Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

411

4.3.10.Менеджментперсоналу

Сутність і завдання менеджменту персоналу.Знання основ теорії та прак

тичних навичок у галузі управління персоналом всіх організацій, що функ

ціонують у сфері економіки, є особливо цінними для студентів, які навчають

ся за магістерськими програмами, оскільки саме вони — це майбутні

професіонали та керівники. Саме від уміння грамотно управляти людьми за

лежатиме як ефективність функціонування відповідних структурних ланок і

організації в цілому, так і реалізація ними (теперішніми студентами, а в май

бутньому фахівцями та керівниками) особистого життєвого плану та програ

ми службовопрофесійного зростання.

Мета менеджменту персоналу полягає у створенні системи теоретичних

та прикладних знань у галузі управління персоналом організацій різноманіт

них форм власності, що функціонують у сфері економіки України.

Завдання менеджменту персоналу — озброїти усіх бажаючих сучасними

знаннями теорії управління людьми у сфері економічної діяльності та прак

тичними навичками впливу на трудову поведінку як колективів працівників,

так і окремих виконавців, з метою забезпечення ефективної діяльності органі

зації та задоволення результатами праці кожного працівника.

Менеджментперсоналу — це комплексна прикладна наука про організа

ційноекономічні, адміністративноуправлінські, технікотехнологічні, пра

вові, групові та особистісні фактори, способи і методи впливу на персонал під

приємства для підвищення ефективності у досягненні цілей організації.

Об’єктом цієї науки є особистості та спільнота (формальні та неформальні

групи, професійнокваліфікаційні та соціальні групи, колективи й організа

ція в цілому) на виробництві.

Предметом науки менеджменту персоналу є основні закономірності й

рушійні сили, що визначають поведінку людей і спільноти в умовах спільної

праці та забезпечують ефективне використання персоналу організації, який

відбувається у просторі й часі.

Персоналорганізації — працівники всіх категорій, що їхня жива праця ін

тегрована у спільні трудовитрати організації, на оплату якої витрачаються

враховані кошти організації, та (або) яка пов’язана з виконанням функцій

щодо управління цією працею.

Персона — особа, особистість. Персонал (за С. Ожеговим) — особовий

склад або працівники установи, підприємства, що становлять групи за про

фесійними або іншими ознаками (технічний персонал, обслуговуючий персо

нал). У цьому разі зміст поняття “персонал” збігається зі змістом поняття

“кадри”, “штат”.

На думку багатьох сучасних учених, введення терміна “персонал” як мно

жини слова “персона” замість термінів “кадри”, “штатні одиниці”, “ресурси”,

“людський чинник” відображає зміну сприйняття людей на виробництві, тен

денцію до переходу від ресурсного, споживацького підходу щодо працівників

до гуманістичного підходу, сприйняття персоналу як головного надбання під

приємства через унікальність його якостей і безмежності можливостей.

Управлінняперсоналом як вид діяльності — це управління живою працею,

людьми, які значною мірою визначають ефективність діяльності, конкурен

тоспроможність організації та її життєздатність.

412

Принциповими засадами менеджменту персоналу повинні бути принципи

ставлення до людини та найманого працівника, яких зобов’язане дотримува

тися все цивілізоване співтовариство і які викладені в Загальній декларації

прав людини (прийнята Генеральною Асамблеєю ООН 10.12.48) та Міжнарод

них Пактах про права людини (схвалені Генеральною Асамблеєю ООН

16.12.66). Ці принципи покладено в основу конституцій країн — членів ООН,

зокрема української.

Принципиуправлінняперсоналомна сучасному етапі розвитку цивілізації

та суспільства:

• науковість, використання досягнень наукових дисциплін, об’єктом до

слідження яких є людина, соціальні спільноти, організації, праця;

• системність у сприйнятті об’єктів дослідження і управління та чинни

ків, що впливають на поведінку об’єктів;

• гуманізм, що ґрунтується на концепціях гуманізму сучасного людсько

го співтовариства, на індивідуальному підході, сприйнятті персоналу як

головного надбання організації, а кожного працівника — як унікальної

особи, що має великий та різноманітний потенціал, у тому числі твор

чий;

• професіоналізм, що передбачає наявність у працівників служб управлін

ня персоналом адекватних освіти, досвіду і певних навичок, які дають

змогу ефективно управляти персоналом конкретного підприємства;

• базування в управлінні персоналом на законі.

У Європі діють відповідні демократичні норми у вигляді “Хартії основних

соціальних прав працівників” (Соціальна хартія ЄС). Зміст її — це норматив

ні твердження, загальні нормативні аксіоми, які могли б увійти до зведення

основ трудового соціального законодавства.

Концепція управління персоналом.В основу управління персоналом кож

ної організації повинна бути покладена концепція управління персоналом —

система теоретикометодологічних поглядів на розуміння і визначення сут

ності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління

персоналом, а також організаційнопрактичні підходи до формування ме

ханізму її реалізації у конкретній організації.

Основні елементи концепції:

• розробленняметодології управлінняперсоналом (розгляд сутності пер

соналу організації як об’єкта управління, процесу формування поведін

ки індивідів, що відповідає цілям організації, методів і принципів уп

равління персоналом);

• формуваннясистеми управлінняперсоналом (формування цілей, фун

кцій, opганізаційної структури управління персоналом, вертикальних

і горизонтальних зв’язків керівників і фахівців у процесі вироблення,

ухвалення та реалізації управлінських рішень);

• розробленнятехнології управлінняперсоналом (організування найман

ня, відбору, приймання персоналу, його ділова оцінка, профорієнтація

і адаптація, навчання, управління його діловою кар’єрою та службово

професійним просуванням, мотивація й організування праці, управлін

ня конфліктами й стресами, забезпечення соціального розвитку органі

зації, вивільнення персоналу, взаємодія з профспілками та службами

зайнятості).

413

Розробленням концепції менеджменту персоналу та її елементів займаєть

ся службауправлінняперсоналом, яка зазвичай створюється, якщо в органі

зації задіяно не менше 100 осіб. Основою концепції управління персоналом

організації на сьогодні є зростаюча роль особистості працівника, знання його

мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно

до завдань, що стоять перед організацією. Отже, перед тим, як управляти

персоналом, необхідно здійснювати детальний аналіз кадрового потенціа

лу, потреб організації та тенденцій розвитку ринку праці.

Безпосередньо процес управління персоналом здійснюється вже на під

ставі отриманої інформації. При цьому зростає роль стратегічного управ

ління персоналом, яке передбачає розвиток соціальної інфраструктури,

розроблення організаційних структур, розвиток засобів стимулювання та

компенсацій тощо. Оперативне управління персоналом повинне здійснюва

тися з урахуванням стратегічного та виробничих планів організації. Схема

тично концептуальну схему менеджменту персоналу наведено на рис. 4.14.

Рис.4.14. Концептуальна схема менеджменту персоналу

Внутрішня струк

тура, виробнича

діяльність

та перспективи роз

витку організації

Зовнішнє середовище

Блок підготовки інформації

Аналіз кадрового

потенціалу підпри

ємства

Аналіз і прогнозу

вання розвитку

ринку праці

Аналіз потреб

у персоналі

Кадровий потенціал

організації

Керівники

Фахівці

Робітники

Службовці

Блок управління персоналом

Стратегічне

1. Розвиток соціальної інфраструк



тури

2. Розробки оргструктур

3. Розвиток засобів стимулювання

праці

4. Розвиток кадрів: перепідготовка,

навчання

5. Планування та контроль ділової

кар’єри

Оперативне

1. Оформлення і облік кадрів:

приймання, звільнення,

переведення

2. Перепідготовка

3. Навчання

Маретинг і планування персоналу

414

При побудові служби управління персоналом можливе орієнтування на

функціональний принцип (функціональна спеціалізація співробітників служ

би управління персоналом відповідно до напрямів діяльності: спеціаліст з від

бору, з навчання, з атестації, з кадрової документації та ін.) або на принцип

клієнтури (спеціалізація співробітників служби управління персоналом у ро

боті з різними категоріями персоналу: управлінцями, інженернотехнічними

працівниками, новими працівниками, допоміжним персоналом, жіночим

персоналом тощо).

Відповідно до цих принципів вирізняють два підходи до організування уп

равління персоналом:

1. Середовищнийпідхід — організування (забезпечення) сприятливих умов

для ефективного управління персоналом. Об’єкт управління — виробниче та

організаційне середовища.

Головні напрями організації виробничого середовища:

• оптимізація режиму праці та відпочинку (кількість і якість перерв, пла

нування інтенсивності навантаження, темпу і ритму виробничого про

цесу);

• створення сприятливих фізичних умов (температура повітря, освітле

ність, шум, вібрація, загазованість та запиленість);

• організування робочого простору (виробничий простір, робоча зона, роз

міщення устаткування і людей);

• матеріальнотехнічне оснащення виробничої діяльності (технічне осна

щення (устаткування), технологія, техніка безпеки, якість сировини,

транспортування).

Основні характеристики (параметри) організаційного середовища:

• організаційна стратегія;

• стадія розвитку організації (етап її життєвого циклу);

• імідж організації на ринку праці;

• розмір організації;

• структура організації (структура управління);

• організаційна культура;

• атестація робочих місць;

• посадові інструкції та специфікації.

Слід враховувати, що на управління персоналом впливають також чинни

ки глобального середовища (економічна ситуація в країні, політична ситуа

ція, трудове законодавство, національна культура тощо) і чинники ділового

середовища (стан відповідних ринків праці, галузева специфіка, партнери і

конкуренти, становище на ринку товарів і послуг, юридична база).

2. Функціональний підхід—організування роботи з персоналом щодо ос

новних функціональних напрямів. Об’єкт управління — персонал на різних

стадіях його життєвого циклу в організації.

Основні функції управління персоналом на різних стадіях його життєвого

циклу:

• стадія пошуку та залучення — політика організації на ринку праці,

опис робочого місця, залучення потенційних працівників через рекламу

вакансій, добір та відбір;

• стадія впровадження (залучення) в організацію — наймання, робочий

інструктаж, введення в посаду, адаптація;

415

• стадія роботи (використання) — стимулювання, навчання і розвиток,

оцінка й атестація, переміщення та кар’єрне зростання, винагорода;

• стадія вичерпання можливостей та пониження — перенавчання, обме

ження повноважень, переміщення “вниз”, виведення з організації.

Напрями роботи сучасних служб управління персоналом. Служби управ

ління персоналом сучасних компаній забезпечують кадрову політику і вико

нують весь комплекс робіт, пов’язаних з людьми на виробництві.

Напрями роботи служби управління персоналом в сучасних фірмах і ком

паніях:

1) аналіззміступраціперсоналу як вид діяльності, який забезпечує отри

мання науковометодичної бази для реалізації решти елементів системи уп

равління персоналом, що сприяє створенню системи обґрунтованих вимог ро

бочого місця до працівника, його знань та навичок;

2) планування і прогнозування потреби в персоналі та визначення дже-

релзадоволення цихпотреб. Слід мати на увазі, що потреба в персоналі має

бути ув’язана з перспективами розвитку організації, оскільки процес залу

чення працівників необхідної якості, як правило, є тривалим: він пов’язаний

з підготовкою, перепідготовкою, інвестиціями, аналізом внутрішнього і зов

нішнього ринків праці;

3) добір персоналу — передбачає розроблення і реалізацію програм прий

мальних випробувань та перевірок в період випробувального терміну, засно

ваних на науково обґрунтованих вимогах, і складається з кількох етапів: ви

бір резюме, оцінка кандидатів (попередня співбесіда, тестування, графологія,

діагностична співбесіда, перевірка рекомендацій, медичне обстеження, оста

точний вибір кандидата);

4) адаптація — багатоплановий і складний процес, оскільки витрати на

розроблення та реалізацію програм прискорення виробничої, психофізіоло

гічної та соціальної адаптації окупаються за рахунок зниження термінів ви

ходу новачка на рівень повноцінного працівника. Сам же новачок зацікавле

ний у швидкому та безболісному входженні в чуже для нього виробниче та

соціальне середовище, щоб стати членом колективу. Процес адаптації можна

поділити на чотири етапи: оцінка рівня підготовленості співробітника, орієн

тація, дієва адаптація, функціонування;

5) профорієнтація — постійне утворення вакансій на крупному підпри

ємстві. Унікальність кожного працівника та динаміка їх розвитку призводять

до невідповідності між можливостями та сподіваннями працівників і вимога

ми займаних ними робочих місць. Робота на внутрішньому ринку праці під

приємства передбачає постійне уточнення вимог робочих місць, якостей пра

цівників та їх побажань щодо своїх перспектив і відповідно до стратегії

підприємства;

6) планування кар’єри та розвитку. На підставі параметричних описів

вимог робочих місць, якостей працівників та їх побажань розробляють індиві

дуальні програми розвитку потенціалу працівників і організації, підвищення

рівня їх професіоналізму. Кар’єра — це послідовність професійних ролей, ста

тусів і видів діяльності у житті людини, вона може бути професійною та внут

рішньоорганізаційною;

7) аналіз чинників, що визначають поведінку, причини протиріч та су-

перечок, які виникають, коригування поведінки, врегулювання конфліктів.

416

Ця діяльність пов’язана з моніторингом соціальнопсихологічного клімату

колективів, дослідженням соціальнопсихологічних факторів зниження про

дуктивності праці груп і окремих працівників, формуванням ефективних ко

манд, увагою до формування та відтворення культури організації;

8) мотивація та стимулювання, особливо творчого ставлення до праці,

розвитку потенціалу працівників. Дослідження мінливих мотивів поведінки

співробітників дає змогу визначити напрями стимулювання, які мають най

більший відгук у працівників та зумовлюють найбільшу віддачу. З цією ме

тою розробляють компенсаційні пакети та використовують різні форми сти

мулювання (винагород): бонуси, участь у прибутках, участь в акціонерному

капіталі, стимулювання вільним часом, стипендіальні програми та програми

медичного обслуговування тощо;

9) навчання — підвищення кваліфікації, перекваліфікація, підвищення

рівня загальної освіти як запорука розвитку особи та зростання її потенціалу.

Специфічною проблемою є вибір місця і форми навчання. Як правило, більш

освічений працівник здатний принести більше користі організації, ніж неос

вічений, тому розробляються програми підвищення кваліфікації для різних

груп працівників, а також формують плани перепідготовки кадрів та навчан

ня персоналу. Потреба в навчанні розв’язується на двох рівнях — індивіду

альному і колективному;

10) розробленнясистемиоцінкирезультатівдіяльностітрудовихколек-

тивів і окремихпрацівників, що націлюють їх на досягнення кінцевої мети

організації. Тільки в умовах відкритого та чесного діалогу працівників і ад

міністрації можливі ідентифікація інтересів працівника з долею організації

та повна віддача. Система показників кінцевих результатів діяльності підроз

ділів може містити порівняння витрат або досягнень підрозділу із загальними

результатами організації;

11) оцінка результатів та атестація працівників. Цілі та підходи тут

аналогічні розглянутим у попередньому пункті. Атестація є одним з видів

комплексної оцінки персоналу, що здійснюється періодично. Результати атес

тації працівників служать підставою для оцінки рівня їх відповідності вимо

гам робочого місця, визначення перспектив просування та напрямів розвитку

працівника як фахівця та особистості, кращого використання його потенціа

лу. Процес атестації має такі етапи: підготовчий, етап оцінювання працівни

ка та здійснення атестації;

12) організування та нормування праці. Цей аспект трудового життя іс

тотно впливає на ставлення до праці, задоволеність нею, відчуття справедли

вості, ступінь конфліктності у колективі, а через ці аспекти — вплив на про

дуктивність праці та її результати;

13) атестація та раціоналізація робочих місць. Ця діяльність дає змогу

отримати об’єктивну оцінку матеріальних чинників виробництва, визначити

рівень їх морального та фізичного зношення, виявити недоліки в роботі устат

кування, перспективи його вдосконалення, матеріальні резерви виробництва,

у тому числі те, що можна реалізувати на сторону, які приміщення можна

здати в оренду тощо;

14) охоронапрацітазабезпеченняїїбезпеки. Така діяльність сприймаєть

ся працівниками як чинник турботи організації про їх здоров’я, і тому цьому

напряму бажано приділяти певну увагу;

417

15) діяльність,спрямовананазабезпеченнясоціальногопартнерствата

соціальногозахиступерсоналу, розроблення документів, що визначають со

ціальнотрудові відносини. Надійна правова внутріфірмова основа взаємодії

персоналу та адміністрації, розроблена в процесі чесних та відкритих перего

ворів, є запорукою спокою та стабільності колективу, його усвідомленого

сприйняття інтересів бізнесу та згоди з участю в їх забезпеченні;

16) облікперсоналутазвітність перед статистичними органами та дер

жавними органами працевлаштування і зайнятості. Ця діяльність спрямо

вана на балансування та планування розвитку ринку праці, на вжиття своє

часних заходів щодо зменшення негативних наслідків вивільнення пра

цівників;

17) контрольтрудовоїдисципліни. Цей адміністративний захід, як прави

ло, немає необхідності застосовувати щодо сумлінних, добре мотивованих

працівників;

18) участьусистемівнутріфірмовогоаудиту персоналу, дослідженні осо

бистісних якостей та обставин життя працівників, які визначають передумо

ви до проведення дій, спрямованих на завдання збитку організації. Це також

адміністративна міра контролю за трудовою поведінкою працівників пере

важно з деструктивною поведінкою або схильних до проявів безвідповідаль

ності. Оцінка відповідності кадрового потенціалу організації її цілям та стра

тегії розвитку базується на трьох аспектах: структурі організації, аналізі

кадрових процесів та визначенні якісних і кількісних характеристиках персо

налу.

Реалізація кожної з наведених функцій управління персоналом передбачає

наявність усіх видів забезпечення, проте кожна функція вимагає специфічно

го змісту елементів, які їх забезпечують.

Таким чином, менеджмент персоналу — це важлива складова менедж

менту, яка забезпечує весь комплекс робіт з персоналом: від вивчення ринку

праці та наймання персоналу до виходу людей на пенсію або звільнення з ро

боти.

4.3.11.Мотиваційнийменеджмент

Сутність, основні завдання і роль мотиваційного менеджменту в системі

управління підприємства.Мотиваційнийменеджмент — це:

• управління мотивацією персоналу організації;

• функція керівництва, завдання якої — створити у підлеглих стимули до

праці з повною віддачею;

• тривалий вплив на працівника з метою зміни його структури цілісних

орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і

розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Мотиваційний менеджмент пов’язаний з процесом спонукання себе та ін

ших людей до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнен

ня особистих цілей і цілей організації. Менеджер повинен пам’ятати, що чу

дово розроблені плани і найдосконаліша структура управління підприємства

не допоможуть, якщо люди погано виконують свою роботу.

Сутність мотиваційного менеджменту полягає у визначенні потреб персо

налу та забезпеченні їх задоволення в організації; розробленні систем винаго

роди за виконану роботу; застосуванні різноманітних форм оплати праці; ви

418

користання стимулів до ефективної взаємодії працівників у колективах і на

підприємстві в цілому.

У межах мотиваційного менеджменту керівництво підприємства вирішує

такі завдання:

• залучення і утримання в організації кращих спеціалістів;

• визнання роботи працівників, які досягли значних результатів, з метою

подальшого стимулювання їх творчої активності;

• демонстрування ставлення керівництва до високих результатів праці;

• популяризація результатів роботи кращих працівників;

• застосування різноманітних форм визнання заслуг;

• поліпшення моральнопсихологічного стану працівників через відповід

ну форму визнання;

• забезпечення підвищення трудової активності колективу підприємства.

Функція мотивації посідає важливе місце в системі управління підприємс

твом. Вона тісно пов’язана з іншими основними функціями менеджменту —

плануванням, організуванням, контролем, прийняттям рішень тощо. Так,

функція планування полягає у визначенні цілей підприємства і розробленні

заходів з їх досягнення. Це спосіб, за допомогою якого керівництво забезпе

чує єдиний напрям зусиль усіх членів організації. В межах планування здійс

нюються розподіл обмежених ресурсів підприємства, пристосування до зов

нішнього середовища, координування дій підрозділів, використання їх

сильних сторін і компенсація слабких, врахування минулого досвіду діяль

ності.

Сам факт формування, обговорення і доведення цілей як важливий еле

мент планування вже робить дії персоналу більш виваженими і мотивовани

ми. Досягнення визначених цілей гарантує одержання винагороди за викона

ну роботу. Для мотивації підлеглих важливо поставити перед ними завдання

з такими характеристиками: складні, але реальні, яких можна досягти; конк

ретні; розумну їх кількість; вигідні, безпечні та справедливі для виконавців.

Залучення підлеглих до процесу розроблення завдань також мотивує людей

на більш сумлінну роботу з їх досягнення.

Функція організації, спрямована на впорядкування, приведення в систему

спільної діяльності людей, передбачає проектування організаційної структу

ри підприємства, створення органів управління, департаментизацію, визна

чення кількості рівнів управління, ступеня централізації в управлінні,

розроблення регламентних документів. Все це значно впливає на мотивацію

менеджерів і працівників підприємства, визначає прийнятні для керівництва

форми поведінки і напрями прояву активності персоналу.

Зв’язок функцій мотивації та контролю наявний на всіх етапах виконання

завдань підлеглими, особливо яскраво — на попередній і заключній стадіях

роботи. Попередній контроль здійснюється ще до початку виконання завдан

ня. Його засобами, що мають значний мотивуючий вплив на співробітників,

можуть бути: розроблення чітких норм, стандартів і вимог; доведення конк

ретних цілей і завдань до виконавців; розроблення систем винагороди; забез

печення всім необхідним; добір кваліфікованих фахівців. За допомогою наве

дених засобів діяльності людей надається конкретна змістовна спрямованість,

їм визначаються чіткі орієнтири і стандарти поведінки, за дотримання яких

вони одержать винагороду.

419

Оцінка керівником виконаних підлеглими завдань також здійснює на них

мотивуючий вплив. Інтерес керівника до внеску працівника, похвала, допо

мога, зауваження та інші форми керівного впливу стимулюють до кращого

виконання своїх обов’язків. Найбільше впливає на мотивацію підлеглих за

ключний контроль, за результатами якого визначається, хто працював кра

ще, гірше, кого необхідно заохотити чи покарати.

Зв’язок між прийняттям рішень і мотивацією виявляється при розгляді

таких питань:

• як швидко і своєчасно приймаються в організації рішення щодо про

блем, які виникають;

• чи є рішення, які приймаються, законними, реальними для виконання

(якщо ні, то мотивація підлеглих при їх реалізації значно послаблена);

• чи дотримується справедливість у прийнятті рішень (особливо тих, які

стосуються проблем персоналу);

• чи залучаються підлеглі до процесу прийняття рішень.

Мотивація також тісно пов’язана із іншими функціями менеджменту.

Види мотивації в управлінні. Для управління поведінкою підлеглих ме

неджерами застосовуються різні види мотивації:

• залежно від основних груп потреб — матеріальна, трудова і статусна;

• за способами мотивації — нормативна, примусова, стимулювання;

• за джерелом виникнення мотивів — внутрішня і зовнішня;

• щодо спрямованості на досягнення цілей — позитивна і негативна;

• за рівнем інтенсивності — недостатня, оптимальна, надмірна;

• за формами соціальної поведінки персоналу — мотивація саморозвитку,

досягнення, самоствердження, ідентифікації з іншими людьми, агре

сивної та регресивної поведінки, симпатії, допомоги, влади, страху.

Мотиваціянормативна — спонукання людини до виконання соціальних

норм (стандартів, правил), яких повинні дотримуватись члени групи чи сус

пільства. Суспільство вимагає від особи конформності, узгодження із даними

нормами. У разі дотримання цих норм людина стає схожою на інших членів

групи, такою, “як всі”. Зовнішні стосовно людини норми керують її поведін

кою, примушують діяти так, а не інакше.

Однакові зовнішні норми поведінки для людей мають різний внутрішній

сенс. Є принаймні три види нормативної мотивації, які відображають рівень со

ціальної зрілості особи: утилітарнопрактичне обґрунтування необхідності пев

ного типу поведінки (в іншому разі неможливо бути членом певного колективу,

не будуть визнавати, поважати); самопожертва; визначення норм і правил як

самостійної цінності, усвідомлення їх особистого і суспільного значення.

Норми соціальної поведінки не виконуються самі по собі, вони повинні ста

ти “особистими нормами”. Існують фактори, які зменшують важливість і дію

соціальних норм (феномен соціального гальмування): 1) у присутності сторон

ніх людей людина прагне уникнути дій, які можуть збентежити її, тому стри

мується; 2) соціальний вплив: спостерігаючи за поведінкою інших, які спокій

но реагують на певні події, людина може вирішити, що втручання небажане,

нічого особливого не відбувається; 3) дифузія відповідальності, її розподіл се

ред всіх членів групи.

Наслідком нормативної мотивації може бути розвиток “групового мислен

ня”: конформізму, тенденційного добору інформації, переконання у всесиль

420

ності групи, безгрішності її поглядів, що збільшує вірогідність прийняття

надмірно ризикованих і невірних рішень. Нормативна мотивація може приз

водити до перенапруження, коли для виконання бажаної соціальної ролі лю

дині не вистачає ні здібностей, ні освіти. Вона докладає максимум зусиль, пе

ренапружується, виснажує себе непосильною працею.

Негативним наслідком нормативної мотивації є надмірний формалізм при

виконанні встановлених норм, правил, інструкцій, службових обов’язків, що

може призводити до неадекватної поведінки.

Мотиваціявнутрішня (процесійнозмістовна) — обумовленість поведінки

факторами, які безпосередньо не пов’язані з впливом середовища і фізіологіч

ними потребами організму. Внутрішньо мотивована людина одержує радість і

задоволення від самого процесу діяльності виконання дій, а не від досягнення

мети (результату). На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше,

швидше, сумлінніше, витрачають менше зусиль, краще засвоюють знання і

завдання. Внутрішнє спонукання до дій є результатом взаємодії складної су

купності потреб, які поступово змінюються, і, щоб мотивувати, керівник по

винен визначити ці потреби, знайти способи їх задоволення. Як правило,

кожна діяльність завжди спонукається комплексом, поєднанням внутрішніх

(процесійнозмістовних) і зовнішніх мотивів. Причому в одних ситуаціях пе

реважають зовнішні, а в інших — внутрішні мотиви. Стимули, які впливають

на активацію поведінки і зумовлюють внутрішню (процесійнозмістовну) мо

тивацію, мають такі характеристики: новизна і зміни; неочікуваність (рап

товість); складність; невизначеність. Складність, відхилення від очікуваного

результату, неочікувані зміни у відомому об’єкті стимулюють пошукову ак

тивність і спричиняють позитивні емоції. При цьому невідповідність між по

точною інформацією та стандартом (схемою, очікуванням) повинна бути не

значною.

Коли людина отримує радість і задоволення від процесу діяльності, фахів

ці стверджують, що вона перебуває “у потоці”. “Потік” — повна самовіддача

власній справі, радісне відчуття активності, коли особа повністю концент

рується на процесі діяльності, забуває про власне “Я”.

Внутрішньо мотивована людина відчуває власну ефективність, усвідомлює

себе джерелом змін оточення, прагне бути причиною власних дій, а не потрап

ляти під вплив інших. Тиск, вимоги оточення, обіцяна винагорода, загроза

покарання — все це може знижувати рівень самоствердження аж до виникнен

ня почуття повної залежності (відчуття себе “пішаком”). Таким чином, зовніш

ня мотивація може зменшувати рівень внутрішньої (процесійнозмістовної) мо

тивації. Обставини, які надають працівникам автономію, підтримують їх

компетентність і впевненість у собі, підсилюють внутрішню (процесійнозміс

товну) мотивацію. А обставини, за яких здійснюється тиск на підлеглих, кон

троль, підкреслюється їх некомпетентність, не надається чітка і адекватна ін

формація щодо успіхів, послаблюють внутрішню мотивацію.

Мотивація зовнішня — вплив (переважно оперативний, терміновий) на

поведінку особи з боку інших людей з метою ініціювання мотиваційного про

цесу чи втручання в її дії. Вона може мати форму прохання, вимоги, поради,

навіювання, натяку, інформування, інструктування, стимулювання, заборо

ни. Інформування впливає здебільшого на уявлення індивіда про найбільш

вірогідні напрями розвитку подій і наслідки обраної поведінки. Інструктуван