають порядок поведінки

окремих працівників та їх груп у колективі. До соціальних норм належать:

юридичні (правові) норми (встановлюються державою); норми, які визнача-

ються громадськими організаціями та спільнотами (у більшості випадків

розробляються суб’єктами підприємництва самостійно і фіксуються в стату-

тах громадських організацій; положеннях про окремі громадські організації;

постановах з окремих питань діяльності громадських організацій; інструк-

ціях); норми моралі.

Соціальне регулювання. Спрямовується за допомогою різноманітних за-

собів соціального впливу керівника і колективу на окремих працівників та їх

групи; на активізацію соціальної ролі, трудової активності та продуктивності

людського фактора; підтримання соціальної справедливості в організації. Ме-

ханізмом реалізації соціального регулювання є стимулювання як колективної

ініціативи (здійснюється шляхом ознайомлення працівників з історією, тра-

диціями підприємства, його кращими працівниками та їх заслугами тощо),

так і особистої ініціативи працівників.

Психологічніметодиуправління. Головним призначенням їх є психоло-

гічна раціоналізація виробничо-господарської діяльності, під час якої відпра-

цьовуються найекономічніші трудові прийоми, рухи і процеси з найменшими

витратами фізичних зусиль, нервової енергії та часу суб’єктів підприємниц-

тва. Все це впливає, з одного боку, на підвищення їх продуктивності праці на

високому емоційному рівні, а з іншого — гармонізує взаємовідносини між

працівниками фірми та сприяє встановленню сприятливого морально-психо-

логічного клімату в колективі. До психологічних методів управління нале-

жать:

1) методи формування і розвитку трудового колективу (регулюються гру-

пові відносини всередині організації шляхом підтримання на оптимальному

рівні кількісного співвідношення між працівниками з урахуванням їхньої

психологічної сумісності);

2) методи гуманізації стосунків в організації (опрацьовуються стиль керів-

ництва, культура управління та організації праці, етики управлінської діяль-

ності);

3) методи психологічного спонукання (мотивації) (розвиваються ініціати-

ва та підприємливість на основі формування у працівників мотивів до висо-

копродуктивної праці);

) методи професійного відбору і навчання [5, 68].

Правові методи управління. Функціонування суб’єктів підприємницької

діяльності повинне відбуватись в узгодженості з вимогами, дозволеностями,

визначеними у нормативних, законодавчих актах та законах. Механізм регу-

лювання відповідних виробничо-підприємницьких відносин складається з та-

ких основних елементів: правові норми, правові відносини та правові акти.

Правові норми визначають місце підприємства як самостійної господар-

сько-адміністративної, самофінансованої та самоуправлінської одиниці —

юридичної особи у системі господарського комплексу країни, характер і зміст

відносин, у які вона вступає з іншими організаціями та підприємствами; ре-

гулюють юридичні відносини власника, адміністрації та працівників.

Правові відносини. Суб’єкти підприємництва в процесі реалізації своїх гос-

подарських планів, комерційно-виробничих, грошово-фінансових, торговель-

них та інших операцій вступають між собою у певні правові відносини: май-

нові, договірні, виробничі, трудові, страхові, етичні. Осмислення системи

правових норм і відносин дає змогу менеджеру приймати юридично обґрунто-

вані управлінські рішення.

0

Правові акти законодавства в процесі підприємницької діяльності висту-

пають вагомим фактором у регламентації діяльності адміністрації підприємс-

тва, відносин між керівниками і підлеглими; визначають ступінь відповідаль-

ності працівників за невиконання розпоряджень керівництва, що забезпечує

необхідний рівень трудової та виробничої дисципліни.

1.3.4.Функціїменеджменту

Функції менеджменту становлять сукупність спеціалізованих видів управ-

лінської діяльності, спрямованих на узгодження спільних дій і операцій пра-

цівників організації з метою досягнення поставлених цілей. Термін “функ-

ція” (лат. functio) означає здійснення, виконання. За допомогою функцій

менеджменту вдається забезпечити безперервність, динамічність, послідов-

ність та цілеспрямованість управлінського процесу, розподілити та закріпити

окремі види робіт за виконавцями.

Функції менеджменту сформувались під час удосконалення поділу і спе-

ціалізації праці та відображають сутність і зміст управлінської діяльності на

всіх рівнях управління. Підставою для класифікації функцій менеджменту є

вид управлінської діяльності, що дає змогу відрізнити одну роботу від інших

у процесі виробничого циклу. За цією ознакою виділяють загальні (основні)

та конкретні (специфічні) функції менеджменту.

Загальні функції, до яких відносять планування, організовування, моти-

вування, контролювання і координування (регулювання), визначаються спе-

ціалізацію управлінської праці незалежно від сфери діяльності суб’єкта гос-

подарювання та формують управлінський процес у такій послідовності:

1) розроблення управлінських рішень; 2) здійснення заходів щодо реалізації

прийнятих рішень; 3) організація контролю за реалізацією рішень.

Конкретні (специфічні) функції задіяні в усіх сферах діяльності організа-

ції та виокремлюються відповідно до конкретних стадій виробничого процесу.

Найбільш поширеною є класифікація конкретних функцій за такими озна-

ками:

• впливом на весь процес управління (перспективне, поточне, економічне

та соціальне планування; управління основним виробництвом, допоміж-

ним виробництвом; постачанням; організація робіт зі стандартизації;

облік і звітність; економічний аналіз; зовнішньоекономічна діяльність

тощо);

• впливом на окремі стадії виробничого процесу (організація виробниц-

тва; управління технічною підготовкою виробництва; управління тех-

нологічними процесами; технічний контроль і випробування; збут про-

дукції);

• об’єктами управління (управління підприємством; цехом; службою;

відділом; дільницею, бригадою тощо);

• впливом на окремі елементи виробництва (управління організацією пра-

ці та заробітної плати; капітальне виробництво; управління фінансами і

маркетинговою діяльністю та ін.).

Між функціями менеджменту існує тісний взаємозв’язок. Абстрактний

стан загальних функцій набуває відповідних ознак лише в процесі реалізації

конкретних функцій, і навпаки. Наприклад, управління таким видом вироб-

ничо-господарської діяльності, як капітальне будівництво, передбачає здійс-