Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

311

101. Нечаюк Л. І., Телеш Н. О. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент:

Навч. посіб. — К.: Центр навч. літ., 2003.

102. Никитин В. С., Бурашников Ю. М. Охрана труда на предприятиях пище-

вой промышленности. — М.: Агропромиздат, 1991.

103. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. — К.: МАУП, 2000.

104. Овчинников В. С. Политические конфликты и кризисные ситуации //

Социал.-полит. наука. — М. — 1990. — № 10.

105. Одрі Мюлендер, Дейв Уорд. Самокерована групова робота. Сер. соціальна

робота. — Амстердам; К., 1996.

106.

Ольшанский Д. Политическая психология. — СПб., 2002.

107. Ольшанский Д. Политический РR. — СПб., 2003.

108. Организация, планирование производства и управление на предприяти-

ях мясной и молочной промышленности / Б. И. Стерлигов, В. В. Лебедев,

А. И. Сухоруков, Н. Я. Калита. — М.: Легкая и пищ. пром-сть, 1981.

109. Основи туризмознавства. — К.: КНТЕУ, 2003.

110. Основы политологии (наука о политике): Учебник для вузов / Под ред.

А. Боднара. — К., 1991.

111. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. — К.: КДЕУ,

1996.

112. Панченко Є. Г., Гаврилюк О. В. Стратегія розвитку міжнародного підпри-

ємництва та іноземних інвестицій в Україні. — К.: Ін-т світової економі-

ки та міжнародних віносин НАН України, 2001.

113. Пермяков Р. С. Экономический механизм экологического менеджмен-

та. — М., 1998.

114. Политология: Словарь-справочник / М. А. Василик, М. С. Вершинин

и др. — М., 2000.

115. Політичний енциклопедичний словник / Упоряд. В. П. Горбатенко; За

ред. Ю. С. Шемшученко, В. Д. Бабкіна, В. П. Горбатенка. — 2-ге вид.,

допов. і перероб. — К., 2004.

116. Політичний енциклопедичний словник: Навч. посіб. — К., 1997.

117. Пушкарева В. М. История финансовой мысли и политики налогов. — М.:

ИНФРА-М, 1996.

118. Пушкарева Г. В. Политология: Краткий курс лекций. — М.: Юрайт-из-

дат, 2002.

119. Радиш Я. Ф. Державне управління охороною здоров’я в Україні: Генезис,

проблеми та шляхи реформування. — К.: Вид-во УАДУ, 2001.

120. Ребкало В. А., Валевський О. Л., Кальниш Ю. Г. Політична аналітика та

прогнозування: Навч. посіб. — К., 2002.

121. Рева Т. М. Податковий менеджмент: Навч. посіб. — К.: Центр навч.

літ., — 2003.

122. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності в Україні: Навч.

посіб. / За заг. ред. А. А. Мазаракі. — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т,

2003.

123. Ресторанне господарство і туристична індустрія у ринкових умовах. —

К.: КНТЕУ, 2004.

124. Рум’янцев А. П., Рум’янцева Н. С. Зовнішньоекономічна діяльність:

Навч. посіб. — К.: Центр навч. літ., 2004.

312

125. Сафонова Л. Д. Бюджетний менеджмент: Навч.-метод. посіб. — К.:

КНЕУ, 2001.

126. Серов Г. П. Экологический аудит: Концептуальные и организационно-

правовые основы. — М., 2000.

127. Сільський туризм. Як регулюється він // Віче. — 2003. — № 3 (132).

128. Смаль І. В. Основи географії рекреації і туризму. — Ніжин: Вид-во НДПУ

ім. М. Гоголя, 2004.

129. Соколовська А. М. Податкова система держави: теорія та практика ста-

новлення. — К.: Знання-Прес, 2004.

130. Соціальна медицина та організація охорони здоров’я / За ред. Ю. В. Во-

роненка, В. Ф. Москаленка. — Тернопіль: Укрмедкнига, 2000.

131. Ствердження інноваційної моделі розвитку економіки України: Ма-

теріали наук.-практ. конф. — К.: НТУУ “КПІ”, 2003.

132. Степанов В. Н. Ресурсная экологическая безопасность и устойчивое раз-

витие. — Одесса, 1998.

133. Стеченко Д. М. Регіонально-адміністративний менеджмент: сутність і

зміст підготовки кадрів // Проблемы управления в переходном обществе

на пороге XXI века: Сб. науч. тр. — К.: МАУП, 1999.

134. Стонер Д. А. Ф., Долан Е. Г. Вступ у бізнес. — К.: Вид-во Європ. ун-ту

фін., інформ. систем, менеджменту і бізнесу, 2000.

135. Страховий та інвестиційний менеджмент: Підручник / В. Г.Федоренко,

В. Б.Захожай, О. Г. Чувардинський та ін. — К.: МАУП, 2002.

136. Страхування: Підручник / За ред. С. С. Осадця. — К.: КНЕУ, 2002.

137. Суксін В., Нечипоренко В. Стратегічне планування в поєднанні теорії і

практики // Страхова справа. — 2003. — № 3.

138. Суторміна В. М., Федосов В. М., Андрущенко В. Л. Держава — подат-

ки — бізнес. — К.: Либідь, 1992..

139. Томпсон А. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1998.

140. Туризм на порозі ХХІ століття: освіта, культура, екологія: Матеріали

Міжнар. наук.-практ. конференції. — К.: КІТЕП, 1999.

141. Украина туристическая. — К., 2004.

142. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посіб. — 2-ге вид.,

випр. і доп. / За ред. А. І. Кредісова. — К.: ВІРА-Р, 2002.

143. Управлінські аспекти соціальної роботи: Курс лекцій. — К.: МАУП,

2002.

144. Усоскин В. М.

Современный коммерческий банк: Управление и опера-

ции. — М.: Все для вас, 1993.

145. Фурман В. Світові тенденції розвитку ринку страхових послуг // Еконо-

міст. — 2004. — № 8.

146. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в сис-

теме цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.,

1996.

147. Циганкова Т. М., Петрашко Л. П., Кальченко Т. В. Міжнародна торгів-

ля: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2001.

148. Чепурнов І. А., Мостенська Т. Л., Міненко М. А. Методика складання біз-

нес-плану. Зарубіжний досвід. — К.: Внешторгиздат, 1997.

149. Черник Д. Г. Налоги в рыночной экономике. — М.: Финансы; ЮНИТИ,

1997.

313

150. Черник Д. Г., Починок А. П., Морозов В. П. Основы налоговой системы:

Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,

2000.

151. Шаблиста Л. М. Податки як засіб структурної перебудови економіки /

Ін-т економіки НАН України. — К., 2000.

152. Шевчук В. Я. Екологічний аудит. — К., 1997.

153. Шершньова З. Э., Оборська С. В. Стратегічне управління. — К.: КНЕУ,

1999.

154. Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К., 2000.

155. Экономика, организация и планирование производства в мясной про-

мышленности / В. Н. Лихачев, Т. И. Моисеева, О. В. Попова и др. — М.:

Агропромиздат, 1987.

156. Юткина Т. Ф. Налоги и налогообложение: Учебник. — М.: ИНФРА-М,

1998.

157. Янків М. Д. Організаційно-економічні механізми розвитку і функціону-

вання АПК України. — Львів: Коопосвіта, 2000.

4.3. Типи менеджменту за сферами управління

в організації

4.3.1. Менеджмент організацій

Поняття і особливості організацій як об’єктів управління. Різні фахівці

менеджменту дають приблизно однакові визначення організації як об’єкта

управління [14, 16, 71, 112].

Організація — це:

• систематизоване, свідоме об’єднання дій людей з метою досягнення виз-

начених цілей;

• група осіб, які взаємодіють між собою для досягнення поставлених цілей

за допомогою матеріальних, правових, економічних та інших чинників;

• група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення

спільних цілей;

• соціальне утворення (група людей) з певними межами, що функціонує

на відносно постійних засадах і свідомо координує свою діяльність для

досягнення спільної мети;

• сукупність людей і груп, поєднаних для досягнення поставленої мети,

вирішення певного завдання на підставі визначених правил і процедур,

розподілу прав і обов’язків.

Основними прикладами організацій є підприємства, фірми, компанії, кор-

порації.

Підприємство — виробничо-господарська одиниця, сукупність матеріаль-

них і людських ресурсів, яка певним чином організована для досягнення пос-

тавлених цілей.

Фірма — організаційно-господарська одиниця, яка здійснює підприємни-

цьку діяльність у сфері промисловості, торгівлі, будівництва, транспорту

тощо, ставить комерційні цілі та користується правами юридичної особи.

Фірма у своєму складі має одне чи кілька підприємств, які спеціалізуються

на конкретних видах діяльності (виробництво товарів, надання послуг), та

функціональні підрозділи управління.

314

Загальні характеристики організацій як об’єктів управління:

1) наявністьспільнихцілей. Цілі відображають призначення організації,

види продукції та послуг, які виробляються і пропонуються нею для задово

лення потреб суспільства. Спільні цілі формуються внаслідок взаємного впли

ву індивідуальних цілей членів організації або задаються ззовні відповідно до

місії;

2) спільна діяльність людей — персоналу, працівників, які мають від

повідну кваліфікацію, знання і навички, необхідні для досягнення поставле

них цілей. Ефективна спільна діяльність забезпечує синергетичний ефект для

організації;

3) ієрархіявлади. Люди, які працюють в організаціях, мають різний ста

тус. Вони поділяються на керівників, фахівців, робітників, менеджерів, під

леглих і таким чином формують ієрархію влади. Ієрархіявлади — перелік по

садових осіб, починаючи з вищого керівника організації до менеджерів

первинних підрозділів на нижчому, операційному рівні керівництва;

4) наявністьпідрозділів,щовирішуютьконкретнізавдання. Такі підроз

діли називаються відділеннями, філіями, відділами, службами тощо. Важли

во оптимально визначити організаційні розміри структурних підрозділів, їх

права, обов’язки, систему взаємозв’язків з іншими підрозділами, поставити

завдання. Від професійного вирішення всіх цих питань значно залежить функ

ціонування організації в цілому;

5) розподіл праці, який здійснюється відповідно до професійнофахових

характеристик кожного працівника і забезпечує раціональну структуризацію

робіт і завдань:

• вертикальнийподілпраці, за якого відокремлюється функція управлін

ня, забезпечує координацію дій різних підрозділів, працівників. При

кладом є виділення кількох рівнів управління в організації;

• горизонтальний поділ праці — результат використання переваг спе

ціалізації. Типами горизонтального поділу праці є функціональний,

технологічний, професійний;

6) формалізація правил поведінки, процедур і контролю, яка здійснюється

для того, щоб організація діяла як єдине ціле. Згідно з визначеними нормами і

правилами поведінки при виконанні посадових обов’язків, прийнятті рішень ви

конавці можуть діяти самостійно, не звертатися за вказівками до керівників;

7) взаємодіяіззовнішнімсередовищемі залежність від нього. Організація

як відкрита система перебуває під впливом зовнішніх прямих (постачальни

ки, конкуренти, споживачі, органи влади) і непрямих чинників (політичних,

економічних, соціальних, технологічних). Керівники організації можуть

впливати на прямі зовнішні чинники, а до впливу непрямих повинні присто

совуватися;

8) організаційнакультура — сукупність цінностей, переконань, традицій

і норм, під впливом яких формується поведінка окремих працівників і трудо

вого колективу організації. Сильна організаційна культура сприймається

більшістю персоналу, чітко визначає пріоритети, має глибокий вплив на по

ведінку людей;

9) необхідністьуправління. Для координації дій підрозділів, оптимально

го розподілу праці по вертикалі та горизонталі, забезпечення ефективного ви

315

користання ресурсів, своєчасної та адекватної реакції на зміни і виклики біз

нессередовища організації повинні управлятися. Робота з управління має

бути відокремлена від неуправлінської діяльності.

Організації функціонують за власними законами. Закони функціонування

і розвитку організації поділяються на закони статики (розкривають зв’язки у

структурі) та закони динаміки (розкривають особливості процесів управлін

ня) [112].

Законистатики:

1) закон композиції — відображає необхідність узгодження цілей органі

зації: вони повинні бути спрямованими на підтримання основної загальної

мети;

2) закон пропорційності — відображає необхідність певного кількісного

співвідношення між частинами організації, їх відповідності та залежності;

3) закон найменших — структурна стійкість цілого визначається його

найменшою частковою стійкістю. Стійкість організації щодо зовнішнього се

редовища є складним результатом часткових стійкостей її підрозділів стосов

но спрямованого на них впливу; наприклад, якість роботи підрозділу визна

чається якістю роботи найгіршого працівника, а якість роботи організації —

якістю роботи найменш кваліфікованого підрозділу (за принципом слабкої

ланки);

4) закон онтогенезу (перетворення)— кожна організація проходить у

своєму розвитку кілька фаз життєвого циклу: становлення, розквіт, згасан

ня. Протягом життєвого циклу одні об’єкти організації народжуються, другі

розвиваються і процвітають, треті старіють і відмирають, але організація про

довжує функціонувати.

Законидинаміки:

1) законсинергії — сума властивостей (і результатів діяльності) організа

ції в цілому перевищує арифметичну суму властивостей (і результатів діяль

ності) всіх її елементів, взятих окремо. За високої організованості сума влас

тивостей організації повинна перевищувати суму властивостей її компонентів;

за низької організованості ефективність функціонування системи буде ниж

чою від сумарної ефективності її компонентів;

2) законінформованості—упорядкованості: рівень порядку, організова

ності системи визначається рівнем її інформованості. Упорядкованість — ха

рактеристика системи, яка відображає наявність певним способом визначе

них взаємозв’язків. Чим більше якісної інформації, тим краще працює

організація;

3) закон єдності аналізу і синтезу — процеси розподілу, спеціалізації,

диференціації в організації потрібно доповнювати протилежними процеса

ми — поєднання, кооперації, інтеграції. Для дослідження організації спершу

здійснюється її аналіз (вивчення шляхом декомпозиції, розподілу організації

на елементи), потім синтез — об’єднання в ціле частин, властивостей, харак

теристик, виділених шляхом аналізу. Аналіз зосереджений на структурі, по

казує, як працюють частини цілого. Синтез акцентує увагу на функціях, по

яснює, чому ці частини діють так, а не інакше;

4) закон самозбереження— будьяка організація прагне зберегти себе як

цілісне утворення. Важливою умовою збереження організації є забезпечення

316

її рівноваги, наприклад стабільного кадрового складу, підтримання рівня за

пасів, фінансової стійкості. З розвитком організації пов’язана проблема дина

мічної рівноваги, тобто рівноваги зі зміною структури під впливом зовнішніх

та внутрішніх факторів. Також важливою умовою самозбереження організа

ції є її спроможність адаптуватися до змін внутрішнього і зовнішнього середо

вищ.

Класифікація організацій та їх об’єднань. Відповідно до різних класифі

каційних ознак (мети діяльності, реакції на зміни середовища, організаційно

правової форми, функціональногалузевої ознаки тощо) організації поділя

ються на кілька типів (табл. 4.5).

У практиці бізнесу склалися різноманітні типи об’єднань організацій, які

різняться залежно від цілей співробітництва, характеру господарських відно

син між учасниками, рівня самостійності підприємств, що входять до

об’єднань. Це концерни, консорціуми, холдинги, асоціації, картелі, синдика

ти та ін. (табл. 4.6).

Таблиця4.5

Класифікація організацій

Класифікаційна ознака Типи організацій

Мета діяльності Комерційні, некомерційні

Реакція на зміни середовища Механістичні (бюрократичні), адаптивні, інноваційні

Зв’язки між підрозділами Традиційні, дивізіональні, матричні, сітьові

Взаємовідносини з людиною Корпоративні, індивідуалістичні

Функціональногалузева

Промислові, сільськогосподарські, будівельні, транспортні,

торговельні, виробничоторговельні, торговельнопосеред

ницькі, інноваційнопосередницькі, банківські, лізингові,

факторингові, страхові, інжинірингові, консалтингові, інші

Організаційноправова форма

і форма власності

Індивідуальні, приватні, колективні, кооперативні, акціо

нерні, суспільні, релігійні, державні (загальнодержавні та

комунальні), орендні, інші.

Належність капіталу

та контроль над ним

Національні, іноземні, змішані (спільні підприємства)

Сфера діяльності та ступінь

підпорядкування

Національні, міжнародні, головні, дочірні, відділення, філії,

представництва

Масштаби розвитку бізнесу Дрібні, малі, середні, великі

Нові типи Едхократичні, багатовимірні, партисипативні, підприємниць

кі, орієнтовані на ринок

Таблиця4.6

Типи об’єднань підприємств

Класифікаційна ознака Організаційні форми об’єднань

Об’єднання картельного типу Картель, синдикат, пул

Договірні об’єднання Асоціація, корпорація

Статутні об’єднання Консорціум, трест, концерн, холдинг, промисловофінансова

(фінансова, торговельна) група

Інституційні об’єднання Виробниче об’єднання, наукововиробниче об’єднання, між

галузеве об’єднання, територіальне об’єднання

317

Мотивиоб’єднанняпідприємств:

• зниження витрат виробництва внаслідок спільної діяльності;

• придбання нових можливостей реалізації продукції, робіт, або послуг;

• підвищення дієвості маркетингу;

• розширення виробничих можливостей;

• опанування нових ринків збуту;зниження капітальних витрат, ризику

при створенні нових виробничих потужностей;

• опанування нових сфер виробничогосподарської діяльності;

• спільне комплексне використання джерел ресурсів;

• можливості уникнення сезонності в роботі;

• наближення науковотехнічної бази до виробництва;

• комплексне використання відходів виробництва;

• економія транспортних витрат; зменшення конкуренції на власному

ринку;

• придбання цінних ноухау, репутації торгової марки іншого підприємс

тва;

• розширення капіталу, матеріальної бази, джерел постачання сировини,

матеріалів або готової продукції;

• об’єднання фінансових ресурсів на науководослідні роботи та подаль

ший розвиток.

Системний характер менеджменту організацій. Організація є складною,

відкритою, соціотехнічною системою — певною цілісністю, що складається із

взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристики

цілого.

Як складна система організація складається із підсистем (кадрової, фінан

сової, управлінської, виробничої тощо), перебуває під впливом внутрішніх

факторів — цілей, завдань, технології, структури, людей.

Як відкрита система організація є частиною більшої системи (бізнессере

довища) і залежить від впливу на неї зовнішніх чинників (прямих — поста

чальників, конкурентів, влади; непрямих — технологічних, економічних,

політичних, соціокультурних, інших).

Як соціотехнічна система організація поєднує персонал (соціальний ком

понент) і техніку, обладнання (технічний компонент).

Всі підсистеми організації перебувають у динамічному взаємозв’язку. За

зміни будьякого з елементів всі інші частини організації також змінюються.

Розуміння взаємодії підсистем організації, а також можливих наслідків цієї

взаємодії дуже важливі для її керівників, особливо на вищому рівні.

Властивості організації як системи необхідно знати для більш повного і

якісного вивчення їх структури і змісту з метою прийняття ефективних уп

равлінських рішень. Вони поділяються на кілька груп:

1. Властивості, які характеризують сутність і складність організації

яксиcтеми:

• первинність системи як цілого — системи існують як ціле, яке поді

ляється на компоненти. Не компоненти становлять ціле, а навпаки —

ціле складається із компонентів. В цілісній системі окремі частини фун

кціонують спільно;

• розмірність—кількість компонентів системи і зв’язків між ними. За

лежно від кількості компонентів системи поділяються на малі, середні

та складні;

318

• складністьструктури—характеризується кількістю рівнів управлін

ня; різноманітністю компонентів і зв’язків; складністю управління; об

сягом інформації, необхідної для управління;

• жорсткість — характеризується: ступенем зміни параметрів системи

за певні відрізки часу; ступенем впливу об’єктивних законів і законо

мірностей на функціонування системи; ступенем свободи системи тощо;

• вертикальнацілісність— кількість рівнів ієрархії, зміни в яких впли

вають на всю систему; ступінь взаємозв’язку ієрархічних рівнів; ступінь

самостійності підсистем організації;

• ієрархічність— виявляється за структуризації (побудови дерева цілей)

і декомпозиції цілей організації. Приклад ієрархічності елементів ви

робничої структури: корпус — цех — виробнича дільниця — робоче

місце.

2. Властивості, якіхарактеризуютьзв’язокорганізаціїіззовнішнім се-

редовищем:

• взаємозалежність організації та зовнішнього середовища— організа

ція функціонує у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Вона реа

гує на вплив зовнішнього середовища, змінюється, але при цьому збері

гає якісну визначеність і стійкість;

• ступінь самостійності— характеризує кількість зв’язків системи із

зовнішнім середовищем в середньому на один її компонент (параметр);

• сумісність— правова, інформаційна, науковометодична, ресурсна

сумісність організації з чинниками (суб’єктами) зовнішнього середови

ща. Інструментом забезпечення сумісності є стандартизація елементів,

процесів організації.

3. Властивості, які характеризують особливості визначення цілей ор-

ганізації:

• цілеспрямованість— ієрархія цілей визначає напрям розвитку будь

якої організації. Для ефективного функціонування і розвитку потрібно

будувати дерево цілей;

• спадковість— характеризує передання головних успадкованих влас

тивостей організації на етапах її розвитку від старого покоління до но

вого;

• пріоритет інтересів (цілей) системи вищого рівня— спершу повинні

задовольнятися інтереси організації в цілому, а потім інтереси її підсис

тем, підрозділів;

• надійність — характеризується стабільністю функціонування організа

ції при виході з ладу одного з її компонентів; збереженням параметрів

розвитку організації протягом певного періоду; стійкістю фінансового

стану організації;

• оптимальність— характеризує ступінь задоволення вимог до організа

ції, реалізацію запланованих цілей, які забезпечують найкраще вико

ристання її потенціалу;

• невизначеність інформаційного забезпечення— відображає випадко

вий, імовірнісний характер ситуацій, параметри яких впливають на

розвиток організації. Своєчасність, достовірність, надійність інформа

ційного забезпечення є основними чинниками досягнення визначених

цілей.

319

4. Властивості, які характеризують особливості функціонування і роз-

виткуорганізаціїяксистеми:

• безперервність функціонуванняі розвитку— поки організація розви

вається, вона функціонує. Процеси в будьякій системі безперервні та

взаємообумовлені. Організація для власного самозбереження повинна

бути готовою до розвитку і навчання. Тільки так вона може вижити в

умовах конкуренції, різноманіття форм і методів бізнесу;

• альтернативність шляхів функціонування і розвитку— може мати

як об’єктивний, так і суб’єктивний характер. Залежно від конкретних

параметрів ситуації у стратегічному і оперативному управлінні застосо

вуються кілька шляхів досягнення певної цілі. Також рекомендується

розробляти кілька альтернативних варіантів програм, планів, сітьових

моделей в умовах високої невизначеності ситуації;

• синергічність — ефективність функціонування організації не дорівнює

сумі ефективностей функціонування її підрозділів. За ефективного уп

равління в організації досягається ефект синергії — ефект взаємодії, до

одержання якого повинні прагнути менеджери;

• інерційність — характеризується швидкістю (затриманням) реакції ор

ганізації на зміни зовнішнього середовища;

• адаптивність— спроможність організації пристосовуватися до змін

зовнішнього середовища і при цьому нормально функціонувати;

• організованість— визначається ступенем наближення показників та

параметрів організації (наприклад, пропорційності, паралельності, пря

моточності, норми управління, централізації) до оптимального рівня.

Неорганізована система неефективна, швидко руйнується;

• рівень стандартизації — сумісність організації з іншими системами,

відповідність її показників, особливостей виробничого та управлінсько

го процесів, технологій існуючим галузевим, державним та міжнарод

ним стандартам.

Рекомендації щодо застосування системного підходу в управлінні органі

зацією:

1) кількість компонентів організації, які визначають її розмір, повинна

бути мінімальною, але достатньою для реалізації організаційних цілей;

2) для спрощення структури організації потрібно скорочувати кількість

рівнів управління, зв’язків між її компонентами, автоматизувати процеси ви

робництва і управління;

3) структура організації має бути гнучкою, з найменшою кількістю жорст

ких зв’язків, спроможною швидко переналагоджуватися на виконання нових

завдань, пристосовуватись до нових вимог ринку;

4) зміни у вертикальних зв’язках компонентів організації повинні міні

мально впливати на її функціонування. Для цього необхідно розвивати делегу

вання повноважень суб’єктам управління, забезпечувати оптимальну самостій

ність і незалежність структурних підрозділів організацій;

5) кількість горизонтальних зв’язків між елементами одного рівня органі

зації має бути мінімальною, але достатньою для нормального її функціону

вання;

6) вивчення ієрархічності системи та її структуризації потрібно починати

з визначення систем вищого рівня (кому підпорядковується і куди входить

певна організація), її зв’язків з цими системами;

320

7) кількість зв’язків організації із зовнішнім середовищем повинна бути

мінімальною, але достатньою для нормального її функціонування. Надмірне

зростання кількості зв’язків ускладнює керованість організації, а їх брак зни

жує якість управління;

8) для побудови, функціонування і розвитку організації в умовах розши

рення міжнародної інтеграції потрібно досягнення її сумісності з іншими сис

темами за правовим, інформаційним, науковометодичним, ресурсним забез



печенням;

9) ефективність і перспективність організації досягаються оптимізацією її

цілей, структури, системи менеджменту, інших параметрів;

10) формуючи цілі організації, потрібно враховувати невизначеність інфор

маційного забезпечення;

11) в умовах швидких змін зовнішнього середовища організація повинна

бути здатною оперативно адаптуватися до змін.

4.3.2.Стратегічнийменеджмент

Сутність і особливості стратегічного менеджменту.Світовий досвід бізнесу

свідчить, що стратегічний підхід до управління підприємством забезпечує

значні можливості ефективного розвитку в складних мінливих умовах сучас

ного ринку.

Термін “стратегічне управління” було введено в обіг в 60–70х роках ХХ ст.

з метою розмежування поточного управління на рівні виробництва і управлін

ня, що здійснюється на вищому рівні.

Стратегічний менеджмент— процес прийняття і здійснення стратегіч

них рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на

зіставленні власного ресурсного потенціалу із можливостями і загрозами зов

нішнього середовища, в якому діє підприємство. Об’єктом стратегічного ме

неджменту є зовнішнє середовище, відстеження змін, пристосування до них,

пошук можливостей в конкурентній боротьбі. Ключове поняття стратегічного

менеджменту — “стратегія” (з грецької “мистецтво розгортання війська в

битві” або “мистецтво генерала”).

Традиційно мистецтво стратегії засновано на уявленні про неї як один з

процесів управління організацією. Під цим мали на увазі, що стратегія:

• у своєму розвитку проходить два етапи (розроблення і впровадження);

• складається з рішень, що передбачають аналіз ресурсів і формування за

гальних цілей та можливих варіантів їх реалізації, але без урахування

обмежень, які з’являються на етапі реалізації;

• стосується переважно зовнішнього середовища діяльності організації.

Стратегія характеризується як набір правил для прийняття рішень, на які

організація орієнтується у своїй діяльності. І. Ансофф, автор цього визначен

ня, запропонував чотири групи таких правил [2]:

• правила, які доцільно використовувати при оцінці результатів діяль

ності фірми на сьогодні та в майбутньому;

• правила, за якими формуються відносини фірми з навколишнім середо

вищем;

• правила, за якими встановлюються відносини й процедури всередині ор

ганізації;

• правила, за якими фірма діє щодня.