Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

381

• отримання оптимальних матеріальних запасів (синхронізація пере

міщення з управління запасами, впровадження сучасних концепцій

управління запасами, підвищення логістичного сервісу — надійність,

якість, еластичність поставок);

• синхронізація інфраструктури логістичних процесів (координування

замовлень споживачів із транспортноскладськими та пакувальними

процесами, синхронізація роботи внутрішнього та зовнішнього транс

порту, пристосування систем автоматичної ідентифікації, інформацій

них процесів до потреб логістичного ланцюга);

• управліннязагальнимилогістичнимивитратами (мінімізація сукуп

них витрат, впровадження методів контролінгу, ефективне використан

ня просторовочасового потенціалу).

Водночас ті самі сфери логістичного управління певною мірою є сферою

маркетингового управління: фізичне переміщення — маркетинг у сферах пос

тачання та дистрибуції; інформаційні процеси — формування маркетингових

інформаційних систем; матеріальні запаси та інфраструктура логістичних

процесів — ринкова позиція і стратегічне планування; загальні витрати —

планування маркетингу (бюджет маркетингу).

Об’єктивною підставою створення логістичних систем є реалізація синер

гійного ефекту, який може виявлятися, поперше, у загальному прискоренні

матеріального потоку, що адекватно прискоренню реакції на бажання клієн

та; подруге, у зменшенні сукупних витрат за рахунок усунення конфліктів

часткових витрат; потретє, у підвищенні рівня логістичного сервісу (рівня та

якості обслуговування), що адекватне збільшенню додаткової вартості (ко

рисності) для клієнта, а відтак формуванню додаткових конкурентних пере

ваг. Ці три складові синергійного ефекту реалізуються відповідно у процесі

трансформації матеріального потоку, зміни транспортноскладських та мані

пуляційних властивостей, зміни інформації [56].

Функціонування логістичних систем створює для споживача додаткову

вартість. Вартість чи корисність будьякого наявного товару називають фор

мальною корисністю. Проте для споживача, як правило, є важливим не тіль

ки те, що товар повинен мати формальну корисність, а й наявність його у не

обхідний час і в певному місці для того, щоб споживач міг його купити.

Додаткову вартість товарів, яка додається понад формальну корисність, нази

вають вартістю місця,часуіволодіння. Діяльність з логістики забезпечує ко

рисність місця і часу, тоді як маркетинг зумовлює корисність володіння.

Вартістьмісця—величина, яка створюється для того, щоб зробити товар

придатним для купівлі та споживання в необхідному місці. Логістика прямо

відповідає за вартість місця, а саме — як ефективніше організувати рух сиро

вини і матеріалів, їх складування від точки їх виникнення до точки спожи

вання.

Вартістьчасу—величина, яка створена за рахунок “чогось” у необхідний

час. Товари не є важливими для споживачів, якщо їх немає або вони непри

датні саме в той час, коли у них виникає необхідність.

Вартість володіння є важливим додатком до товару, оскільки дає змогу

споживачеві отримати право власності на товар. Вартість володіння не є ре

зультатом діяльності логістики, але вона пропонує деякі вигоди — кредити і

382

знижки під час купівлі товарів, відкладення оплати, як і можливість спожи

вачеві володіти товаром. Логістика і маркетинг пов’язані саме завдяки вар

тості володіння.

Логістика і фінанси. Розглянемо два важливі аспекти, що стосуються

взаємозв’язку фінансів і логістики [56]:

1) менеджер з логістики прагне збільшити доходи фірми за рахунок інте

грування діяльності таких функціональних підрозділів, як маркетинг і ви

робництво. Це стосується, наприклад, прийняття рішення щодо організуван

ня складування чи створення парку вантажівок з метою забезпечення кращого

сервісу. Це ті активи, які вимагають великих затрат капіталу, тому виправда

ною може бути обґрунтована витрата цих коштів на закупівлю нових машин

(обладнання) чи проведення нової рекламної кампанії або ще якісь капітало

вкладення;

2) товарноматеріальні запаси (ТМЗ). Саме вони є капіталом фірми, і вона

сподівається їх продати: їх надлишок — це прямі втрати, як витрати утриман

ня запасів; їх вичерпання — імовірні втрати, як витрати вичерпання ресурсів.

Іншим важливим напрямом діяльності фірми є ведення бухгалтерського

обліку для отримання інформації про витрати, що є необхідним для логісти

ки. Без потрібної інформації, яка стосується витрат, важко здійснювати опе

ративний аналіз. Тут виникають проблеми, оскільки централізована система

обліку фірми спрямована на одержання фінансових показників, необхідних

для фінансового аналізу чи питань щодо сплати податків, а також для здійс

нення аудиту, але не для управлінських цілей у сфері логістики. Якщо уза

гальнити, то системи бухгалтерського обліку і контролю повинні бути джере

лами інформації, яка б забезпечувала ефективне управління логістикою та її

складовими.

Зв’язки логістики з фінансами доцільно дослідити через призму зв’язків із

сферою постачання, із розвитком технологій, із кадровим та виробничим ме

неджментом тому, що і логістика, і фінанси спрямовані на підвищення рента

бельності капіталу. Типове рішення про закупівлю матеріалів, сировини пе

редбачає визначення, де саме компанія здійснюватиме закупівлю, в якій

кількості та який саме товар купуватиметься. Всі аспекти прийняття цього

рішення мають певний вплив на логістичні витрати. Водночас це важливо і

для фінансів, оскільки частина капіталу виводиться з обороту в запаси, які

вимагають створення місць складування тощо. Тобто йдеться про капітал в

основних і оборотних фондах (запасах). Спільним для обох сфер є будьяке рі



шення щодо транспортування та складування товарів, а також підхід до фор

мування страхових запасів та імовірності їх вичерпання.

Зв’язок логістики з кадровим менеджментом. Кадровий менеджмент

стосується прийняття рішень щодо управління персоналом і передбачає такі

види діяльності, як наймання працівників, їх навчання, а також оплата пра

ці. Логістика досить тісно пов’язана із системою управління людськими ре

сурсами, і саме вона допомагає у вирішенні таких щоденних проблем, як най

мання працівників, їх відбір, питання щодо зарплати. Логістика також

допомагає працівникам у створенні кар’єри в логістичному середовищі.

Крім того, цей зв’язок є необхідним для набуття відповідної кваліфікації,

оскільки це допомагає менеджерам з логістики приймати потрібні рішення в

складних ситуаціях. Система управління людськими ресурсами на фірмі

383

може забезпечити кваліфіковану інформацію щодо руху робочої сили, прогно

зувати потребу в ній, формувати достатній потенціал тощо. Отже, така взає

модія між логістикою і системою управління людськими ресурсами є важли

вою і необхідною.

Таким чином, фірми можуть з вигодою для себе використовувати

взаємозв’язок між маркетингом, виробництвом і логістикою, генеруючи скла

дову синергійного ефекту. Деякі економісти описали ці взаємозв’язки як за

безпечення логістикою “мосту” між виробництвом і маркетингом.

Із наведенного вище можна дійти висновку, що логістика наділена актив

ним інтегруючим потенціалом, здатним поєднати разом і вдосконалити взає

модію між такими базовими фірмовими функціональними сферами, як поста

чання, виробництво, маркетинг, дистрибуція, організування продажу.

Наприклад, перетворюючи маркетингову інформацію, логістичний менедж

мент впливає на виробництво, оптимізуючи виробничотехнологічний цикл

та продуктові характеристики. Раціонально керуючи запасами матеріальних

ресурсів та готової продукції у постачанні, виробництві та збуті, логістика

сприяє зменшенню витрат, зниженню ціни готової продукції та в резуль

таті — поліпшенню стратегічних позицій фірми на ринку. Логістичний ме

неджмент може забезпечувати ефективну координацію обсягів закупівлі ма

теріальних ресурсів і виробництва готової продукції з маркетингом обсягу

прогнозованого продажу.

Отже, логістичний менеджмент підтримує стабільність фірми на ринку,

пом’якшуючи протиріччя між маркетингом, виробництвом, фінансами й оп

тимізуючи міжфункціональні внутріфірмові рішення.

4.3.7.Менеджментконкурентоспроможності

Поняття конкурентоспроможності організації. Сутність і особливості кон-

курентних переваг. Конкурентоспроможність організації — її порівняльна

перевага стосовно інших організацій певної галузі в країні та за її межами;

виражена компетентність організації, її уміння робити щось краще від конку

рентів.

Конкурентоспроможність організації ґрунтується на її конкурентних пере

вагах. Конкурентніпереваги—це:

• унікальні відчутні та невідчутні ресурси, якими володіє підприємство;

• стратегічно важливі для певного підприємства сфери бізнесу, які дають

змогу перемагати в конкурентній боротьбі;

• висока компетентність підприємства в певній сфері, яка дає найкращі

можливості перемагати конкурентів, залучати споживачів і зберігати їх

прихильність до товарів підприємства;

• будьяка ексклюзивна цінність, яку має організація і яка дає їй перевагу

над конкурентами;

• ключові фактори успіху: фактори, від яких залежить успіх на ринку,

конкурентні можливості, прибутковість підприємства.

Конкурентні переваги втілюються в товарах, які випускаються і реалізу

ються організацією на ринку. Продаж товару, що має конкурентну перевагу

чи виготовленого з використанням внутрішньої конкурентної переваги ор

ганізації, дає змогу одержати додатковий прибуток.

384

Для ефективного використання конкурентних переваг рекомендується

враховувати їх сутнісні характеристики і особливості:

• будьяка стратегія розвитку підприємства повинна ґрунтуватися на його

конкурентних перевагах;

• основою конкурентних переваг є унікальні активи підприємства чи особ

лива компетентність у сферах діяльності, важливих для певного бізнесу;

• при визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запи

ти споживачів і пересвідчуватися в тому, що ці конкурентні переваги

реальні, унікальні, відчутні для споживачів і сприймаються ними як

такі;

• до загальних напрямів досягнення конкурентних переваг належать

лідерство у витратах, диференціація продукції, фокусування (концен

трація), ранній вихід на ринок, синергізм. Але залежно від специфіки

товару, організації, ринку, галузі конкурентні переваги можуть мати

різноманітні форми;

• конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних

бізнесодиниць і становлять основу ділової стратегії компанії;

• управління конкурентними перевагами здійснюється за тими самими

функціями, що і управління іншими об’єктами: прогнозування, плану

вання, організування, обліку і контролю, мотивації, регулювання;

• чим більше організація має переваг перед існуючими і потенційними

конкурентами, тим вищі її конкурентоспроможність, живучість, ефек

тивність, перспективність;

• конкурентні переваги у сучасному світі бізнесу перестали бути статич

ними. Вони змінюються під впливом інноваційного процесу (розроблен

ня нових технологій, зміна стилю життя і потреб споживачів, нове за

конодавство, рішення влади тощо). Тому для утримання конкурентних

переваг потрібне постійне впровадження нововведень;

• конкурентні переваги не можуть бути вічними, вони створюються і ут

римуються тільки за постійного удосконалення всіх сфер діяльності.

Можливість збереження конкурентних переваг залежить від джерел їх

одержання, динамічності інноваційних процесів в організації, своєчас

ної заміни існуючих конкурентних переваг на нові, перспективні;

• організація повинна захищати власні конкурентні переваги за допомо

гою патентів, ноухау, дотримання секретності, контролю над ресурса

ми, зв’язків із власними структурами, стимулювання персоналу;

• для збереження (поновлення) конкурентних переваг у зв’язку зі змі

нами конкурентного середовища необхідний постійний моніторинг дій

конкурентів і відстеження споживацьких уподобань.

Системний характер конкурентоспроможності організації. Конкуренто

спроможність організації має системний характер. Існують такі типиконку-

рентнихперевагорганізації:

1) за об’єктами вивчення: конкурентні переваги персоналу, товару, органі

зації, галузі, регіону, країни;

2) по відношенню до організації — внутрішні (низькі витрати) і зовнішні

(диференціація);

3) за сферами діяльності: технологічні, виробничі, збутові, маркетингові,

професійні, організаційні, інші конкурентні переваги;

385

4) за джерелами одержання — конкурентні переваги високого і низького

рангу;

5) за часом реалізації — стратегічні й тактичні.

Конкурентні переваги організації формують рівень її конкурентоспромож

ності, здатності вести успішну конкурентну боротьбу, сприяють ефективному

використанню її потенціалу. Конкурентні переваги не є постійними характе

ристиками, вони діють тільки у певний період. Зміни в діловому середовищі

організації змінюють також її конкурентні переваги щодо інших учасників

галузевого ринку.

За сферами діяльності виділяють кілька груп конкурентних переваг, на

використанні яких ґрунтується стратегія розвитку організації:

Технологічні:

• якість здійснення наукових досліджень (особливо в наукомістких, висо

котехнологічних галузях);

• можливість інновацій у виробничому процесі;

• можливість розроблення нових товарів;

• рівень опанування існуючих технологій.

Виробничі:

• низька собівартість продукції (досягнення економії за рахунок масшта

бу виробництва);

• якість продукції (зменшення кількості дефектів, скарг, рекламацій);

• високий рівень використання виробничих потужностей (важливо в ка

піталомістких галузях);

• вигідне місцезнаходження підприємства, яке забезпечує економію ви

трат при транспортуванні;

• доступ до кваліфікованої робочої сили;

• висока продуктивність праці;

• здатність виготовлення великої кількості моделей продукції різних роз

мірів;

• можливість виконання замовлень споживачів.

Збутові:

• широка мережа оптових дистриб’ютерів (дилерів);

• широке розповсюдження точок роздрібної торгівлі;

• низькі витрати з реалізації;

• можливість надання сервісних послуг для споживачів;

• швидка доставка.

Маркетингові:

• висока кваліфікація співробітників відділу реалізації;

• зручна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та вико

ристанні продукції;

• акуратне виконання замовлень покупців (незначна кількість помилок і

повернень);

• різноманіття моделей (видів) продукції;

• мистецтво продажу;

• привабливі дизайн і упаковка;

• гарантії для покупців (при замовленнях поштою тощо).

Професійні:

• особливий талант (важливо при надані професійних послуг);

386

• ноухау в сфері контролю за якістю;

• компетентність у сфері дизайну;

• рівень оволодіння певною технологією;

• спроможність (вміння) проводити ефективну рекламу;

• спроможність швидко переходити від стадії розроблення до промислово

го виробництва.

Організаційні:

• рівень інформаційних систем;

• спроможність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію (добре

відлагоджений процес прийняття рішень, потрібно мало часу для виве

дення нових товарів на ринок);

• значний досвід і ноухау в сфері менеджменту.

Іншіконкурентніпереваг

и:

• сприятливий імідж (репутація) підприємства у покупців;

• загальні низькі витрати (не тільки виробничі);

• вигідне розташування (важливо для роздрібної торгівлі та надання пос

луг);

• приємність у спілкуванні, доброзичливість працівників;

• доступ на фінансові ринки (особливо важливо для підприємств, які пра

цюють в ризикованих чи капіталомістких галузях);

• наявність патентів.

Складові конкурентоспроможності персоналу (робітників, фахівців, ме

неджерів) організації умовно поділяються на спадкові та набуті. До спадкових

належать: загальні здібності, характер, темперамент, вольові якості, фізичні

дані тощо. До набутих:

• ділові якості (освіта, спеціальні знання, навички і вміння);

• інтелігентність, рівень культури;

• спрямованість мотивації діяльності, збалансованість особистих і органі

заційних цілей;

• ставлення до праці, колег, клієнтів, проблем організації;

• рівень емоційності, витримка;

• комунікабельність, організованість, цілеспрямованість, відповідаль

ність та інші важливі якості.

Конкурентні переваги працівників конкретної організації повинні бути уз

годжені із специфікою її діяльності, сприяти виконанню місії та реалізації

стратегії розвитку.

Конкурентоспроможність товару зумовлена такими інтегральними по

казниками:

1. Якість товару (сукупність його властивостей і характеристик, які да

ють можливість задовольняти певну потребу). Основними показниками якості

товару є:

• функціональні характеристики, які визначають призначення і сферу

використання товару (продуктивність, потужність, конструктивні та

інші особливості);

• показники надійності (безвідмовність функціонування протягом певно

го часу, довговічність, ремонтопридатність, можливість зберігання);

• показники технологічності (ресурсоємність) — ступінь споживання па

ливноенергетичних, матеріальних ресурсів, технологічна раціональ

ність, новизна конструктивних елементів;

387

• показники безпеки;

• ергономічні, нормативні, екологічні показники.

2. Ціна товару (низькі витрати виробництва за рахунок використання

ефекту масштабу, високий рівень уніфікації, безвідхідна технологія, висока

конкуренція у постачальників, наявність товарівзамінників для споживачів

товару, високий рівень конкуренції у виробників даного товару).

3. Витратинаспоживаннятовару (менші порівняно з конкурентами від

носні витрати ресурсів на експлуатацію товарів, висока ремонтопридатність

товару, автоматизована система обліку відмов і витрат у споживачів, високий

рівень конкуренції у виробників даного товару).

4. Рівеньсервісутовару (надійний імідж виробника, обґрунтовані гарантії

в супроводжувальних документах, наявність потужностей для сервісного об

слуговування, якісна упаковка товару).

Факториконкурентоспроможностігалузіорганізації

поділяються на зов

нішні та внутрішні [114]:

Загальнимиконкурентнимиперевагамикраїни

є:

• великі витрати із державного бюджету на НДДКР;

• значні інвестиції в розвиток людини (на освіту, охорону здоров’я, со

ціальні);

• стабільність політичної і правової систем країни;

Внутрішні фактори

Висока потреба в продукції галузі

Оптимальний рівень концентрації, спе

ціалізації та кооперації в галузі

Оптимальний рівень уніфікації і стандар

тизації продукції галузі

Висока частка конкурентоспроможного

персоналу в галузі

Якісна інформаційна і нормативномето



дична база управління в галузі

Конкурентоспроможні постачальники

Доступ до якісної, дешевої сировини

та інших ресурсів

Високий рівень нововведень (патентовані

товари, технології, інформаційні системи)

Конкурентоспроможні менеджери

Функціонування системи забезпечення

конкурентоспроможності в організаціях

галузі

Проведення сертифікації продукції і сис

тем

Ексклюзивність продукції галузі

Висока ефективність організації галузі

Висока частка експорту наукоємних то

варів

Висока відносна частка конкуренто

спроможних організацій і товарів галузі

Зовнішні фактори

Високий рівень конкурентоспромож

ності країни

Активна державна підтримка малого і

середнього бізнесу

Якісне правове регулювання функціону

вання економіки країни

Відкритість суспільства і ринків

Високий науковий рівень управління

економікою країни

Гармонізація національної системи стан

дартизації і сертифікації з міжнародною

системою

Відповідна державна підтримка науки

та інноваційної діяльності

Висока якість інформаційного забезпе

чення управління країною

Високий рівень інтеграції в межах краї

ни і світового товариства

Низькі податкові ставки в країні

Низькі відсоткові ставки в країні

Наявність доступних і дешевих ресурсів

Якісна система підготовки і перепідго

товки управлінських кадрів у країні

Сприятливі кліматичні умови і геогра

фічне положення країни

Високий рівень конкуренції у всіх галу

зях діяльності в країні

388

• частка ВВП на душу населення;

• висока тривалість життя;

• висока ефективність використання ресурсів;

• оптимальний експорт;

• низький рівень інфляції;

• наявність природних ресурсів і сприятливий клімат, вигідне географіч

не положення країни;

• значна кількість конкурентоспроможних фірм;

• конкурентоспроможність трудових ресурсів;

• гнучкість фінансової системи;

• динамічність внутрішнього ринку;

• відсутність наднормативної державної заборгованості;

• високий рівень освіти населення країни;

• сильна конкуренція у всіх сферах діяльності на основі знань;

• відкритість країни, високий рівень міжнародної інтеграції та коопера

ції;

• висока якість інфраструктури ринків і регіонів країни;

• низькі податкові та митні ставки;

• висока культура бізнесу в країні;

• високий рівень інформаційного забезпечення управління країною.

Основні напрями менеджменту конкурентоспроможності. Для аналізу

конкурентоспроможності організації застосовуються такі методи:

• кабінетні дослідження — робота з фінансовими документами, статис

тичною та іншою внутріфірмовою інформацією;

• спостереження і опитування споживачів, ділових партнерів і праців

ників підприємства згідно із спеціальними методиками (діагностичні

інтерв’ю);

• “мозковий штурм”, конференції та інші методи колективної роботи;

• експертні оцінки;

• бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);

• метод аналізу профілю об’єкта;

• GAPаналіз;

• LOTSаналіз;

• SWOTаналіз;

• методи портфельного аналізу з використанням матриць БКГ, І. Ансоф

фа, GE/McKinsey та інших;

• діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

У теорії управління підприємством розроблено і застосовується кілька

напрямів управління конкурентоспроможністю підприємства:

1) пов’язанізвиробництвомпродукціїтанаданнямпослуг:

• забезпечення ефективності низьковитратного виробництва (економія

на масштабі виробництва, можливість цінового маневрування, ефект

накопичення досвіду);

• підвищення якості виробництва та продукції;

• високий рівень фондовіддачі;

• оптимальне розміщення виробництва;

• забезпечення кваліфікованою робочою силою;

• висока продуктивність праці;

389

• відносно дешеве технічне забезпечення виробництва;

• гнучкість виробництва за зміни попиту;

2) пов’язанііззастосуваннямтехнології:

• високий рівень наукових досліджень;

• спроможність до застосування інновацій у виробничих процесах та

випуску продукції;

3) пов’язані з організацією маркетингу:

• добре перевірений та випробуваний спосіб продажу, надання ясної та

точної реклами;

• точне та повне задоволення купівельних потреб;

• широкий діапазон асортименту продукції;

• гарантії покупцям, відповідні дизайн та пакування;

4) пов’язанізрозподіломпродукції:

• потужна мережа дистриб’юторів та дилерів;

• можливість одержання доходів від реалізації товарів через роздрібну

торгівлю;

• власна торгова мережа компанії;

• швидка доставка продукції споживачу;

5) пов’язанізкваліфікацієюперсоналу:

• наявність талановитих керівників та виконавців;

• висококваліфіковані працівники у сфері використання технологічних

процесів, проектування, контролю та інших функціональних напрямів

діяльності фірми;

• спроможність надавати консультативні послуги;

• спроможність вивести на ринок нові продукти;

6) пов’язанізможливостямиорганізації:

• стабільне фінансове становище;

• першокласні інформаційні системи;

• спроможність швидкого реагування на зміну ринкових обставин;

• сприятливі імідж та репутація;

• зручне розташування (для споживачів продукції).

Конкурентоспроможність організації може бути визначена тільки в ре

зультаті порівняльного аналізу певних її характеристик стосовно конкурен

тів. Аналізу підлягає широке коло інформаційних даних, у тому числі:

1) позиціїконкурентівнаринку: обсяги реалізації продукції; місце фірми

у країні та на світовому ринку; частки кожної фірмиконкурента у сумарному

обсягу реалізації певного виду продукції;

2) характерпродукціїфірм-конкурентівза: технічними параметрами; ці

нами; привабливістю особливостей товару; товарними знаками; новими това

рами, що випускаються чи будуть випущені; іншими чинниками підвищення

конкурентоспроможності.

3) видипослугтаїххарактер, особливості післяпродажного сервісу, тер

міну доставки, пільг тощо.

4) маркетинговадіяльністьконкурентів, що передбачає: стратегію; асор

тиментну політику; діяльність щодо розроблення та впровадження новацій;

виробничотехнічну, збутову політику та рекламну діяльність; політику ціно

утворення;

390

5) організаціязбутовоїдіяльності: існування власної системи збуту та від

повідних підрозділів; наявність послуг посередників; витрати на утримання

збутової мережі.

Остаточну оцінку рівнів конкурентоспроможності підприємства можна отри

мати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметра

ми підприємствконкурентів.

4.3.8.Менеджментпродуктивності

Сутність менеджменту продуктивності.Більше десяти років в Україні фор

мується система ринкових відносин, яка ставить за мету домагатися найви

щих світових стандартів функціонування економіки і на цій основі забезпечи

ти рівень життя населення, який досягнуто високорозвиненими країнами.

Проте, на жаль, реформування української економіки не наблизило її до озна

чених цілей. Навпаки, доводиться констатувати, що практично за всіма по

казниками соціальноекономічного розвитку Україна втратила навіть ті пози

ції, яких досягла у передреформні роки.

Серед багатьох причин, що призвели до кризового стану українську еконо

міку, чи не найголовнішою є те, що як на мікро, так і на макрорівні повністю

ігнорується така соціальноекономічна категорія, як продуктивність та її

складові: продуктивність праці, матеріало і фондовіддача, собівартість про

дукції, зарплатовіддача або зарплатоємність. Досить зауважити, що ні про

дуктивність, ні продуктивність праці навіть не введено до основних соціаль

ноекономічних показників “Статистичного щорічника України”. Таким

чином, в українській економіці відсутня система управління продуктивністю

та продуктивністю праці. І це тоді, як світовою теорією і практикою доведено:

тільки на основі зростання продуктивності оптимально вирішуються прак

тично всі соціальні, економічні, демографічні, екологічні проблеми будьякої

країни. Відсутність управління продуктивністю свідчить про те, що українсь

ка економіка не має системи поточного і стратегічного управління соціально

економічним зростанням.

Для підвищення ефективності економіки не досить лише усвідомлення

того, що продуктивність потребує управління. Продуктивністю необхідно уп

равляти на високому професійному рівні. Тільки в цьому разі почнеться со

ціальноекономічне зростання. Економіка будьякої країни формується з ме

тою задоволення різноманітних потреб людей в продуктах харчування, в

одязі, житлі, різноманітних товарах і послугах.

Ці потреби задовольняються відповідними благами, які створюються шля

хом використання рідкісних економічних ресурсів — землі, сировини, енер

гії, різних матеріалів. Зростання кількості людей в глобальному масштабі,

невідтворюваність переважної більшості дефіцитних природних ресурсів,

жорстка конкуренція не тільки на мікрорівні, усередині країни, а й між

транснаціональними компаніями різних країн, між самими країнами потре

бує оптимального використання всіх без винятку ресурсів на всіх рівнях еко

номіки.

Економічні суб’єкти, які у своїй діяльності не домагаються оптимальних

витрат ресурсів на одиницю товарів і послуг, не спроможні вижити в конку

рентному середовищі й у кінцевому рахунку банкрутують.