Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

401

У науковій літературі існує кілька підходів до розгляду та з‘ясування сут

ності принципів менеджменту якості. Перший — це принципи, сформульовані

Е. Демінгом, що мають не методологічний, а швидше прагматичний характер.

Фактично це установки чи постулати щодо формування поведінки менеджерів

для досягнення цілей у сфері якості. Другий підхід орієнтовано на розгляд

змісту сучасних принципів менеджменту якості відповідно до стандарту

ISO 9004:2000.

Міжнародною організацією зі стандартизації (ISO) сформульовано такі

8 принципів менеджменту якості, які покладено в основу стандартів ISO серії

9000 версії 2000 р.:

• орієнтаціянаспоживача — організація повинна розуміти дійсні та май

бутні потреби споживачів, задовольняти їхні вимоги й намагатися пере

вершити їхні очікування;

• лідерство — лідери визначають напрями дій і створюють середовище, в

якому люди можуть бути цілком задіяні для досягнення цілей;

• залученняперсоналу — люди є основою організації, і повне залучення

їхніх можливостей сприяє досягненню цілей;

• процесний підхід — система управління організацією будується на ос

нові управління мережею процесів;

• системний підхід — означає ідентифікацію, розуміння та керування

системою взаємозалежних процесів за їх внесками в досягнення вста

новлених цілей;

• постійнеполіпшення — є стратегічною метою діяльності організації;

• прийняттярішеньнапідставіфактів — ефективні рішення базуються

на аналізі ситуації;

• взаємовигіднівідносинизпостачальниками — такі відносини посилю

ють можливості обох сторін у створенні цінності.

В узагальненому вигляді у процесі еволюції уявлень про якість бізнес

процеси пройшли певні етапи становлення та розвитку зі спрямованістю дій

на: 1) контроль якості; 2) забезпечення якості; 3) управління якістю;

4) поліпшення якості.

За контролю якості основна спрямованість дій — на продукт. При цьому

організовуються та розвиваються системи контролю продукції за параметра

ми якості. При забезпеченні якості основна спрямованість дій — на процес і

контроль параметрів технологічних процесів у часі. На цьому етапі почали

використовувати статистичні методи контролю й регулювання. При управ

лінні якістю основна увага приділялася структурній організації систем за

безпечення якості, оптимізації витрат на забезпечення якості. При поліпшен

ні якості йдеться про процес постійного вдосконалення, з орієнтацією на

вимоги споживача та людський фактор у виробництві. Цей підхід ґрунтовно

розглянуто в роботі Г. Кремнєва [54], він дає змогу зіставити етапи станов

лення менеджменту якості із загальними тенденціями розвитку науки управ

ління.

Для надання змістовної характеристики основним етапам розвитку систем

управління якістю в багатьох літературних джерелах використовується “зірка

якості” [61], графічна інтерпретація якої у вигляді “знаку якості” застосовува

лася з радянських часів (рис. 4.9).

402

Етапи розвитку систем управління якістю.Якщо скористатися наведеною

“зіркою якості”, то в історії розвитку документованих систем якості, можна

виділити п’ять етапів і представити їх у вигляді п’яти “зірок якості”. Основні

характеристики кожного з етапів розвитку систем управління якістю наведено

в табл. 4.9.

Таблиця4.9

Основні характеристики етапів розвитку систем управління якістю

Етап розвит-

ку управлін-

ня якістю

Система

мотивації

Система

навчання

Взаємовід-

носини

зі спожива-

чами

Взаємовід-

носини

з постачаль-

никами

Основа концепції

1 2 3 4 5 6

Система

Тейлора

Штрафи,

підкорення

наказам

Професійне

навчання

Приймаль

ний вхідний

контроль

Вхідний

контроль

Реалізація принципу

роботи за технічними

документами, індиві

дуальний контроль

одиниць виробів

Статистичне

управління

якістю

Матеріаль

не стимулю

вання

Навчання

статис

тичним

методам

Статистич

ний приймаль

ний контроль

Статистич

ний вхідний

контроль

Стабільність процесів,

зниження витрат, орієн

тація на факти

під час прийняття

рішень та виявлення

причин проблем з уп

равлінням якістю,

що виникали, зміни

в ОСУ організації

Загальне

управління

якістю —

TQC

Мотивація

до впровад

ження TQC,

урахування

морального

чинника,

зростання

уваги до робо

ти в колективі

Професійне

навчання

Приймаль

ний вхідний

контроль, інс

пекції, аудит

споживача

Вхідний

контроль,

інспекції,

сертифікація

продукції

Якість продукції, зни

ження витрат, систем

ний та комплексний

підходи до управління

якістю, сертифікація

продукції та систем

якості третьою (неза

лежною) стороною

Рис.4.9.“Зірка якості”

Система

мотивації

Система

навчання

Система

взаємовідносин

із постачальником

Система

взаємовідносин

зі споживачем

Документована

організаційна система

управління якістю

403

Закінченнятабл.4.9

1 2 3 4 5 6

Загальний

менеджмент

якості —

TQM

Мотивація

до всебічного

менеджменту

якості

Всебічне

навчання

TQM, ISO

9000

Сертифікат,

аудит спожи

вача

Співпраця,

сертифікат

ISO 9000,

оцінка

постачаль

ників

Якість діяльності та

оптимізація, політика,

місія, цінності, керівні

принципи компанії;

системи планування

якості; системи забезпе

чення якості; системи

неперервного поліпшен

ня якості

Універсальні

підходи до

управління

якістю —

UQM, MBQ,

TQL

Мотивація

до всебічного

менеджменту

якості

Усебічне

навчання

TQM, ISO

9000, QS

9000, ISO

14000

Статистич

ний приймаль

ний контроль,

сертифікат,

аудит спожи

вача

Взаємодія,

сертифікат

ISO 9000,

QS 9000,

ISO 14000

Якість фірми (те саме,

що на попередньому

етапі). Застосування

концепції постійного

поліпшення, досягнен

ня лідерства на ринку

через якість усіх про

цесів, що здійснюються

на підприємстві

Особливостіяпонськогодосвідувгалузіуправлінняякістю:

1) виховання в кожного працівника компанії винятково шанобливого

ставлення до замовників і споживачів (практично культу споживача як у

внутріфірмових, так і в міжфірмових відносинах);

2) систематичне навчання кадрів з питань забезпечення управління якіс

тю, що гарантує високий рівень підготовки в цій сфері всіх працівників ком

панії;

3) ефективне функціонування широкої мережі “гуртків якості” на всіх

стадіях життєвого циклу продукції та сфери послуг;

4) широке застосування для забезпечення й управління якістю передових

методів контролю якості, у тому числі статистичних, під час пріоритетного

контролю якості виробничих процесів;

5) зосередження максимальної уваги на процесах проектування продукції

з метою запобігання виникненню дефектів на подальших етапах життєвого

циклу продукту;

6) наявність у сфері виробництва високоякісних засобів праці;

7) збирання і використання даних про якість продукції, що перебуває в ек

сплуатації у споживачів;

8) наявність розвинутої системи пропаганди значення високоякісної про

дукції та сумлінної праці;

9) значний вплив з боку держави на формування принципів і підвищення

рівня якості та забезпечення конкурентоспроможності власної продукції.

Досвід управління якістю в США дещо відрізняється від японського. На

початку 80х років ХХ ст. американські компанії з метою підвищення якості

й відповідно конкурентоспроможності своєї продукції та для досягнення рів

ня якості японських товарів застосовували численні заходи, скопійовані з

японського досвіду. Хоча в цілому на цьому шляху вони не змогли отримати

відчутних результатів. Іншими словами, у багатьох американських ком

404

паніях був відсутній комплексний підхід до управління якістю, незважаючи

на наявність зовнішніх атрибутів, запозичених у японців.

Особливостіамериканськогопідходудоуправлінняякістю:

1) більшість впливів у сфері управління якістю має переважно технічну й

організаційну спрямованість;

2) у процесі управління якістю відповідні служби американських фірм ак

тивно вивчають і аналізують витрати на забезпечення якості. При цьому особ

ливу роль в американській промисловості відіграють керівники фірм, які

приділяють питанням якості, як правило, значну частину свого робочого

часу;

3) одними із поширених методів забезпечення якості продукції в амери

канських фірмах, як і в японських, є методи статистичного контролю якості.

Для реалізації цих методів на багатьох фірмах використовуються такі техніч

ні засоби, що автоматично здійснюють збирання, нагромадження, оброблення

даних і видачу результатів із застосуванням статистичних методів;

4) велике значення в управлінні якістю мають питання вивчення та про

гнозування споживчого попиту на продукцію, тому фірми прагнуть поліпшу

вати відповідно до вимог ринку не тільки технічні показники якості продук

ції, а й економічні;

5) висока відповідальність виробників за якість зумовлює значне скоро

чення випуску дефектної продукції та поліпшення діяльності в галузі гаран

тійного обслуговування й сервісу;

6) наявність чітко оформлених систем управління якістю, в яких передба

чено виконання структурованих і добре налагоджених програм із упроваджен

ня комплексу заходів, що забезпечують необхідну якість і зниження витрат.

Європейський підхід до управління якістю практично відповідає тим прийо

мам і методам роботи, що використовуються на американських підприємствах.

Відмінності зумовлено загальними тенденціями розвитку Європи. Цілеспрямо

вана діяльність країн Європи зі створення єдиного європейського ринку, вироб

лення єдиних правил і процедур, здатних сприяти ефективному обмінові това

рами й робочою силою, відображена і в галузі управління якістю.

Особливостієвропейськогопідходуувирішенніпроблемякості:

1) створення єдиних європейських організацій, що займаються питання

ми стандартизації, сертифікації продукції та систем якості, а також управлін

ня якістю (ЄФУЯ — Європейський фонд управління якістю) та ін.;

2) законодавча основа для здійснення всіх робіт, пов’язаних з оцінкою та

підтвердженням відповідності (розроблення стандартів ISO 9000, EN 29000

та ін.);

3) гармонізація вимог національних стандартів, правил і процедур сертифі

кації;

4) створення регіональної інфраструктури та мережі національних органі

зацій, уповноважених здійснювати роботи із сертифікації продукції, акреди

тації лабораторій, реєстрації фахівців із якості.

Функції та методи менеджменту якості.Згідно з міжнародним стандартом

ISO 9000:2000 основними функціями процесу управління якістю на підпри

ємстві є планування, оперативне управління, забезпечення і поліпшення

якості, які реалізуються в межах системи якості на всіх етапах життєвого

циклу продукту.

405

Функції менеджменту якості, реалізуються в межах системи якості органі

зації за такими сферами [34–36]:

• функції забезпечення якості, що виконуються в межах загальних функ

цій підприємства на кожному етапі життєвого циклу;

• функції оперативного управління якістю (функції з коригувальних та

запобіжних дій), пов’язані з кожним етапом життєвого циклу або із су

купністю деяких із них;

• функції стратегічного управління якістю (зокрема, систематичні функ

ції поліпшення якості), які охоплюють всі етапи життєвого циклу.

Функції управління як оперативного, так і стратегічного характеру повин

ні впорядковуватися в так звані “контури управління”, які встановлюють

визначену послідовність виконання функцій управління (процедур, опера

цій).

Заслуговує на увагу також поділ функцій щодо адміністративного та опе

ративного аспектів управління якістю, які утворюють два взаємопов’язані

контури управління, які названо вертикальною та горизонтальною петлями

управління. Вертикальна петля охоплює функції, здійснення яких належить

до повноважень вищого керівництва підприємства, та виконує завдання ад

міністративного управління якістю. Горизонтальна петля управління містить

дві складові, що виконуються в процесі оперативного управління якістю.

Повна “петля якості” повинна мати дві складові: вертикальну петлю ад

міністративного управління якістю (quality management) та горизонтальну

петлю оперативного управління якістю(quality control) — згідно з двома ас

пектами управління якістю.

Всі методи менеджменту якості можна класифікувати так:

1) класичні методи, які було розроблено впродовж усього періоду станов

лення менеджменту якості та які зберегли свою актуальність на сьогоднішній

день; їх розробниками вважають американських учених Е. Демінга, К. Ісіка

ву, Т. Тагуті, дослідження яких було спрямовано на розроблення і розвиток

методів планування якості та статистичного аналізу;

2) “нові” методи, становлення й розвиток яких відбувалися наприкінці

XX ст. і тривають нині. Їх було сформовано на базі розглянутих традиційних

методів, але всі вони відрізняються соціальною спрямованістю в широкому

розумінні та повинні застосовуватись у комплексі з наявними управлінськи

ми, технічними, організаційними методами, на відміну від застосування пос

лідовного набору спеціальних класичних методів.

Такий підхід до класифікації є досить умовним, оскільки значна кількість

методів має багато спільного у структурі й методиках застосування, завдяки

чому вони можуть розглядатися не відокремлено один від одного, а як частини

єдиної методології тотального управління якістю (TQM). Перелік основних

класичних і “нових” методів управління якістю наведено на рис. 4.10.

Статистичні методи широко використовуються в процесі контролю якості

у виробництві. У сучасних умовах сфера їх використання значно поширилася

на галузі планування, проектування (методи Тагуті), маркетингу матеріаль

нотехнічного забезпечення тощо. Застосування статистичних методів дає

змогу зменшити варіабельність процесів і таким чином знизити витрати,

пов’язані зі здійсненням процесів.

406

Проблемою у використанні статистичних методів є те, що вони ґрунтують

ся на знанні методів та інструментів математичної статистики. Саме це ус

кладнює їх застосування персоналом будьякої організації. Для вирішення

цієї проблеми професором К. Ісікавою було відібрано сім найбільш простих і

доступних статистичних методів, які могли використовуватися працівника

ми на робочих місцях для аналізу первинних даних. Як видно з рис. 4.11, до

складу семи інструментів контролю якості належать такі: контрольний лис

ток; діаграма Парето; причиннонаслідкова діаграма; гістограма; діаграма

розкиду; контрольні карти; стратифікація. Усі перелічені інструменти можна

використовувати як окремо, визначаючи послідовність їх застосування за

лежно від поставлених перед системою цілей, так і в сукупності — як систему

методів.

Сучасні інструменти управління якістю також належать до складу статис

тичних методів, але сфера їх використання дещо відрізняється. Вони застосо

вуються, у першу чергу, для перетворення вимог споживачів на параметри

якості очікуваного продукту, а також відповідності визначених параметрів

вимогам до якості процесів планування, розроблення, виробництва та вдоско

налення продукту. Схематичне зображення інструментів управління якістю

наведено на рис. 4.12.

Рис.4.10.Класифікація методів управління якістю

Методи менеджменту якості,

що рекомендуються до використання

методологією TQM

Класичні

•Методи статистичного управління

якістю.

•Цикл PDCA (PlanDoCheckAct)

•Концепція статистичного управ

ління якістю (TQC — Total Quality

Control)

•Концепція постійного поліпшення

якості Дж. Джурана

(AQI — Annual Quality

Improverrnent).

•Методи Г. Тагуті

“Нові”

•Концепція постійного поліпшення

Кайзен (KAIZEN).

•Метод структурування функції

якості QFD (Quality Function

Deployment).

•Концепція “Будинку якості”

(Quality House).

•Методологія “шість сигм” (6δ)

Сучасні методи та інструменти управління організаціями,

які можуть використовуватися в процесі створення

системи менеджменту якості та засвоєння принципів TQM:

•Бенчмаркінг.

•Методи “точновчасно” (JustinTime).

•Методи управління знаннями (Knowledge Management).

•Реінжиніринг бізнеспроцесів (BPR — Business Process Reengineering).

•Методика функціонального моделювання бізнеспроцесів (IDEFO).

•Збалансована система індикаторів ведення бізнесу BSC (Ваlаnced

•Business Scorecard).

•Методологія ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management).

407

Рис.4.11. Інструменти контролю якості

A B

Контрольний лист Діаграма Парето

Причиннонаслідкова Гістограма

діаграма

Діаграма розкиду Контрольна карта

Стратифікація

408

Діаграма спорідненості

Діаграма зв’язків

Деревоподібна діаграма

Матриця пріоритетів

Матрична діаграма

Діаграма планування

процесу

Стрілкова діаграма

Рис.4.12. Інструменти управління якістю

409

До зазначених інструментів належать: діаграма спорідненості; діаграма

зв’язків; деревоподібна діаграма; матриця пріоритетів; матрична діаграма;

стрілкова діаграма; діаграма планування процесу. Усі інструменти управлін

ня якістю застосовуються в комплексі та є орієнтованими, як зазначалося

вище, на вивчення і перетворення вимог споживача на бажані характеристи

ки продукту. Частіше вони використовуються як робочий інструментарій у

застосуванні методу структурування функції якості.

Метод структурування функції якості QFD (Quality Function Deployment) є

одним із ключових методів управління якістю, який рекомендується до вико

ристання методологією TQM. Цей метод було розроблено в Японії, і метою

його є гарантувати якість із найпершої стадії створення й розвитку нового

продукту. QFD — це систематизований шлях вивчення потреб і побажань спо

живачів через розгортання функцій та операцій у діяльності компанії із за

безпечення якості на кожному етапі життєвого циклу створюваного продук

ту, який би гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає

очікуванням споживачів. Практична реалізація QFD як найважливішого інс

трументу управління якістю вимагає застосування семи інструментів контро

лю якості.

Одні фахівці розглядають QFD як один з інструментів управління якістю,

на думку інших, це окрема методика, у межах якої використовується комп

лекс інструментів, спрямованих на забезпечення очікуваної споживачем цін

ності продукту за його мінімальної вартості. Саме завдяки використанню QFD

споживач може управляти продуктом, на ньому зосереджується головна ува

га компанії, допомагаючи їй залишитись у бізнесі та досягти успіху.

Система загального управління якістю (TQM). Останнім часом набула по

ширення система TQM (Total Qality Management) — загального управління

якістю (або “менеджмент якості”). Мета її — досягнення вищої якості продук

ції та послуг, орієнтуючи всі підрозділи підприємства на якість відповідно до

кінцевої мети — задоволення очікувань покупців (споживачів).

Цілі TQM:

• якість як мета підприємництва (якість, прибуток, продуктивність

тощо);

• оптимальне використання всіх ресурсів підприємства;

• орієнтація всього підприємництва і його зусиль на виконання вимог та

очікувань споживачів.

TQM розглядається як технологія управління процесом підвищення якості

й складається з трьох підсистем:

• основна система — охоплює засоби і методи, що застосовуються для

аналізу та досліджень;

• система технічного забезпечення — передбачає програми та прийоми,

які дають змогу навчити персонал володіння цими засобами та правиль

ного їх застосування;

• система безперервного розвитку самих працівників тазмісту TQM.

Концепція TQM призначена тільки для внутрішніх потреб виробника і

ґрунтується на 14 принципах, кожний з яких має пакет вимог та підходів

(рис. 4.13).

410

Рис.4.13.Основні принципи TQM

Якість — вища мета

в організації

Контролінг якості

Активність вищого керів

ництва

Бенчмаркінг

Здібності

керівних кадрів

“Струнка” структура

управління

Орієнтування

на співробітників

Орієнтування

на процеси

Орієнтування

на споживачів

Безперервне поліпшення

якості

Залучення

постачальників

Запобіжні дії

Стратегічне

орієнтування

Визначення цілей та оцінювання резуль

татів

Принципи

TQM