Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

421

ня приписує людині найефективніші способи досягнення поставлених перед

нею цілей. Стимулювання спрямоване на підсилення мотивів поведінки.

На ефективність зовнішньої мотивації впливають особисті якості підлеглого

(об’єкта зовнішнього впливу): рівень навіюваності, конформності, принципо

вості, його стан (тривога, апатія, втома, страх та ін.), а також складність за

вдання, яке необхідно вирішити, кількість пропонованих варіантів вирішення

завдання, ступінь невизначеності, характер діяльності, рівень її творчості.

Методи зовнішньої мотивації:

• прохання — застосовується тоді, коли зовнішньому впливу небажано

надавати офіційного характеру, або коли хтось потребує допомоги;

• пропозиція (порада) — винесення на обговорення можливого варіанта

вирішення проблеми;

• переконання — вплив на свідомість особи через звернення до її власних

критичних уявлень і точок зору;

• зовнішнє навіювання — психологічний вплив однієї особи (керівника,

сугестора) на іншу (підлеглого, сугерента), який здійснюється з допомо

гою мови і немовних засобів спілкування і вирізняється зниженою ар

гументацією з боку сугестора та низькою критичністю при сприйнятті

інформації сугерентом;

• наказ — пряма імперативна форма зовнішньої мотивації; застосовуєть

ся у службових відносинах між керівниками і підлеглими;

• примушення — пряма вимога погодитися із рішенням, точкою зору, які

пропонуються, в разі незгоди підлеглого з ними; ця форма зовнішньої

мотивації застосовується тоді, коли інші засоби впливу виявляються не

дієвими, або за браком часу на їх використання;

• маніпуляція — приховане від особи спонукання її до зміни ставлення,

прийняття рішення, виконання дій, необхідних для досягнення мані

пулятором власних цілей; при цьому важливо, щоб людина вважала ці

думки, рішення і дії власними і визнавала себе відповідальною за них;

• зараження — процес передання емоційного стану від людини (групи) ін

шим людям;

• наслідування — прийняття і відтворення зовнішніх особливостей інших

людей, привабливих для особи.

Мотивація досягнення — прагнення досягти високих результатів і майс

терності в діяльності. Виявляється у виборі складних завдань і прагненні їх

виконати. Успіхи у будьякій діяльності залежать не тільки від здібностей,

навичок, знань, а й від мотивації досягнення. Людина з високим рівнем такої

мотивації прагне одержати вагомі результати, наполегливо працює заради до

сягнення визначених цілей, тоді як особа із слабкою мотивацією досягнення

байдужа до своїх успіхів, ставить перед собою легкі цілі, не обирає складних

завдань, не має бажання наполегливо і сумлінно працювати і, відповідно, до

сягає менших результатів. Мотивація досягнення і поведінка, спрямована на

одержання високих результатів, навіть у одного і того самого працівника не

завжди однакові, вони залежать від таких факторів: важливості досягнення

успіху; надії на успіх; суб’єктивної оцінки ймовірності досягнення успіху;

суб’єктивних еталонів досягнення; особистих якостей працівника.

Мотиваціяспілкування — сукупність рушійних сил, які спонукають осо

бу до зв’язків з іншими людьми, призводять до виникнення психічного кон

422

такту, що виявляється у переданні партнеру по спілкуванню інформації (вер

бальної та невербальної) і має за мету встановлення взаєморозуміння і

взаємопереживання.

Виділяють такі групи комунікативних потреб: в іншій людині та взаємо

відносинах з нею; у належності до соціальної спільноти; у переживанні та

співчутті; у турботі, допомозі, підтримці з боку інших; у наданні допомоги; у

встановленні ділових зв’язків для здійснення спільної діяльності та співробіт

ництва; в оцінці з боку інших, повазі, авторитеті. Основною функцією спілку

вання є організування спільної з іншими людьми діяльності для активного

пристосування до оточення та його перетворення. Західні фахівці замість ка

тегорії “мотивація спілкування” застосовують “мотивацію афіліації”, яке

поєднує комплекс потреб: контактувати з людьми, бути членом групи, взає

модіяти з оточенням, надавати і приймати допомогу.

Цілі спілкування можуть бути функціональними і об’єктними. До функ

ціональних цілей належать:

• надання допомоги іншій людині;

• одержання допомоги;

• пошук партнера для бесіди, спільної гри, діяльності;

• пошук людини, від якої можна одержати розуміння, співчуття, емоцій

ний відгук;

• самовираження (спілкування з тим, хто дає можливість виявити силу,

розум, здібності, уміння);

• залучення інших до своїх чи загальнолюдських цінностей (виховання,

навчання);

• зміна думки, намірів, поведінки іншої людини.

Центральними моментами у мотивації спілкування є вибір постійного або

ситуативного партнера спілкування, а також вивчення причин і факторів, які

зумовлюють такий вибір чи відмову від нього. Найпоширенішими причинами

вибору постійних партнерів спілкування є привабливість іншої людини як

особистості за моральними, діловими чи фізичними якостями. Потреба у спіл

куванні підлеглих із керівниками у неробочий час виникає за наявності у ос

танніх таких якостей, як людяність, добрий характер, почуття гумору, так

товність. Керівник повинен володіти ерудицією, умінням знайти контакт,

бути добрим співрозмовником, розуміти підлеглих. Значну роль у виборі парт

нера спілкування відіграє наявність спільних інтересів, цінностей, світогля

ду, а також необхідність співробітництва, взаємодії у процесі одержання чи

надання допомоги.

Мотиваціяідентифікації — прагнення бути схожим на кумира, героя, ав

торитетну особу; відповідати суспільним і груповим зразкам поведінки, сус

пільній думці. При цьому на мотивацію поведінки людей значно впливають

референтні групи — соціальні утворення чи об’єднання, які здійснюють знач

ний вплив на формування уявлень і поведінку окремих людей. До референт

них груп належать ті, які використовуються як стандарти для порівняння і

формування самооцінки; сприймаються як добре інформовані фахівці у дано

му питанні; є еталоном для порівняння норм поведінки, життєвих стандартів,

соціальних установок. Референтні групи здійснюють на мотивацію людини

інформаційний і нормативний вплив. Інформаційний вплив виявляється у

ситуаціях, коли люди не мають достатньо інформації, намагаються одержати

423

її від інших (друзів, досвідчених колег, фахівців), кого вони розглядають як

експертів з певної проблеми.

Нормативний вплив виявляється через ідентифікацію (об’єднання) людей

з певними групами, дотримання норм і зразків поведінки, прийнятих у групі,

внаслідок чого вони можуть заслужити повагу (самоповагу) або уникнути осу

ду і критики з боку цієї групи.

Авторитет батьків, знайомих, друзів викладачів, прагнення бути схожими

на кумира і наслідувати його — істотний мотив діяльності, під впливом якого

людина прагне розвиватися (вдосконалюватися). Ідентифікація з іншими

сприяє підвищенню енергетичного потенціалу особи за рахунок символічного

“запозичення” енергії у кумира (об’єкта ідентифікації): з’являються сили,

натхнення, бажання працювати і діяти так, як робив це герой (кумир, фахі

вець, успішна людина).

Загальновизнаним є той факт, що у молоді мотивація ідентифікації більш

розвинена порівняно з іншими. Це пояснюється тим, що: молоді люди як пра

цівникипочатківці менш поінформовані й тому відчувають себе у різних си

туаціях невпевнено; вони мають більшу соціальну відкритість, більшу кіль

кість знайомих; активніше ведуть пошук власного місця у житті та

суспільстві.

Менеджерам (наставникам, викладачам, тренерам) важливо знати, з ким

прагне ідентифікувати себе підлеглий (учень, студент), щоб використати це

для підсилення мотивації до діяльності.

Мотиваціяагресії — спонукання до специфічної форми дій, яка характе

ризується демонструванням переваги в силі або застосуванням сили до інших

людей з метою нанесення шкоди. У побуті агресивність сприймається як со

ціальнонебезпечна і небажана. Проте сама по собі вона такою не є, все зале

жить від мотивів діяльності, цінностей, заради яких виявляється агресив

ність.

Фахівці вирізняють антисоціальну і просоціальну агресію, причому в обох

випадках дії можуть бути зовні схожими. Суспільно небезпечні наслідки ба

гатьох проявів агресії привертають до себе увагу і наповнюють це поняття

тільки негативним змістом.

Мотивація агресивної поведінки людей має кілька особливостей.

1. Вплив моральних норм на рівень агресивності, одна з яких полягає в

тому, що на агресію необхідно відповідати “пропорційною” агресією (норма

відплати і помсти).

2. Самовиправдання агресивних дій агресорами для заспокоєння власної

совісті після скоєних актів:

• зменшення значущості агресії шляхом порівняння її із ще деструктивні

шими актами інших людей;

• виправдання агресії тим, що вона служить вищим цінностям (у випад

ках інструментальної агресії, коли вона використовується як засіб для

досягнення інших цілей);

• заперечення своєї відповідальності;

• розподіл відповідальності, розмивання чіткого уявлення про неї (спос

терігається за колективної агресії);

• дегуманізація жертви: агресор відмовляється визнати наявність у жертв

людських якостей;

424

• очікування помсти за агресивну поведінку як прояв “рівноваги страху”;

• вплив самооцінки на рівень агресивності;

• вплив присутності інших людей на рівень агресивності;

• задоволення результатом агресії.

Мотиваціїсимпатії — сукупність рушійних сил, які спонукають до роз

витку теплих, позитивних емоційних відносин з іншими людьми. Якщо ме

неджер (і будьякий інший працівник) вміє викликати до себе симпатію у ото

чення, йому простіше вирішувати службові проблеми, досягати визначених

цілей.

На розвиток симпатії до людини впливають кілька факторів:

• зовнішні дані, соціальнодемографічні характеристики (вік, освіта, про

фесія тощо), символи соціального статусу. Фізично приваблива людина

більше викликає до себе симпатію через особливості філогенезу людини

(схильність до вибору і виділення красивих, привабливих людей), кра

ще розвинені навички спілкування; ефект іррадіації (поширення, пе

ренесення краси привабливої людина на тих, хто знаходиться поруч із

нею); існування соціальних стереотипів (красивий — отже хороший);

• особливості її вербальної та невербальної поведінки; так, симпатичні

шими здаються ті люди, які завжди дивляться в очі співрозмовнику,

посміхаються, мають приємний голос;

• рівень вираження її позитивних характеристик: у більшості випадків

симпатія має позитивний зв’язок із достоїнствами людини; але надто

сильна вираженість позитивних характеристик знижує симпатію до неї;

• відвертість, схильність людини до “саморозкриття” також викликає

симпатію до неї, але до певних меж; саморозкриття і відвертість мало

знайомих людей при спілкуванні з ними спричиняє антипатію;

• вдалість і успішність, що пояснюється вірою людей у справедливий світ,

в якому добро і зло одержують по заслугам (наслідок “віри у справедли

вий світ” — виникнення антипатії до жертв нещастя).

На мотивацію симпатії також впливають:

• схожість установок і особистих рис (схожа на нас людина є зрозумілі

шою, спілкування з нею безпечне і комфортне);

• відстань між учасниками спілкування та інтенсивність контактів (чим

менша відстань між людьми, які спілкуються, тим імовірніша симпатія

між ними, але це характерно тільки для початкової стадії спілкування,

подальший розвиток симпатії визначається багатьма іншими чинника

ми, наприклад особистісними (ніщо так не роз’єднує, як спільна пра

ця));

• характер взаємодії (кооперування, співробітництво розвиває симпатію;

конкуренція — зменшує рівень симпатії);

• надання допомоги, послуг, висока оцінка, схвалення дій (люди люблять

тих, хто робить їм добро і піклується про них; люди, які надають допо

могу іншим, починають симпатизувати їм).

Мотивація допомоги — спонукання до дій, спрямованих на поліпшення

добробуту інших людей (наприклад, прояв люб’язності, допомога діями, гро

шима тощо).

Мотиви надання допомоги іншим людям неоднозначні. Вони можуть бути

альтруїстичними (допомога без очікування винагороди) і меркантильними,

425

з розрахунком зробити залежною іншу людину. Мотивація допомоги має

кілька особливостей. Люди охочіше надають допомогу, якщо вони знайомі із

ситуацією, в яку потрапила інша особа. Приймаючи рішення про надання до

помоги, люди порівнюють власні витрати і користь, пов’язані із її наданням.

Бажання надати допомогу перебуває в оберненій залежності від витрат на ці

дії. При цьому береться до уваги співвідношення витрат і користі для люди

ни, яка звернулася по допомогу. За наявності численного оточення бажання

надати допомогу стримується через розподіл (і зменшення) відповідальності,

щоб не потрапити у незручну ситуацію, не привертати до себе уваги. Мотива

ція допомоги орієнтована на дотримання правил і норм поведінки. Норми со

ціальної відповідальностівимагають надання допомоги хворим, старим, бід

ним, соціально незахищеним людям за відсутності соціальних інститутів, які

беруть на себе турботу про таких людей. Але чим більше інша людина вияв

ляється винною у власному становищі, тим менше оточення відчуває себе від

повідальним за надання їй допомоги.

Норми взаємності ґрунтуються на обміні соціальному, матеріальними

благами, діями, подарунками (як ти мені, так і я тобі) і сприймаються, як

справедливість, “компенсаційне правосуддя”. Коли допомога надається в

розрахунку на взаємність (майбутню компенсацію), вона втрачає свій аль

труїстичний характер. Вдячність особливо сильна у тому разі, коли людина

допомагає не внаслідок нормативних вимог, а за власним бажанням.

Мотивація допомоги іншій особі підсилюється, якщо цілі двох суб’єктів

пов’язані між собою; існує основа для міжособистісного зближення; обидва

суб’єкти належать до однієї соціальної групи; видно, що людина близька до

своєї мети.

Теоретичні засади мотиваційного менеджменту.Теоретичною основою для

практики мотиваційного менеджменту є мотиваційні теорії, які поділяються

на змістові та процесійні.

Змістовітеоріїмотивації. Аналізують структуру, зміст потреб, їх вплив

на мотивацію людини до діяльності. Найбільш відомими змістовими теоріями

є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія існування, зв’язку і зростання

К. Альдерфера, теорія набутих потреб Д. МакКлелланда, теорія двох фак

торів Ф. Герцберга.

Теорія ієрархії потреб розроблена американським лікарем і психологом

Абрахамом Маслоу в 1943 р. В її основу покладено такі ідеї:

• люди постійно відчувають певний набір потреб, які можуть бути

об’єднані в окремі групи та ієрархічно розміщені одна стосовно іншої;

• незадоволені потреби спонукають людину до дій; задоволені потреби не

мотивують людей;

• як правило, людина відчуває одночасно кілька різних потреб, які взає

модіють між собою; якщо одна з потреб задовольняється, на її місце ви

ходить інша незадоволена потреба;

• процес задоволення потреб відбувається знизу вгору, від нижчих потреб

до вищого рівня; поведінку людини визначає найнижча незадоволена

потреба; потреби вищого рівня починають активно впливати на людину

після того, як задоволено потреби нижчого рівня.

Теоріяіснування, зв’язку ізростання розроблена американським вченим

Клейтоном Альдерфером в 1972 р. Він зробив спробу розвинути і конкретизу

426

вати теорію ієрархії потреб А. Маслоу і виділив три ієрархічні групи потреб,

що впливають на поведінку людей:

1) потреби існування (фізіологічні та безпеки за А. Маслоу);

2) потреби зв’язку (належності, визнання і поваги за А. Маслоу);

3) потреби зростання (самовираження, самореалізації за А. Маслоу).

Між теоріям А. Маслоу і К. Альдерфера є принципова відмінність. За

А. Маслоу рух від потреби до потреби відбувається тільки від нижчої до вищо

го рівня. К. Альдерфер вважає, що рух може відбуватись у двох напрямках:

вгору, якщо є можливість задовольнити вищу потребу, і вниз, якщо такої

можливості немає. При цьому К. Альдерфер вважає, що у разі незадоволення

вищої потреби підсилюється рівень дії нижчої, що перемикає увагу людини

на цей рівень.

Теорія набутих потреб, розроблена Девідом МакКлелландом в 1962 р.,

стосується “вторинних потреб”, які актуалізуються за умови достатньої ма

теріальної забезпеченості працівників. Стверджується, що організація надає

працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: досягнення,

співучасті та влади. Потреби досягнення виявляються у прагненні робітника

вирішувати завдання ефективніше, ніж він робив це раніше. Потреби спів

участі виявляються у прагненні людей до дружніх відносин з оточенням,

одержання підтримки і схвалення з їх боку, виконання колективної роботи,

яка б давала змогу спілкуватися з іншими людьми. Потреба влади полягає в

тому, що працівник прагне контролювати людей, ресурси і процеси, які пере

бувають і відбуваються в його оточенні. Потреби досягнення, співучасті та

влади в теорії Д. МакКлелланда не розміщені ієрархічно, а взаємопов’язані й

впливають на ефективність праці як рядових співробітників так і мене

джерів.

Теоріядвохфакторівбула розроблена Ф. Герцбергом з колегами наприкін

ці 50х років ХХ ст. на підставі досліджень, метою яких було визначення фак

торів, що справляють мотивуючий чи демотивуючий вплив на поведінку

робітників. В результаті досліджень було визначено фактори, які порізному

впливають на мотивацію праці:

1) гігієнічні фактори (рівень заробітної плати, умови на робочому місці,

робочий розпорядок, рівень безпосереднього контролю за роботою, міжосо

бисті відносини в колективі). Вони пов’язані із зовнішнім середовищем, в

якому здійснюється робота. Їх відсутність або недостатнє виявлення підсилю

ють у людей почуття невдоволеності роботою. Наявність гігієнічних факторів

чи їх повне виявлення зменшують почуття невдоволеності робочим місцем,

але не мотивують працівників до ефективної діяльності;

2) мотивуючі фактори. Вони пов’язані з характером і змістом роботи,

викликають почуття задоволення працею, мотивують до ефективної діяль

ності. До них належать: досягнення цілей, можливість успіху і визнання, ці

кава робота, високий рівень самостійності та відповідальності, професійно

посадове зростання, можливості самореалізації.

Процесійнітеоріїмотивації. Аналізують, як люди розподіляють свої зу

силля для досягнення поставлених цілей і як реагують при цьому на вплив

різноманітних зовнішніх чинників. Теорії цієї групи пояснюють, як потрібно

впливати на робітників, щоб спонукати їх до результативної праці, дають

можливість менеджерам розробити ефективну систему мотивації підлеглих.

427

Найбільш відомими процесійними теоріями мотивації є теорія очікувань

В. Врума, теорія визначення цілей, теорія справедливості С. Адамса, модель

збагачення праці та ін.

Теоріяочікуваньпов’язана з розробками К. Левіна, В. Врума та інших. Її по

ложення базуються на тому, що наявність потреби не може бути єдиною необ

хідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети. Людина та

кож сподівається, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до

задоволення потреби чи одержання бажаного. При цьому ключову роль відіграє

повнота реалізації трьох пов’язаних факторів: додатково витрачені зусилля по

винні забезпечити одержання очікуваного результату; за одержаний результат

повинна бути забезпечена очікувана винагорода; реально одержана винагорода

повинна збігатися з очікуваною. В теорії очікувань робиться загальний висно

вок: якщо значення будьякого із трьох перелічених факторів буде недостатнє,

то мотивація і результати праці робітників також будуть низькими.

Теорія справедливості розроблена американським вченим С. Адамсом в

60х роках ХХ ст. Основна ідея теорії полягає в тому, що при виконанні робо

ти люди порівнюють власну одержану винагороду з винагородою колег за ви

конання аналогічної роботи і на основі цього порівняння доходять висновку

про справедливість своєї винагороди. Несправедливість може виявлятися у

вигляді недоплати (переноситься гостріше, викликає обурення) і переплати

(переноситься спокійніше). При виявленні несправедливості та для віднов

лення справедливості робітник може вчинити так: зменшить продуктивність

праці; зробить спробу збільшити винагороду; може спробувати примусити ко

лег працювати більше (оскільки у них більша винагорода); почне красти про

дукцію підприємства як компенсацію за недоплату (чи буде красти більше,

ніж звичайно); почне поширювати чутки і плітки про колег, які незрозуміло

за що одержують більшу заробітну плату, тощо. Іншими словами, людина від

чуватиме психологічний дискомфорт, її мотивація значно зменшиться, а дії

матимуть негативні наслідки для організації.

Теорія визначення цілей розроблена Е. Локом в 1966 р. Згідно з нею по

ведінка людини визначається цілями, які ставляться перед нею. При цьому

рівень мотивації залежить від чотирьох характеристик цілей: їх складності,

конкретності, прийнятності та привабливості для виконання. Складність цілі

відображає рівень професіоналізму, необхідного для її досягнення, конкрет

ність цілі — її кількісну ясність, точність і визначеність. Привабливість цілі

відображає рівень сприйняття її людиною як власної, готовність працівника

витрачати певні зусилля для її досягнення. Теорія визначення цілей ствер

джує, що рівень задоволення людини досягнутими результатами визначаєть

ся двома взаємопов’язаними процесами: внутрішніми щодо неї та зовнішні

ми. Внутрішні процеси переважно пов’язані з власною оцінкою працівником

одержаного результату порівняно з визначеною ціллю. До зовнішніх процесів

належить оцінка досягнення цілей оточенням: позитивна (подяка керівниц

тва, підвищення по службі, збільшення заробітної платні), яка викликає за

доволення, чи негативна, яка спричиняє невдоволення.

Модель збагачення праці розроблена в 1980 р. американськими вченими

Дж. Хекменом і Дж. Олдхемом, які висловили припущення, що зміни ме

неджментом характеристик робочого процесу дають змогу підвищити мотива

цію персоналу і рівень його задоволеності працею (рис. 4.15).

428

Досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань пов’язане з

наявністю певних психологічних станів: усвідомленням сенсу чи сприйнят

тям цінності роботи; усвідомлюваною відповідальністю за якість процесу пра

ці та кількість виробленої продукції; знанням результатів — зворотного

зв’язку, який сигналізує робітникам про рівень виконання завдань. За відсут

ності такого зв’язку почуття відповідальності персоналу за якість праці зни

жується.

У свою чергу, психологічні стани робітників визначаються основними ха

рактеристиками завдань: різноманітністю процесу праці чи рівнем різних на

вичок і досвіду, якого потребує виконання завдань; завершеністю завдання,

тобто виконанням його від початку до кінця; рівнем важливості виконання

завдання для організації та суспільства; рівнем свободи і незалежності робіт

ника при прийнятті рішення щодо способу виконання завдання.

Для підсилення мотивації робітників змістом праці пропонуються такі ме

тоди:

1. Поєднання робіт. Замість того, щоб розподіляти робочі завдання на

дрібні операції, співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що

дасть їм змогу оволодіти всіма знаннями та навичками і виконувати більшу

частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати

прийняття заявок клієнтів, організацію доставки і виписку супроводжуваль

них документів.

Рис.4.15. Зміст праці та мотивація персоналу

Критично важливі пси

хологічні стани

Особисті і виробничі

результати праці

Базовий обсяг робіт

Високий рівень внутріш

ньої мотивації

Високоякісне виконання

робіт

Висока задоволеність

працею

Низький рівень прогулів

і плинності кадрів

Відчуття змістовної зна

чущості праці

Перелік навичок

Визначеність завдань

Значущість завдань

Відповідальність

за результати праці

Самостійність

Знання реальних ре

зультатів виробничої

діяльності

Зворотний зв’язок

Рівень прагнення робітника

до професійного зростання

429

2. Формуваннякомплекснихробочихгруп, які виконують повний робочий

цикл операцій. Це дає змогу покласти на них значну відповідальність за ви

конання завдання і використати переваги внутрішнього розподілу праці.

Якщо, наприклад, виготовлення продукту передбачає використання скла

дальної лінії і робітники виконують виключно закріплені за ними операції,

можна організувати виробництво і покласти відповідальність за кінцевий ре

зультат на комплексні робочі групи, члени яких самостійно розподіляють за

вдання і здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановленнязв’язківізспоживачами. Надає працівникам можливість

ознайомитися з поглядами людей (як всередині організації, так і за її межа

ми), які користуються результатами їх праці, усвідомити значення цього для

діяльності компанії в цілому. Якщо, замість того, щоб виконувати тільки де

які операції при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на ви

робництво кінцевої продукції для невеликої кількості споживачів, вона одер

жує можливість встановити з ними тісніші зв’язки і краще розуміти потреби

клієнтів.

4. Вертикальненавантаження. Дає змогу робітникам взяти на себе від

повідальність, яку традиційно несуть майстри (оперативне вирішення на

гальних проблем, планування праці), розширює межі їх автономності. На

приклад, на робітників можна покласти відповідальність за перевірку якості

та кількості поставлених матеріалів, інформацію про проблеми, які виника

ють. Звичайно, їм доведеться витрачати більше зусиль в роботі із замовлен

нями.

5. Відкриті канали зворотного зв’язку. Гарантують, що співробітники

одержують інформацію про якість своєї роботи від внутрішніх чи зовнішніх

споживачів. Наприклад, в деяких організаціях проводяться зустрічі праців

ників із споживачами, на яких клієнти висловлюють свою думку про рівень

наданих послуг. Це сприяє підвищенню якості виконання завдань і встанов

ленню тісніших контактів з покупцями. Крім того, суспільне визнання досяг

нень персоналу організації позитивно впливає на його психологічний стан,

сприяє підвищенню якості праці та задоволення нею.

6. Забезпечення можливості професійного зростання робітників. Зви

чайно, не всі робітники прагнуть одержувати завдання високої складності,

з викликом, необхідністю творчого підходу до їх вирішення. Хтось не бачить

нічого, крім праці, яка задовольняє тільки потреби нижчого рівня, інші

прагнуть досягти більшого. Все це повинні враховувати менеджери у своїй

роботі.

4.3.12.Менеджментоплатипраці

Сутність менеджменту оплати праці та мотивація діяльності персоналу.

Менеджмент стосується всіх аспектів діяльності людини і функціонування

організацій, які акумулюють здібності та вміння працівників для реалізації

поставленої мети. Як один із визначальних чинників життєдіяльності ор

ганізації (підприємства) він є інструментом реалізації поставленої мети, го

ловною передумовою становлення й ефективності розвитку підприємниць

ких структур. Менеджмент слід розуміти як науку, яка досліджує

особливості управління організацією та персоналом, а також ролі людини

430

менеджера і людинипрацівника як суб’єктів, які приймають і реалізують

рішення, беруть участь у виробничому процесі для реалізації мети суб’єкта

господарювання; як функцію (набір функцій), що є інструментом управ

лінського впливу менеджменту на процеси, які відбуваються в організації, і

персонал зокрема.

Існують такі підходи до розуміння управління оплатою праці:

1) системний — менеджмент як сукупність взаємопов’язаних, взаємоза

лежних складових (менеджмент як наука, управлінські дії, категорія людей),

об’єднаних в єдину систему;

2) ситуаційний — управлінські дії, спрямовані на вирішення проблемних

ситуацій;

3) функціональний — як сукупність функцій менеджменту.

Розглядаючи менеджмент оплати праці як складову загального менедж

менту, слід зазначити, що з погляду функціонального підходу він виконує

найбільш загальні функції:

• планування — постановка цілей і визначення потрібних ресурсів оплати

праці;

• мотивація —створення умов для всебічного заохочення, спонукання до

результативної праці;

• контроль— постійне коригування дій персоналу, початкових планів, а

також зіставлення запланованих результатів із досягнутими на певному

етапі;

• організування— створення умов для ефективного і правильного вико

ристання коштів на оплату праці.

Головною функцією управління оплатою праці, визначальним фактором

ефективності управління вважається мотивація праці. Її розуміють як внут

рішній стан особи стосовно роботи, сформований, під впливом мотиваційних

чинників зовнішнього та внутрішнього характеру. Від рівня мотивації праці

безпосередньо залежить успішність реалізації цілей господарських структур.

Інструментом здійснення функції мотивації є мотиваційний механізм — су

купність засобів і заходів, спрямованих на реалізацію мотиваційної політики

адміністрації. Мотиваційний механізм кожного підприємства має свої особ

ливості, але головними його складовими є: система оплати праці, система ор

ганізації праці, структура управління, а також соціальні фактори.

В умовах становлення ринкових відносин формування дієвої системи ме

неджменту і мотиваційних механізмів підприємств, а також забезпечення

достатнього для реалізації управлінських рішень кадрового потенціалу є

головною, визначальною передумовою забезпечення високої ефективності

діяльності підприємств. У функціональному аспекті мотивацію праці можна

розуміти як вид організаційної діяльності з формування та реалізації поведін

ки працівників, мотивованої економічними інтересами. Мотивація праці

виступає у вигляді виробничих відносин, які виникають у процесі впливу на

появу мотиву через діалектичне поєднання заходів щодо з’ясування та фор

мування потреб з одночасним застосуванням відповідних стимулів задля до

сягнення певних цілей.

Виявлено, що найповніше зміст цієї категорії розкривається через три її

взаємопов’язані та взаємодоповнюючі змістові аспекти: матеріальнооргані

заційний, соціальноекономічний та моральнопсихологічний.