Щокін Г.В. (ред.) Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

321

Наприкінці 80х років з’явився новий підхід до поняття “стратегія”, який

не суперечить минулим орієнтирам, але уточнює деякі аспекти:

а) в стратегії однаково важливі всі складові, оскільки на стадії впрова

дження можуть виникнути непередбачувані фактори та значно змінити

результат;

б) стратегія пов’язана також із внутрішніми факторами діяльності органі

зації;

в) стратегія — це процес, що відображає філософію керівництва фірми.

На сьогодні існує багато визначень стратегії:

1) у широкому розумінні стратегія — це взаємопов’язаний комплекс за

ходів щодо підвищення життєдіяльності організацій;

2) у практичному плані — це:

• генеральна довгострокова програма або спосіб дій з порядку вибору

пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;

• засіб досягнення довгострокових цілей фірми;

• продумана сукупність норм та правил, покладена в основу розроблення

та прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан

підприємства.

Отже, стратегія — це майбутня діяльність, розрахована на тривалий пе

ріод, яка здійснюється для досягнення певної мети.

Спеціалісти стратегічного менеджменту стверджують, що скільки існує

підприємств, стільки ж є і конкретних стратегій. Найбільш поширені, пере

вірені практикою та висвітлені в літературі стратегії можна класифікувати за

різними ознаками (табл. 4.7).

Таблиця4.7

Основні типи стратегій фірм

Стратегії щодо продукту

Стратегії інтеграційного

зростання

Стратегії диверсифікації

Стратегія диференціації

Стратегія низьких витрат

Стратегія спеціалізації

(фокусування)

Стратегія вертикальної інтег

рації (прогресивної, регресив

ної)

Стратегія горизонтальної

інтеграції

Стратегія диверсифікації

в споріднені галузі (концент

рична, горизонтальна)

Стратегія диверсифікації

в неспоріднені галузі (конгло

мератна)

Стратегія транснаціональної

диверсифікації

Стратегії скорочення бізнесу Конкурентні стратегії Міжнародні стратегії

Стратегія ліквідації

Стратегія “збирання врожаю”

Стратегія скорочення бізнесу

Стратегія скорочення витрат

Стратегії в нових, зрілих,

неперспективних і роздрібне

них галузях

Стратегії лідерів, послідовни

ків і аутсайдерів

Глобальна стратегія

Багатонаціональна стратегія

Функціональні стратегії Стратегії невеликих фірм

Стратегії можливостей

за товарами (ринками)

Стратегія НДДКР

Виробнича стратегія

Фінансова стратегія

Маркетингова стратегія (то

варна, марочна, цінова,

збутова, комунікаційна)

Кадрова стратегія

Стратегія копіювання

Стратегія оптимального

розміру

Стратегія участі в продукті

крупної фірми

Стратегія використання пере

ваг великої фірми

Стратегія глибокого проник

нення на ринок

Стратегія розвитку (розширен

ня) ринку

Стратегія розроблення товару

322

Російський автор О. Віханський вважає, що стратегічне управління можна

розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських

процесів [15] (рис. 4.4):

1) аналіз середовища, за якого вивчають макрооточення (вплив економі



ки, правового регулювання, політичних процесів, природного середовища і

ресурсів, соціокультурних факторів, технологічного розвитку суспільства

тощо), безпосереднє оточення підприємства (споживачі, постачальники, кон

куренти, ринок робочої сили), внутрішнє середовище підприємства (персонал,

організація управління, виробництво, фінансовий стан, організація марке

тингу, корпоративна культура);

2) визначення місії та цілей організації (формування місії, яка в концент

рованій формі виражає сенс діяльності підприємства, його призначення; виз

начення довгострокових цілей; встановлення короткострокових цілей);

3) вибір стратегії (прийняття рішення щодо засобів, якими підприємство

домагатиметься досягнення поставлених цілей).

4) виконання стратегії (організаційний етап здійснення стратегічних змін

на підприємстві);

5) оцінка і контроль виконання стратегії.

Всі процеси стратегічного управління логічно слідують один за одним, іс

нують стійкий зворотний зв’язок і вплив кожного процесу на інші та на всю їх

сукупність.

Порівняльна характеристика стратегічного і оперативного управління.

Особливості стратегічного менеджменту виявляються в його характеристи

ках. Основними з них є:

1) суб’єкти стратегічного управління. За розроблення і вибір стратегії

відповідає вище керівництво організації. В заходах з реалізації стратегії бе

руть участь менеджери всіх рівнів управління і працівники підприємства;

Рис.4.4.Структура стратегічного управління

Аналіз середовища

(1)

Визначення місії

і цілей (2)

Вибір стратегії

(3)

Виконання стратегії

(4)

Оцінка і контроль

виконання (5)

323

2) зміст місії. За стратегічного управління головним завданням є вижи

вання в довготерміновій перспективі шляхом установлення динамічного ба

лансу з оточенням, задоволення потреб зацікавлених в діяльності підприєм

ства осіб: споживачів, акціонерів, керівництва, персоналу, ділових партнерів

та ін. Місія підприємства за нестратегічного управління полягає у виробниц

тві товарів і послуг з метою одержання прибутку від їх реалізації;

3) головна увагакерівництва. Зовнішнє середовище, відстеження і адап

тація до його змін, пошук можливостей в конкурентній боротьбі — об’єкт го

ловної уваги керівництва підприємств за стратегічного управління. За зви

чайного управління керівники, в першу чергу, вирішують внутрішні

проблеми підприємств;

4) факторчасу. Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перс

пективу. В розвинутих країнах із стабільним середовищем підприємства мо

жуть розробляти стратегію розвитку на 5, 10, 15 років і більше. Звичайне (опе

ративне) управління передбачає розроблення середньо і короткотермінових

планів (на 1–2 роки), що забезпечують реалізацію стратегії;

5) порядокпланування. Стратегічне планування починається з оцінки пот

реб ринку, аналізу дій конкурентів, вивчення тенденцій розвитку галузі. За

звичайного управління планування починається з аналізу внутрішніх можли

востей і ресурсів організації;

6) критерії ефективності управління. За звичайного управління такими

критеріями є забезпечення прибутковості та раціонального використання ви

робничого потенціалу. За стратегічного управління найважливішими кри

теріями ефективності є своєчасність і точність реакції організації на нові за

пити ринку і зміни в оточенні;

7) підхіддоуправлінняперсоналом. За звичайного управління працівники

є одним із основних видів ресурсів, виконавцями окремих функцій і завдань.

За стратегічного управління працівники — це основа організації, головна цін

ність і джерело добробуту, якщо їхні професійні якості відповідають обраній

стратегії підприємства;

8) масштаби діяльності підприємства. Стратегічне управління здійс

нюється керівництвом середніх і великих підприємств на формальних заса

дах з розробленням і затвердженням необхідних документів. Керівництво не

великих організацій, якщо і займається розробленням і реалізацією стратегії,

то менш формально, за допомогою періодичного обговорення довготермінових

цілей і заходів з їх досягнення.

Наукові підходи до визначення ролі та змісту стратегічного управління.

У науковій літературі існує кілька точок зору на визначення сутності та змісту

стратегічного управління, більшість з яких відображено в практичному ме

неджменті. Прихильники кожної з них дають різні відповіді на фундаменталь

ні питання стратегічного управління: 1) хто є реальним розробником стратегії в

організації? 2) де в організації розробляються стратегії? 3) як формуються ор

ганізаційні стратегії? 4) наскільки це продуманий і свідомий процес?

Підходи до визначення сутності та змісту стратегічного управління:

• дизайнерський (побудова стратегії — це спроба досягнення відповідності

між характеристиками організації та її можливостями в зовнішньому

середовищі);

324

• формальний (створення стратегії розглядається як відносно ізольований

систематичний процес формального планування);

• аналітичний (процес формування стратегії — це вибір на підставі аналі

тичних розрахунків ключової стратегічної позиції фірми залежно від га

лузевої структури ринку);

• підприємницький (процес формування стратегії базується на життєвому

досвіді, інтуїції та баченні керівникапідприємця організації);

• навчальний (у сучасному складному і динамічному середовищі дотри

мання заздалегідь розробленої стратегії не має сенсу; стратегію необхід

но створювати поступово, у міру розвитку і навчання організації);

• політичний (розроблення стратегії — це процес боротьби за вплив в ор

ганізації та на галузевому ринку);

• трансформаційний (стратегічне управління зводиться до адекватної ре

акції на зміни у зовнішньому оточенні шляхом трансформації організа

ції).

Дизайнерський підхід. Представники цього підходу (П. Селзнік, 1957;

А. Уандлер, 1962; К. Ендрюс, 1980) вважають, що економічну стратегію слід

розуміти як спробу досягнення відповідності між характеристиками органі

зації та її можливостями в зовнішньому середовищі.

Вихідні положення:

1) формування стратегії повинне бути продуманим свідомим процесом. Рі

шення мають прийматися з розумінням того, що ефективні стратегії створю

ються в ході напруженого і жорстко контрольованого розумового процесу,

вивчення ситуації;

2) організація розглядається як носій сил і слабкостей, а зовнішнє середо

вище — як засіб для досягнення мети, джерело загроз чи можливостей;

3) основною діючою особою стратегічного процесу є керівник організації,

“архітектор стратегії”. Керівництво домінує, оцінює, несе відповідальність за

контроль над стратегічним процесом;

4) модель побудови стратегії повинна бути достатньо простою і неформаль

ною; єдиною в своєму роді; кращою, одержаною в результаті індивідуального

моделювання; її розроблення ґрунтується не на загальних для всіх випадків

змінних, а на вимогах конкретної ситуації.

Науковий внесок представників дизайнерського підходу в розвиток страте

гічного управління:

• вони розробили особливу мову, якою ми обговорюємо проблеми форму

вання стратегії;

• започаткували центральне поняття “стратегічний менеджмент” — по

ложення про те, що стратегія відображає фундаментальну відповідність

між зовнішніми можливостями і внутрішнім потенціалом організації;

• розробили концепцію і технологію здійснення SWOTаналізу, що озна

чає оцінку сильних (streights) і слабких (weakenesses) сторін організації

у світі існуючих можливостей (opportunities) і загроз (threats);

• ввели поняття “відмінні компетенції”;

• звернули увагу на взаємозв’язок стратегії та структури управління ор

ганізації.

Формальнийпідхід. Цей підхід мав успіх в 70х роках ХХ ст. Його розроб

ники (І. Ансофф, Дж. Стейнер, П. Вак, М. Гулд, Е. Кемпбелл) розглядають

325

створення стратегії як відносно ізольований систематичний процес формаль

ного планування, що розподіляється на окремі етапи, схематично відобра

жається у вигляді контрольних таблиць, розкладів, програм, бюджетів і за

безпечується відповідними методами.

Основні етапи стратегічного планування:

1) постановка завдань (вирішення питання: в якому стратегічному напря

мі повинні розвиватися фірма та її підрозділи);

2) оцінка зовнішнього середовища, розроблення прогнозів його майбут

нього стану, сценаріїв розвитку подій;

3) вивчення внутрішнього середовища, сильних і слабких сторін організа

ції;

4) формування кількох варіантів стратегії, їх оцінка і вибір найкращого;

5) реалізація стратегії та формалізований контроль за її здійсненням. Най

важливішим моментом цього етапу є декомпозиція — розділення стратегії на

субстратегії. Це призводить до виникнення цілого переліку ієрархій, що перед

бачає наявність різних рівнів. На вершині піраміди — довгострокові страте

гічні плани (як правило, п’ятирічні), під ними — середньострокові плани, а

ще нижче — короткострокові (річні) операційні плани. Паралельно з ієрар

хією планування існують ієрархії завдань, бюджетів, підстратегій (корпора

тивних, ділових, функціональних) і програм дій.

Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу несе

вище керівництво компанії. Розроблення стратегічного курсу забезпечують

висококваліфіковані фахівці, які входять до складу спеціалізованих відділів

стратегічного планування і мають прямий вихід на вище керівництво органі

зації. Плановик стає центральною постаттю стратегічного процесу.

Формальний підхід до стратегічного управління може ефективно застосо

вуватись в бюрократичних організаціях з централізованим управлінням, які

діють в простих, стабільних, передбачуваних умовах.

Недоліки формалізації процесу стратегічного управління:

• використання вузького набору стандартних стратегій, відмова від пошу

ку і аналізу альтернативних, нестандартних рішень;

• втрата гнучкості організації, спроможності до інновацій та експеримен

тів, перетворення розробленої стратегії на догму;

• суб’єктивність точок зору спеціалістів стратегічного планування, які

можуть не враховувати об’єктивного стану галузі та компанії;

• концентрування уваги на зовнішньому оточенні підприємства, недо

оцінка потенціалу внутрішнього середовища, ігнорування особливостей

організаційної культури;

• неефективність стратегічного планування в умовах динамічного оточен

ня, високого рівня невизначеності.

Аналітичний підхід. Представники підходу (М. Портер, Д. Шендел,

К. Хаттен) вважають, що процес формування стратегії — це вибір на основі

аналітичних розрахунків ключової стратегічної позиції фірми залежно від га

лузевої структури ринку. Галузева структура ринку впливає на стратегічну

позицію компанії, яка, у свою чергу, зумовлює організаційну структуру уп

равління.

Така точка зору базується на ідеї, що в кожній галузі може бути використа

ний обмежений перелік ключових (генеричних) стратегій, дотримання яких

326

дасть змогу компанії зайняти вигідні ринкові позиції, забезпечить захист від

атак конкурентів і одержання прибутку, необхідного для розширення і зрос

тання.

Основними діючими особами з добору стратегій є аналітики. Вони здійсню

ють розрахунки, систематизують оброблені дані, на підставі яких рекоменду

ють оптимальну стратегію. Принципова відповідальність за реалізацію стра

тегії покладається на керівництво фірми.

Аналітичний підхід до стратегічного управління застосовується в ком

паніях з бюрократичною (філіальною, глобальною) структурою управління,

що діють в галузях масового виробництва предметів споживання в простому,

стабільному, структурованому, кількісно вимірюваному бізнессередовищі.

Значним внеском прибічників аналітичного підходу в розвиток стратегіч

ного управління є розроблені концепції: генеричних (ключових) стратегій;

конкурентних переваг; “ланцюжка цінностей”; конкурентного аналізу; кри

вої досвіду; матричного аналізу портфелю бізнесів фірми (які будуть розгля

нуто в посібнику нижче).

Недоліки та обмеження аналітичного підходу до стратегічного управ

ління:

• стратегічний аналіз відіграє значну роль при розробленні стратегій ком

паній в стабільних, статичних умовах. Але в умовах динамічного сере

довища подібний аналіз малоефективний, оскільки не враховує значної

кількості випадкових факторів;

• плановики, аналітики мають справу тільки з цифрами. Вони ізольовані

в центральних офісах від реальних процесів бізнесу. Надмірна увага

до розрахунків часто стає перешкодою навчання і творчості, негативно

впливає на рівень залучення спеціалістів до процесу розроблення стра

тегії;

• інші співробітники компанії сприймаються аналітиками і керівництвом

як рядові виконавці, які повинні бездумно виконувати нав’язані їм стра

тегії.

Підприємницький підхід. Його прибічники (Й. Шумпетер, А. Коул,

Д. Коллінс, Д. Мур) вважають, що процес формування стратегії базується на

життєвому досвіді, інтуїції та баченні керівника — власника організації.

Керівник (лідер, власник) особисто займається процесом розроблення стра

тегії, а організація повністю залежить від його диктату. Підприємець акцен

тує увагу не стільки на побудові стратегії, скільки на активному пошуку но

вих можливостей. Проблеми організації при цьому мають другорядне

значення.

У підприємницькій організації влада сконцентрована в руках її керівника.

А якщо він є також засновником, то йому властиве небажання підкорятись

авторитетам, співпрацювати з ними. В управлінні підприємець завжди спи

рається на особисту владу, інколи на харизму. Погляди і позиція керівника

повністю замінюють зафіксований на папері, виражений в словах і цифрах

план.

Створення стратегії в підприємницькому стилі характеризується рішучим

рухом вперед всупереч невизначеності ситуації. Реалізація стратегії набуває

форми важливих рішень, сміливих кроків. Керівник вміє виконувати енер

гійні дії також в умовах нестабільності, що визначає успіх організації.

327

Розвиток, значна роль індивідуального керівництва, випереджаючий (про

активний) характер є основними рисами підприємницького підходу до стра

тегічного управління. Він особливо ефективний в перші роки існування ор

ганізації, на етапі її становлення, вибору напряму розвитку і оволодіння

ринковою нішею, а також в періоди переживання труднощів.

Сприятливими умовами для застосування підприємницького підходу до

стратегічного управління вважаються динамічне, але просте і зрозуміле

керівнику оточення з великою кількістю ніш; невелика підприємницька ор

ганізація з централізованим управлінням, простою організаційною структу

рою.

Недоліком підприємницького підходу є надмірний ризик, тому що форму

вання стратегії повністю зводиться до поведінки однієї особи, значно зале

жить від її здоров’я та примх.

Навчальнийпідхід. З погляду прихильників цього підходу (Ч. Ліндблома,

Дж. Куінна, Г. Хемела, К. Прахалада, К. Аржириса та ін.) світ бізнесу дуже

складний і динамічний. Тому побудування і дотримання заздалегідь розроб

леної стратегії не має сенсу. Стратегію необхідно створювати поступово, крок

за кроком, у міру розвитку і навчання організації.

Вихідні ідеї навчального підходу:

1) складний і непередбачуваний характер зовнішнього середовища органі

зації заважає здійсненню виваженого контролю; розроблення стратегії повин

не насамперед мати форму процесу навчання;

2) процес навчання розвивається через аналіз виконаних дій. Стратегії мо

жуть виникати різними способами: розвиватися самі по собі або методом

спроб і помилок, набувати форми ініціативи. Успішні ініціативи формують

досвід дій, які поступово можуть перерости у стратегію;

3) кращим учнем в організації має бути її керівник. Його роль полягає не в

спробах заздалегідь уявити, якими будуть свідомо розроблені стратегії, а в

тому, щоб керувати процесом стратегічного навчання колективу.

Навчальний підхід до стратегічного управління ефективно використо

вується на стадіях розвитку, виділення, безпрецедентних змін в професійних

децентралізованих організаціях, що діють у складному, динамічному, мало

передбачуваному середовищі.

Вихідні ідеї навчального підходу до стратегічного управління базуються на

таких положеннях:

1) невдача може навчити організацію більшою мірою, ніж успіх;

2) усі процеси, що регулюють роботу організації, можуть бути вдоскона

лені, навіть якщо на перший погляд вони здаються досить ефективними; для

цього необхідно здійснювати періодичний моніторинг і переоцінку всіх сис

тем, рутинної діяльності, процедур, щоб виявити рівень їх ефективності та за

необхідності вдосконалювати;

3) менеджери і працівники, які найтісніше пов’язані з дизайном, вироб

ництвом, розподілом і збутом продукції, часто є компетентнішими в них,

ніж керівництво. Тому мобілізація і поширення знань у всіх напрямах

діяльності та підрозділах є одним із вищих пріоритетів організації. Для пе

редання знань застосовується політика відкритих дверей, яка заохочує

робітників і менеджерів виносити свої проблеми на розгляд вищого керів

328

ництва. Ротація персоналу між підрозділами, виробничі наради, створення

команд, багатофункціональних проектних, робочих груп також сприяють

навчанню організації;

4) організації, що навчаються, витрачають більше зусиль на пошук інфор



мації із зовнішнього середовища. Вони вчаться у постачальників, прагнуть до

залучення клієнтів і споживачів у процес розвитку; вибирають критерії для

оцінки власної діяльності, вивчаючи політику і культуру компанійконкурен



тів;

5) організаційне навчання сприяє не тільки випуску якіснішої продукції

та зростанню прибутків, а й означає підвищення ступеня готовності підпри

ємства до змін зовнішнього середовища.

Стратегії таких компаній відкриті до несподіванок, а їх навички організа

ційного навчання допомагають адаптуватися до постійних змін.

Науковий внесок представників навчального підходу в розвиток стратегіч

ного управління:

• розроблення концепції організації, яка навчається;

• започаткування еволюційної теорії згідно з якою зміни і розвиток ор

ганізації є результатом не цілеспрямованого впливу менеджерів, а ку

мулятивної взаємодії основних робочих систем — “рутини” (до яких

належать усі робочі функції, що постійно повторюються: прийняття на

роботу, виробництво, розроблення бюджетів, звільнення, робота з клієн

тами, реклама тощо);

• створення концепції динамічного підходу до розвитку організаційних

здібностей;

• побудова теорії хаосу, центральна ідея якої полягає в тому, що певна

послідовність взаємозв’язків може призвести до схематично логічного,

але зовсім неочікуваного результату. Іншими словами, “порядок може

бути причиною хаосу, а хаос може призвести до нового порядку...”. Тому

менеджерам не потрібно сподіватись на структуру, системи, правила і

процедури; вони повинні постійно бути готовими до будьяких нових об

ставин.

Політичнийпідхід.

Представники цього підходу (Г. Аллісон, Дж. Пфеф

фер, Г. Салансік, В. Естлі) трактують процес формування стратегії як відкри

ту боротьбу за вплив (макро і мікровладу) і акцентують увагу на важливості

використання менеджерами владних і політичних методів як всередині ор

ганізації, так і на галузевому ринку.

Сприйняття стратегічного управління як політичного процесу ґрунтується

на таких особливостях організаційної взаємодії:

• організації — це коаліції різних індивідів і груп, об’єднаних на основі

загального інтересу. Це керівництво; колектив підлеглих; акціонери;

головний офіс; відділення; лінійні менеджери; функціональні спеціаліс

ти; окремі підрозділи, відділи, служби тощо;

• між членами коаліцій наявні стійкі відмінності в інтересах, сприйнятті

подій, рівнях інформованості, системах цінностей;

• найважливіші рішення для організації належать до розподілу обмеже

них ресурсів — хто що одержить;

• обмеженість ресурсів і наявність стійких відмінностей створюють під

стави для конфлікту і роблять його центральним моментом організацій

ної динаміки, а владу — найважливішим ресурсом;

329

• цілі та рішення щодо стратегій є результатом угод, переговорів та інших

політичних маневрів між зацікавленими групами.

Вихідні положення політичного підходу до стратегічного управління:

1) формування стратегій визначається владними і політичними силами,

будь то процеси усередині організації чи дії організації у зовнішньому ото

ченні;

2) стратегії, що виникають внаслідок відкритої боротьби за вплив в органі

зації та на галузевому ринку, мають спонтанний характер і набувають форми

пропозиції, хитрощів (вивертів), а не перспективи;

3) мікровлада розглядає процес створення стратегії як взаємодію між осо

бистостями і групами усередині організації, що базується на методах переко

нання, переговорів, іноді прямої конфронтації, у формі політичних ігор щодо

узгодження інтересів і створення коаліцій;

4) макровлада розглядає розроблення стратегії як інструмент забезпечен



ня зростання впливу організації через контроль над діями інших агентів рин

ку або шляхом кооперації з ними. Організація постійно взаємодіє з постачаль

никами і покупцями, профспілками, конкурентами, банкірами, інвесторами,

представниками влади. Стратегія в контексті макровлади полягає, поперше,

в умінні відповідати запитам суб’єктів зовнішнього середовища, подруге —

використовувати останніх на користь організації.

Представники політичного підходу до процесу стратегічного управління

пропонують такі методи підсилення впливу організації на зовнішнє середо

вище:

• формування ділових мереж через поширення зв’язків з постачальника

ми, іншими діловими партнерами, конкурентами, клієнтами;

• розроблення колективних стратегій разом з іншими учасниками інтег

рації;

• створення стратегічних альянсів, кооперативних угод з діловими парт

нерами;

• використання за необхідності стратегічних зовнішніх джерел для ви

робництва продукції (надання послуг).

Значення політичних аспектів процесу формування стратегії зростає:

• під час суттєвих змін в організаціях, коли порушується баланс впливу і

влади, що часто призводить до конфліктів;

• у великих стабільних організаціях для посилення влади на ринку;

• у складних децентралізованих організаціях (університети, дослідниць

кі лабораторії), висококваліфіковані спеціалісти яких мають значний

вплив і намагаються відстоювати свої інтереси;

• під час тривалих періодів застою, які характеризуються блокуванням

стратегічних змін, можливо, внаслідок жорсткої позиції вищого керів

ництва;

• під час періодів дестабілізації, коли організація не в змозі чітко визна

чити напрями власного розвитку;

• за слабкого керівництва.

Переваги політичного підходу до розроблення стратегії:

• політика як система впливу забезпечує зайняття лідерських позицій

найсильнішим членам організації;

330

• у разі використання політичних методів, як правило, обмірковуються

всі істотні аспекти проблеми, збільшується вірогідність того, що всі точ

ки зору будуть висловлені;

• політичні методи дають змогу стимулювати зміни, які можуть блоку

ватися легітимними системами впливу (формальним керівництвом, ор

ганізаційною культурою, сертифікованою експертизою);

• політичні методи можуть полегшити здійснення змін.

Негативними наслідками політичного підходу до процесу стратегічного

управління можуть стати дезорганізація і параліч діяльності, тому що при

значення будьякого підприємства — виробництво товарів і послуг, а не по

ширення політичних інтриг і конфліктів.

Трансформаційний підхід. Трансформація — “стрибок” організації з од

ного стану в інший. Представники цього підходу (А. Чандлер, Г. Мінцберг,

Д. Міллер, Р. Майлс, К. Смоу) вважають, що процес стратегічного управління

зводиться до адекватної реакції на зміни в зовнішньому оточенні шляхом

трансформування організації. Визначальною для підходу стала робота А. Чан

длера “Стратегія і структура: глави історії промислового підприємництва”

(1962), в якій автор розглядає процедури розроблення стратегій і структури

чотирьох великих американських корпорацій: Dupont, Sears Roebuck, General

Motors, Standart Oil.

Основні особливості стратегічного управління як трансформаційного про

цесу:

1) головним елементом процесу створення організаційної стратегії є зов

нішнє оточення, яке проявляється як набір сил загального характеру. Органі

зація повинна адекватно реагувати на ці сили, в іншому разі вона буде змуше

на “зійти зі сцени”;

2) більшу частину часу організація може функціонувати як стійка конфі

гурація її складових. На певні періоди часу вона набуває чітко визначеної

форми структури, яка зумовлює поведінку організації та набір її стратегій;

3) такі періоди стабільності час від часу перериваються трансформацією —

зміною конфігурації структури. Зміна періодів стабільного стану конфігура

ції та перехідного процесу трансформування з часом вибудовується у схема

тичну послідовність (концепція життєвих циклів організації);

4) основна мета стратегічного менеджменту полягає в підтриманні стабіль

ності організації на відносно довгих проміжках часу. Водночас у періоди ви

никнення потреби в трансформуванні стратегічний менеджмент покликаний

забезпечити управління процесом переходу і збереження життєдіяльності ор

ганізації;

5) процес побудови стратегії зводиться до розроблення концепцій чи фор

мального планування, систематичного аналізу чи бачення керівництва. Але

його обов’язковою умовою є своєчасність дій та їх адекватність оточенню.

Кінцеві стратегії набувають форми планів, схем, позицій, перспектив, але

кожна у свій час і відповідно до ситуації.