Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

361

інвестицій, балансу доходів і витрат, балансу грошових надходжень і витрат,

планового балансу активів і пасивів, фінансового розділу бізнесплану;

3) управління оборотним капіталом, забезпечення поточної платоспромож

ності (ліквідності) підприємства, управління оборотними активами — кошта

ми в запасах, дебіторською заборгованістю, коштами на поточних рахунках;

4) керування інвестиційним портфелем (капітальними вкладеннями і фі

нансовими інвестиціями);

5) управління структурою капіталу і контроль за фінансовою стійкістю

підприємства (формування оптимальної структури капіталу, контроль за про

порціями між власним і позичковим капіталом, контроль за виконанням

зобов’язань перед інвесторами і кредиторами, які мають довгострокові вкла

дення в підприємство, розроблення пропозицій про види боргових зобов’язань,

які можна додатково випускати, щоб найкраще забезпечити потреби в капі

талі й не порушити платоспроможність);

6) забезпечення відносин з установами ринкової інфраструктури, укладан

ня договорів з банками, біржами, страховими компаніями, інвестиційними

фондами і компаніями тощо;

7) управління фінансовими ризиками (ідентифікація ризиків, вибір стра

тегії і тактики управління ризиком, організація страхування конкретних ри

зиків, здійснення інших заходів з мінімізації ризиків);

8) організація розрахунків з бюджетною системою (щодо податків і зборів),

з акціонерами (виплата дивідендів), з кредиторами (виплата відсотків, пога

шення позик) та іншими контрагентами, організація випусків цінних паперів;

9) підготовка звітів перед засновниками (власниками) і трудовим колекти

вом про результати фінансовогосподарської діяльності.

Фінансова робота складається з процедур різного рівня складності та від

повідальності.

Перший рівень — прийняття фінансових рішень з перспектив розвитку і

поточної діяльності підприємства, із залучення джерел фінансування та їх ви

користання, здійснення визначеної фінансової політики. Це завдання вищого

рівня складності та відповідальності, їх вирішення входить у компетенцію

вищих керівників підприємства і лише частково делегується нижчим ланкам

управління.

Якщо в управлінні виробничогосподарською діяльністю керівники під

приємства можуть йти на істотну децентралізацію, тобто делегувати нижчим

ланкам (наприклад, філіям, відділенням, іншим підрозділам) широкі повно

важення з прийняття управлінських рішень, то фінансова діяльність перебу

ває під безпосереднім контролем вищого керівництва, керівники неохоче де

легують контроль за формуванням і використанням фінансових ресурсів і, як

правило, залишають за собою право координувати грошові потоки та прийма

ти фінансові рішення щодо їх спрямування.

Другий рівень— виконання різних фінансових розрахунків, оформлення

фінансових документів, складання звітів, тобто простіші технічні завдання,

які виконують працівники бухгалтерської, фінансової, економічної служб;

виконання деяких з них може бути доручено працівникам інших підрозділів

підприємства.

Склад фінансової служби, обсяг і особливості організації фінансової роботи

залежать від характеру, специфіки і обсягів діяльності підприємства, від об

362

сягів фінансових ресурсів, якими воно розпоряджається. Фінансова служба

не обов’язково виділяється в окремий підрозділ (наприклад, фінансовий від

діл). У таких випадках оперативна фінансова робота, усі види розрахунків,

аналіз і фінансовий контроль виконуються бухгалтерією. Підприємства оби

рають зручну для них форму організації фінансової роботи, виходячи з ор

ганізаційноправової форми підприємства, конкретних умов господарювання,

організаційної структури управління підприємством, наявності територіаль

но відокремлених підрозділів (філій, представництв).

Розмір підприємства впливає переважно не на кількість функцій, а на

ступінь їх складності. Із зростанням розмірів підприємства збільшується

ступінь складності управління фінансами, тому виконання кожної функції

може бути розподілено між кількома фахівцями та окремими підрозділами.

На малих і середніх підприємствах функції фінансового менеджменту

менш складні, ніж на великих, тому їх виконання може поєднуватися з вико

нанням інших управлінських функцій (наприклад, з управлінням підпри

ємством у цілому, з управлінням виробництвом і збутом, з веденням бух

галтерського обліку). Найбільшу складність мають функції з управління

фінансами у великих корпораціях, особливо транснаціональних.

Практика показала ефективність такої організації управління фінансами,

за якої поєднується делегування відповідальності за одержання доходу (при

бутку) і досить широких повноважень в управлінні поточною діяльністю з

централізацією прийняття фінансових рішень щодо розподілу і використання

фінансових ресурсів. Прикладом такої організації управління є створення на

підприємстві так званих центрів фінансової відповідальності. Залежно від

того, за які фінансові показники відповідають менеджери центру, розрізня

ють центри доходів, прибутку, витрат та інвестицій. Узгодження оплати пра

ці працівників з відповідним запланованим для центру показником (виторг,

прибуток, витрати, норма прибутку на інвестиції) підвищує зацікавленість у

результатах діяльності та сприяє поліпшенню фінансових результатів підпри

ємства в цілому. Управління за центрами відповідальності характеризується

чітким розподілом функцій між структурними підрозділами підприємства

(департаментами, відділами, дільницями тощо), високою самостійністю і від

повідальністю.

Фінансова звітність та аналіз фінансового стану підприємства. Інформа

ція про фінансовий стан підприємства міститься у фінансовій (бухгалтерській)

звітності, що складається за стандартами і правилами, встановленими держа

вою і міжнародними угодами.

Фінансова звітність складається з типових форм, її дані не становлять ко

мерційної таємниці, а тому відкриті для зовнішніх користувачів в особі по

тенційних інвесторів, кредиторів, постачальників, конкурентів, є важливим

засобом обміну інформацією між ними і підприємствами. Завдяки запрова

дженню міжнародних стандартів бухгалтерського обліку показники фінансо

вих звітів стали своєрідною міжнародною фінансовою мовою, яка забезпечує

спілкування між підприємствами різних країн. Інформація, що міститься у

фінансовій звітності, необхідна також власникам і управлінському персона

лу, які приймають рішення щодо напрямів розвитку і планування майбутньої

діяльності підприємства.

363

Відповідальність за підготовку бухгалтерської звітності покладається на

керівництво підприємства. Звітність призначена для оприлюднення, підлягає

аудиторській перевірці. Фінансова (бухгалтерська) звітність оприлюднюється

один раз на рік.

Відповідно до Закону України “Про бухгалтерський облік і фінансову звіт

ність в Україні” фінансова звітність підприємств не містить комерційної таєм

ниці. Відкриті акціонерні товариства, підприємства — емітенти облігацій,

банки, довірчі товариства, валютні та фондові біржі, інвестиційні фонди і

компанії, кредитні спілки, недержавні пенсійні фонди, страхові компанії та

інші фінансові установи зобов’язані щорічно надавати річну фінансову звіт

ність, достовірність якої підтверджена аудитором, для оприлюднення.

Бухгалтерська звітність українських підприємств містить такі форми:

1) баланс підприємства; 2) звіт про фінансові результати; 3) звіт про рух гро

шових коштів; 4) звіт про власний капітал та примітки до звітів. Для оцінки

поточного і прогнозування перспективного фінансового стану підприємства

менеджери аналізують зазначені форми фінансової звітності. Завданнями

аналізу є: оцінка фінансового стану, виявлення можливостей підвищення

ефективності функціонування підприємства за допомогою раціональної фі

нансової політики, оцінка напрямів розвитку підприємства, виходячи з пот

реб у фінансових ресурсах.

Основні показники, які характеризують фінансовий стан підприємства,

можна об’єднати в чотири групи:

• коефіцієнти ліквідності;

• коефіцієнти платоспроможності;

• показники ділової активності (оборотності);

• показники рентабельності.

Ці показники розраховують за даними балансу підприємства та звіту про

фінансові результати.

Великий обсяг інформації, яку використовують в управлінні фінансами,

дає управлінський облік. На відміну від бухгалтерської звітності дані управ

лінського обліку не можуть надаватися зовнішнім користувачам; це суто

внутрішні звіти, інформація, щодо яких може становити комерційну таємни

цю підприємства. Організація управлінського обліку — внутрішнє завдання

менеджерів підприємства, що зумовлено необхідністю постійно дбати про

зниження витрат. Водночас чим більш складною і розгалуженою буде система

управлінського обліку, тим вищі витрати, пов’язані з її впровадженням і екс

плуатацією. Тому необхідно враховувати витрати на додаткові облікові опера

ції при розробленні й застосуванні певної системи управлінського обліку на

підприємстві.

Управлінський облік — облік витрат і результатів за центрами відпові

дальності, місцями виникнення витрат й окремими видами продукції. Його

основне завдання — забезпечити ефективне управління витратами.

Крім інформації, яку фінансовий менеджер одержує з бухгалтерської звіт

ності та даних управлінського обліку, йому необхідний великий обсяг зовніш

ньої інформації:

• про загальноекономічну ситуацію в країні, де розташоване підприємс

тво, а також у країнах, куди постачається його продукція, де воно заку

повує продукцію, де перебувають партнери підприємства;

364

• про оподаткування;

• про підприємстваконкуренти та основні показники їх фінансовогоспо

дарської діяльності;

• про ситуацію на внутрішньому і міжнародному фінансових ринках,

• про банківські відсоткові ставки;

• про курси валют і цінних паперів;

• про рейтинг цінних паперів різних емітентів;

• про рейтинг фінансових посередників (банків, страхових компаній, ін

вестиційних фондів) тощо.

Джерелами зовнішньої інформації є законодавчі, нормативні та інструк

тивні документи державних органів управління; дані, що публікуються в спе

ціальних періодичних виданнях з економіки і фінансів, у статистичних зве

деннях і збірниках; дані торговопромислових палат, підприємницьких

союзів, асоціацій та інших організацій; дані спеціальних рейтингових

агентств тощо.

Фінансове планування. Дані аналізу фінансового стану, управлінського

обліку та інформацію зовнішніх джерел менеджери використовують для скла

дання довгострокових і короткострокових фінансових планів. Основні завдан

ня фінансового планування:

1) визначення планових обсягів необхідних фінансових ресурсів для без

перебійної виробничогосподарської діяльності, джерел їх формування і на

прямів використання;

2) забезпечення платоспроможності та ліквідності у плановому періоді;

3) підвищення прибутковості підприємства за рахунок раціонального роз

поділу і ефективного використання фінансових ресурсів.

Основні об’єкти фінансового планування:

• дохід і прибуток від усіх видів діяльності підприємства (операційної, ін

вестиційної, фінансової);

• основні та оборотні кошти (потреби і джерела покриття);

• капітальні вкладення (обсяг, термін окупності, джерела фінансування);

• прямі та портфельні фінансові вкладення (обсяг, прибутковість);

• власний капітал (розмір, джерела збільшення);

• грошові фонди, утворені за розподілу чистого прибутку;

• кредити та інші позичкові кошти (потреби, вартість, терміни повер

нення);

• грошові надходження і витрати (види, суми), узгодження їх за кален

дарними термінами.

Для забезпечення фінансової стійкості підприємства в основу фінансового

планування рекомендується закладати такі принципи:

• приймати фінансові рішення і планувати фінансові показники, вихо

дячи з необхідності постійно дбати про довгострокову та поточну плато

спроможність підприємства;

• терміни використання коштів необхідно співвідносити з термінами, на

які залучено джерела їх фінансування (так зване “золоте банківське пра

вило”). З цього випливає, що капітальні вкладення з тривалими термі

нами окупності необхідно фінансувати тільки за рахунок довгостроко

вих джерел коштів;

365

• особливо ризиковані інвестиції фінансувати тільки за рахунок власних

джерел;

• позичковий капітал залучати тільки тоді, коли це забезпечує підвищен

ня рентабельності власного капіталу;

• вибирати найдешевші способи фінансування капітальних вкладень;

• вибирати інвестиційні проекти, які можуть забезпечити максимальну

рентабельність.

Управління оборотним капіталом. Основні завдання управління оборот

ним капіталом:

• забезпечення фінансовими ресурсами поточної діяльності підприємс

тва;

• своєчасне здійснення поточних розрахунків;

• підтримання достатньої ліквідності підприємства;

• підвищення ефективності використання обігових коштів.

Для розв’язання цих завдань менеджери повинні обрати раціональну полі

тику фінансування оборотних активів, контролювати її здійснення, своєчасно

змінювати політику фінансування поточних потреб у разі зміни зовнішніх чи

внутрішніх умов господарювання.

Стрижнем політики фінансування оборотних активів є визначення опти

мального для підприємства розміру чистого оборотного капіталу, або “робочо

го капіталу”, якщо використовувати англійський термін “working capital”.

Чистийоборотнийкапітал—різниця між оборотними активами підпри

ємства і його поточними (короткостроковими) зобов’язаннями, тобто частина

оборотних активів, яка фінансується за рахунок довгострокових джерел

фінансування (власного капіталу і довгострокових зобов’язань). Політика

фінансування оборотних активів — це підтримання на певному рівні розміру

власного оборотного капіталу, тобто перевищення суми оборотних активів над

сумою поточних зобов’язань, що визначає підтримання певного рівня ліквід

ності підприємства.

Тому, обираючи певну політику фінансування оборотних активів, мене

джери можуть збільшити або зменшити ризик втрати підприємством ліквід

ності. Слід враховувати, що фінансове становище може погіршитися не тіль

ки внаслідок нестачі, а й постійного надлишку власного оборотного капіталу.

Нестача власного оборотного капіталу може бути спричинена збитками у

виробничогосподарській діяльності, зростанням безнадійної дебіторської за

боргованості, придбанням дорогих основних фондів та ін. Значний надлишок

власного оборотного капіталу означає неефективне використання фінансових

ресурсів, уповільнення оборотності власних коштів, втрату можливостей

одержання додаткових доходів від вигідних інвестицій. Перевищення власно

го оборотного капіталу над постійною поточною потребою в коштах найчасті

ше призводить до накопичення зайвих запасів товарноматеріальних ціннос

тей, відповідно погіршується структура оборотних активів в бік зростання

частки менш ліквідних.

Фінансові менеджери повинні розглянути різні варіанти фінансування обо

ротних активів і вибрати найприйнятніший варіант з урахуванням специфіки

діяльності підприємства і зовнішніх економічних умов.

Управління інвестиціями. Критерієм успішної діяльності підприємства є

примноження капіталу, вкладеного його власниками, тому, інвестуючи капі

366

тал, фінансові менеджери планують згодом не тільки повернути вкладені

кошти, а й одержати очікуваний дохід. Отже, управління інвестиціями нале

жить до найвідповідальніших завдань фінансового менеджменту. При цьому

потрібно обов’язково брати до уваги те, що гроші з часом знецінюються; ри

зик і невизначеність, пов’язані з вкладенням капіталу, зростають у міру від

далення періоду одержання доходу від моменту інвестування. Для врахуван

ня зміни вартості грошей з часом в процесі оцінки інвестиційних операцій

використовують спеціальні обчислення. В основу їх покладено такі матема

тичні процедури, як розрахунок нарощення вартості інвестованого капіталу

за різних схем нарахування простих і складних відсотків; розрахунок приве

деної (нинішньої) вартості капіталу шляхом математичного і банківського

дисконтування; розрахунок нарощеної та приведеної вартості ануїтетів (пото

ку однакових платежів через рівні проміжки часу); розрахунок відсоткової

ставки, що забезпечує реальну прибутковість фінансових операцій з ураху

ванням інфляції, та ін. У навчальній літературі багато уваги приділено мето

дам фінансових розрахунків з урахуванням впливу фактора часу на вартість

грошей.

Підприємства здійснюють такі види інвестицій:

• капітальні (або реальні) інвестиції в основні фонди, нематеріальні акти

ви і запаси для розвитку й удосконалення операційної діяльності;

• фінансові інвестиції в різні види фінансових активів, які поділяються

на прямі та портфельні. Прямі інвестиції — внесення коштів чи майна

в статутний фонд іншого підприємства в обмін на отримання корпора

тивних прав. Портфельні інвестиції — придбання різних видів цінних

паперів на фінансовому ринку.

Капітальні (або реальні) інвестиції здійснюються у формі фінансування

конкретних інвестиційних чи інноваційних проектів. Доцільність капіталь

них інвестицій визначається ефективністю певного проекту. Для оцінки ефек

тивності інвестиційного проекту існує кілька формалізованих методів, які ре

комендовані міжнародними стандартами і використовуються у світовій

практиці. Ці методи можна умовно поділити на дві групи: 1) прості, які вико

ристовуються для швидкої попередньої оцінки і відсіювання проектів; 2) точ

ніші, які враховують часовий лаг між первинними інвестиціями і надходжен

нями майбутніх доходів; їх використовують при складанні бізнеспланів

інвестиційних проектів.

До першої групи належать методи: облікової (бухгалтерської) норми при

бутку, розрахунку коефіцієнта ефективності капіталовкладень і окупності

капітальних вкладень. До другої групи — метод чистої нинішньої (приведе

ної) вартості (netpresentvalue) — метод NPV; метод внутрішньої норми при

бутку (ставки рентабельності; internal rateof return) — метод IRR; дисконт

ний метод окупності капітальних вкладень.

Використання формалізованих методів істотно допомагає приймати інвес

тиційні рішення, є їх основою, але ухвалення остаточного рішення в кожному

конкретному випадку обов’язково доповнюється неформалізованими оцінка

ми, і результат значною мірою залежить від досвіду, кваліфікації й навіть ін

туїції менеджерів.

Як об’єкти управління капітальні (реальні) та фінансові інвестиції мають

свої особливості, які визначають процедуру організації управління вкладе

367

ним капіталом. Капітальні інвестиції слід віднести до складніших об’єктів

управління, ніж фінансові, оскільки вони пов’язані з реалізацію різноманіт

них інвестиційних проектів, кожний з яких має свою технічну, технологічну,

організаційну специфіку. Саме специфічність та індивідуальність інвестицій

них проектів ускладнює процес управління ними, не дає змоги повністю стан

дартизувати і автоматизувати виконання управлінських рішень. Корпорації,

які займаються виробничогосподарською діяльністю, обов’язково мають в

інвестиційному портфелі конкретні інвестиційні та інноваційні проекти для

розвитку виробництва, оновлення асортименту продукції і технологій для ос

воєння нових видів діяльності тощо.

Процес управління капітальними інвестиціями складається з кількох

етапів:

• обґрунтування варіантів капіталовкладень і прийняття рішень про фі

нансування;

• визначення джерел фінансування;

• організація фінансування капітальних вкладень;

• моніторинг інвестиційних проектів;

• організація виходу з проекту в разі потреби;

• визначення фактичної ефективності капітальних вкладень і постаудит.

Кожний з цих етапів, у свою чергу, поділяється на кілька організаційних

процедур.

Прямі фінансові інвестиції здійснюються підприємствами періодично і

найчастіше з метою реалізації певної стратегії економічного розвитку, напри

клад заснування дочірніх підприємств для виробництва нової продукції, ство

рення спільних підприємств за кордоном тощо. Вкладання коштів у статутні

фонди інших підприємств може здійснюватися для встановлення контролю за

постачальниками сировини, матеріалів, за підприємствами — споживачами

продукції (послуг). Інколи прямі фінансові інвестиції просто є джерелом до

даткових доходів від володіння корпоративними правами.

Портфельні інвестиції для підприємств, які здійснюють виробничу діяль

ність, є додатковим джерелом доходів, тому можуть становити незначну частку

інвестиційного портфелю, а за умов недостатнього розвитку фінансового ринку

такі підприємства взагалі можуть не формувати портфель цінних паперів.

Управління фінансовими інвестиціями менш трудомістке, ніж реальними,

і може бути автоматизоване, але потребує спеціальних знань і за активного

керування — постійного відстеження ситуації на фінансовому ринку. До того

ж пропоновані системи автоматизації досить дорогі (ціна варіює від 100 000

до 2,5 млн дол.), вони призначені для великих корпорацій. Отже, для невели



ких та середніх підприємств, які займаються виробничогосподарською діяль

ністю і купують цінні папери час від часу для отримання додаткового доходу,

може бути вигідним передати управління портфелем цінних паперів за уго

дою спеціалізованим фінансовим установам, зокрема комерційним банкам,

ніж самим утримувати фахівців з операцій з цінними паперами.

Для забезпечення фінансовими ресурсами поточної та інвестиційної діяль

ності менеджери залучають капітал з різних джерел. Управління капіта

лом — це управління структурою і ціною джерел фінансування (пасивів) з ме



тою підвищення рентабельності власного капіталу і здатності підприємства

виплачувати дохід власникам підприємства.

368

Кожне джерело фінансування має свою ціну. Залучаючи капітал з різних

джерел (випуск акцій, облігацій, одержання кредитів та ін.), фінансові ме

неджери намагаються забезпечити зниження середньозваженої ціни капіталу

тобто середньої плати (у відсотках) за всі джерела фінансування.

При складанні бюджету капіталовкладень використовується також показ

ник граничної ціни капіталу, який показує ціну кожної одиниці додаткового

нового капіталу, що потребує підприємство. Гранична ціна капіталу починає

зростати за певного збільшення додаткового капіталу. Рішення про додаткові

капіталовкладення може прийматись тільки за умови перевищення очікува

ної норми прибутку від інвестицій граничної вартості капіталу.

Залучення позичкового капіталу в розумних межах спричиняє позитивний

ефект фінансового лівериджа (важеля) — це приріст рентабельності власного

капіталу порівняно із загальною рентабельністю капіталу підприємства, що

виникає завдяки використанню позик, незважаючи на їх платність.

Пoказником фінансового лівериджа є відношення довгострокового позич

кового капіталу до власного кaпіталу. Завдання фінансового менеджера —

підтримувати таку структуру капіталу, щоб використовувати позитивний

ефект фінансового лівериджа, але не збільшувати ризик втрати підприємс

твом фінансової стійкості внаслідок зростання запозичень.

Управління фінансовими ризиками.У процесі управління фінансовими ри

зиками, які супроводжують діяльність підприємства, визначається прийнят

ний рівень ризику — показник, який кожний підприємець встановлює для

себе, керуючись суб’єктивними міркуваннями. Важливо встановити, який ри

зик вважати для певного підприємства катастрофічним, який — критичним, а

який — припустимим. Наприклад, менеджери можуть оцінити як припусти

мий ризик імовірність часткової чи повної втрати прибутку за окремими на

прямами діяльності або в цілому по підприємству. Критичний ризик може оз

начати імовірність одержання збитків у певних межах. До катастрофічного

ризику можуть бути віднесені збитки понад визначену межу, які призводять

до банкрутства, втрати значної частини майна підприємства.

Визначення прийнятного ступеня ризику необхідне для вироблення стра

тегії та здійснення конкретних заходів із зменшення ризику і керування ним.

Управління ризиком складається з кількох етапів:

• ідентифікація ризику;

• кількісна оцінка рівня ризику;

• розробка стратегії і тактики управління ризиком;

• здійснення конкретних процедур управління ризиком.

Підприємства можуть застосовувати дві основні стратегії управління ризи

ками: 1) пасивний захист (це стратегія різних видів і способів страхування —

через страхові компанії, процедури хеджування, самострахування); 2) актив

не реагування (поділ ризиків, передання ризиків, скорочення ризиків за

рахунок здійснення різних технічних заходів і навчання персоналу, диверси

фікація інвестиційної діяльності тощо).

4.3.5.Операційнийменеджмент

Теоретичні аспекти операційного менеджменту. Операційний менедж

мент — цілеспрямована діяльність з управління операціями придбання необ

хідних ресурсів, їх трансформації в готовий продукт з поставкою його спожи

369

вачу. У своїй основі операційний менеджмент замикається на операціях

планування, організації, контролю діяльності операційної системи підпри

ємства.

Діяльність із створення товарів і послуг існує в усіх організаціях, її нази

вають операційною. Операція — це процес, вид діяльності або низка дій прак

тичного характеру. Тому всі організаційні функції є операційними, і будьяка

управлінська діяльність містить операційний менеджмент. У виробничих ор

ганізаціях операційна діяльність пов’язана із створенням товарів (телевізори,

підручники, автомобілі тощо).

В організаціях сервісної сфери продуктом, що виробляється, можуть бути

заповнені різноманітні бланки у банку, отримана усна інформація у довідко

вому бюро чи музичний товар у концертній залі. Тому діяльність із створення

продукту промисловими і сервісними організаціями можна називати опера

ційною.

Метою

операційного менеджменту є формування ефективної системи уп

равління операціями у виробництві та сервісі. Він націлений на побудову сис

тем, що забезпечують виконання необхідних дій і процедур для отримання

ринкового результату діяльності фірми.

Предметом

операційного менеджменту є закономірності планування,

створення та ефективного використання операційної системи організації.

Основне завдання операційного менеджменту — побудова систем, що за



безпечують виконання необхідних дій і процедур для одержання ринкового

результату від функціонування операційної системи будьякої організації.

Спрямованість операційного менеджменту — ефективність і раціональність в

управлінні операціями.

В операційному менеджменті під ефективністю розуміють визначений

ступінь досягнення поставлених операційною системою цілей — це задоволен



ня потреб споживачів і одержання максимально можливого прибутку. Стосов

но операцій під ефективністю слід розуміти ступінь досягнення поставлених

цілей. Ефективність операцій може бути охарактеризована такими показника

ми: величиною очікуваного корисного ефекту, імовірністю його досягнення і

витратами ресурсів на отримання цього ефекту із заданою імовірністю. Раціо

нальність — досягнення максимальної ефективності як системи загалом, так і

операції зокрема за мінімально можливих витрат.

Об’єктомвивчення операційного менеджменту є операції у різних сферах

людської діяльності: виробництві, науці, освіті, медицині тощо. Діяльність

будьякої організації можна розглядати як набір операцій. Виділяють чотири

окремі види діяльності, які тлумачаться як операції:

• виробництво — перетворення сировини (ресурсу) на продукти;

• поставки продукту споживачеві;

• транспортування — переміщення товарів і людей з одного місця в інше

без будьяких фізичних змін;

• сервіс — операція, спрямована на надання послуг споживачам.

В усіх операційних системах реалізуються основні функції операційного

менеджменту:

планування — впливає на вибір мети операційної системи, а також інс

трументів і механізмів її досягнення; передбачає використання моделювання

370

для операцій у загальному часовому полі; моделювання розвитку операційної

системи для досягнення поставленої мети;.

2) організування — передбачає реалізацію прийнятих планів окремими

виконавцями і підрозділами; має забезпечувати чіткість виконання операцій,

взаємозв’язок виконавців і підрозділів операційної системи і підвищувати

ефективність їх діяльності;

3) мотивації — забезпечує виконання функціональних обов’язків. За

вдання функції мотивації — забезпечення виконання роботи усіма працівни

ками відповідно до їхніх службових повноважень і розроблених планів;

мета — створення внутрішньої мотивації для виконавців. Реалізація цієї

функції забезпечується менеджерами завдяки формуванню ситуації, що спо

нукає до виконання роботи з найвищою віддачею. Це досягається вмілим уп

равлінням персоналом і адекватним стимулюванням його праці;

4) контролю — передбачає систематичний процес, за допомогою якого

операційні менеджери регулюють діяльність операційної системи, забезпечу

ючи її відповідність планам, цілям і нормативним показникам;

5) координування — важлива ланка в діяльності операційної системи, де

реалізується визначений комплекс операцій. Без координування система пе

рестає бути ефективною.

Ефективність і раціональність операційного менеджменту залежать від

правильного вибору операційної стратегії. Залежно від стратегії організації

будується операційнасистема — сукупність взаємодії трьох підсистем:

• перетворення (виконує продуктивну функцію з перетворення входів на

виходи);

• забезпечення (функціонує для безперебійної роботи підсистеми перетво

рення, охоплює допоміжне та обслуговуюче господарства);

• планування та контролю (планує діяльність організації на наступний

період, здійснює контроль за виконанням рішень, визначає стратегічні

напрями розвитку організації).

Для розроблення ефективної операційної стратегії необхідно виявити мож

ливості економічної системи та мету організації. Стратегія — це план, створе

ний для виконання місії. Для розроблення стратегії потрібно проаналізувати

розвиток фірми. Одним з методів такого аналізу є SWOTаналіз, за якого роз

глядають загрози і можливості зовнішнього середовища, а потім аналізують

сильні та слабкі сторони організації. Місія і розроблення стратегії вимагають,

щоб організація визначила свою компетентність і шлях використання ре

сурсів для задоволення потреб ринку. Стратегічні й тактичні рішення підтри

мують операційну місію і стратегії організації.

Стратегічнірішенняопераційного менеджменту:

• стратегія товару — визначає процес виготовлення товару, рішення щодо

якості, виробничих витрат, запасів, потужності, трудових ресурсів

тощо;

• стратегія процесу — можливості процесу, доступні для виробництва то

вару. Ці рішення впливають на технології, обладнання, якість, обслуго

вування, трудові ресурси, гнучкість виробництва;

• стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування

виробничих і сервісних організацій різняться. Виробниче підприємство

розміщується ближче до сировини і матеріалів, а сервісне — до спожи