Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

431

общественностью, по маркетингу, внутренней и внешней безопасности

компании;

- характер конкурентных позиций, занимаемых данной фирмой в

каждой из областей бизнеса;

- степень устойчивости каждой из конкурентных позиций, зани-

маемых рассматриваемой фирмой;

- степень прочности и надежности профессиональных, деловых и

личных коммуникаций фирмы и ее руководителей в органах власти и

управления;

- степень эффективности преодоления данной фирмой относи-

тельной неопределенности условий осуществления конкурентных дей-

ствий;

- степень стратегической зависимости предпринимательской

фирмы от внешнего окружения;

- характер конкурентного статуса рассматриваемого субъекта

предпринимательского бизнеса;

- степень устойчивости положения данного субъекта бизнеса в

цепочках ценностей;

- уровень мастерства руководителей и рядовых работников ком-

пании в практическом применении всех перечисленных выше объектив-

ных слагаемых конкурентной силы. Это мастерство является самостоя-

тельным слагаемым конкурентной силы компании и, в свою очередь, со-

стоит из таких свойств сотрудников компании, как ум, гибкость, манев-

ренность, хитрость, расчетливость, взвешенность в оценках, опытность,

интуиция, талант, функциональную, технологическую и тактическую

подготовку сотрудников;

- степень эффективности конкурентных действий предпринима-

тельской фирмы в форс-мажорных обстоятельствах.

Перечисленные слагаемые конкурентной силы субъектов пред-

принимательского бизнеса должны учитываться ее руководством при

разработке, а затем внедрении и стратегии конкурентного поведения, и

его тактики. Однако в процессе стратегического планирования конку-

рентных действий важно учитывать не только наличную, фактическую

силу компаний, но и возможности ее наращивания в течение всего пе-

риода реализации принимаемой стратегии. При планировании тактики

действий, т.е. в процессе формирования тактических стереотипов конку-

рентного поведения менеджеры компании могут оперировать лишь на-

личными силовыми возможностями данной компании.

Обратимся теперь к конкретизации интенсивности проведения

приемов конкурентной борьбы в условиях, когда субъектам предприни-

мательского бизнеса данные приемы оказываются по силам или почти

по силам. Интенсивность проведения субъектами предпринимательского

432

бизнеса приемов конкурентной борьбы имеет следующие качественные

характеристики:

- напряженность конкурентных действий;

- энергичность конкурентных действий;

- скорость осуществления конкурентных действий;

- настойчивость в осуществлении конкурентных действий;

- острота конкурентных действий;

- разнообразие одновременно производимых конкурентных дей-

ствий;

- мобильность конкурентных действий;

- плотность конкурентных действий в единицу времени.

Поскольку, как мы помним, качественные характеристики интен-

сивности конкуренции имеют количественное выражение, приемы кон-

курентной борьбы могут оказаться более или менее энергичными, более

или менее острыми и настойчивыми, более быстрыми или более мед-

ленными, более или менее плотными, более или менее мобильными. Для

полного описания степени интенсивности приемов конкурентной борь-

бы следует также подчеркнуть, что данные приемы обладают различной

степенью разнообразия, они применяются на различных конкурентных

полях и являются более или менее напряженными.

Более конкретными определениями интенсивности проведения

конкурентных приемов выступают такие, например, как плотное насту-

пление, быстрое контрнаступление, мобильное отвлекающее маневри-

рование, настойчивая самоизоляция, напряженное отступление, острая

или даже ожесточенная конкуренция.

Интенсивное проведение приемов конкурентной борьбы, прежде

всего, могут быть определены в качестве разнообразной конкуренции

(другое определение – пестрая конкуренция). Совершая любые из ука-

занных выше видов конкурентных действий, субъекты предпринима-

тельского бизнеса применяют различные методы ценовой и неценовой

конкуренции на разных конкурентных полях. С отдельными проявле-

ниями такого сочетания разнообразных методов конкуренции мы уже

знакомились, рассматривая скрытую ценовую конкуренцию. Важно

подчеркнуть, что чем разнообразнее арсенал применяемых одновремен-

но методов конкурентных действий, тем интенсивнее конкуренция и

тем, стало быть, сильнее выглядит тот или иной субъект бизнеса.

Тактические конкурентные действия могут осуществляться с

большей или меньшей скоростью. Они могут быть названы быстрой

конкуренцией, когда действия субъектов бизнеса вне зависимости от то-

го, являются они реакцией на встречные действия соперников или хо-

рошо подготовленным экспромтом, настигают соперников в кратчайшие

сроки.

433

Тактика конкуренции субъектов бизнеса может быть названа на-

стойчивой, если избранные методы ценовой/неценовой конкуренции в

отношении конкретных представителей внешнего окружения компании

применяются изо дня в день вплоть до достижения запланированных ре-

зультатов.

Тактика конкуренции предпринимательских фирм может претен-

довать на определение плотной, когда одно конкурентное действие не-

медленно следует за другим, причем концентрированное соперничество

ведется сразу на многих полях, возможно, в комбинации с фронтальным

противостоянием многим соперникам сразу, причем против каждого из

них используется своя комбинация приемов. Степень плотности такти-

ческих конкурентных действий определяется применительно и к конку-

рентному поединку отдельно взятых соперников, как бы в соответствии

с принципом «один на один», и применительно к совокупности фрон-

тальных конкурентных действий, применяемых одновременно против

всего внешнего окружения.

Тактика конкуренции субъектов предпринимательского бизнеса

может быть названа мобильной, когда соперничающие компании оказы-

ваются в состоянии переключаться с одной модели конкурентного пове-

дения на другую, с одной группы превалирующих методов конкуренции

на другие. Степень мобильности приемов конкуренции состоит именно

в умении прекратить применение одних методов конкуренции в пользу

других, а затем, в случае необходимости, возобновить их использование.

Тактика конкуренции соперничающих компаний может быть оха-

рактеризована как острая, если применяемые приемы конкуренции со-

стоят из чувствительных ударов по соперникам. Субъекты бизнеса мо-

гут отыскать наиболее уязвимые места в конкурентном потенциале про-

тивостоящей стороны и именно на этом поле сконцентрировать собст-

венный инструментарий форсированных конкурентных действий.

Разновидностью острого конкурентного соперничества следует

признать обоюдоострую конкуренцию. В ходе такого столкновения ка-

ждой из сторон удается обнаружить слабости и конкурентные недостат-

ки соперника; каждый конкурент пытается сконцентрировать свои ре-

сурсы реальной конкурентоспособности для осуществления тактических

конкурентных действий. Обычно такое положение складывается в про-

цессе встречного наступления соперников, когда каждый из субъектов

бизнеса пренебрегает в принципе моделями оборонительного поведения,

рассчитывая подавить конкурентов за счет обострения борьбы. Именно

такая конкуренция часто вполне справедливо называется ожесточен-

ной.

И еще одной разновидностью тактики острого конкурентного со-

перничества является многосторонняя острая конкуренция. Для нее

характерна обстановка острой борьбы между тремя и более соперника-

ми, каждый из которых стремится остро действовать одновременно про-

тив остальных.

434

Тактика конкурентного поведения может осуществляться с боль-

шей или меньшей энергией. Она может быть определена как энергич-

ная конкуренция в том случае, когда взаимные тактические воздействия

и противодействия осуществляются субъектами бизнеса одновременно

остро, настойчиво и быстро. Высокая степень энергетики действий кон-

курентов против своего окружения является одним из двух обобщающих

параметров интенсивности конкуренции.

Другим обобщающим параметром интенсивности тактики конку-

рентного поведения компании выступает степень напряженности конку-

рентных приемов. Тактические приемы обладают высокой степенью на-

пряженности и потому могут быть названы напряженными, если уров-

ни воздействия соперников друг на друга и взаимного противодействия

оказываются примерно равными по энергетике, плотности, разнообра-

зию и мобильности. Высокая степень напряженности конкурентных

действий всегда свидетельствует о примерном равенстве сил субъектов

бизнеса и об отсутствии у них реальных конкурентных преимуществ над

противоборствующей стороной.

Уточним – степень интенсивности тактики конкурентного поведе-

ния является лишь одним из показателей тактической силы конкурентов,

однако сам по себе этот показатель не оценивает уровень обоснованно-

сти, рациональности, последовательности и эффективности данной так-

тики. Например, определение степени интенсивности конкуренции поч-

ти никак не прояснит вопрос о том, в какой мере тактика конкурентных

действий является ресурсоемкой или ресурсосберегающей, как именно в

производимых действиях отражается уровень конкурентоспособности

компании, насколько точно следует данная компания своим тактическим

целевым установкам.

Между тем, тактические конкурентные действия могут оказаться

одновременно интенсивными, но ошибочными и неудачными; возмож-

но, напротив, и счастливое сочетание высокой интенсивности конку-

рентных действий, с одной стороны, и удачного выбора видов, направ-

лений и методов конкуренции, - с другой. Степень интенсивности воз-

действия конкурентов друг на друга и степень интенсивности отражения

воздействий должна быть достаточной для того, чтобы каждая сторона

сумела обеспечить достижение и поддержание тактических конкурент-

ных преимуществ, а при этом – все конфликтующие стороны умудри-

лись сохранить в процессе соперничества свой деловой суверенитет.

К примеру, стремящиеся к обеспечению необходимого уровня ин-

тенсивности конкурентных приемов менеджеры компании обычно ста-

раются добиться удачного сочетания методов ценовой и неценовой кон-

куренции. Степень интенсивности конкуренции (острота, настойчи-

вость, плотность, энергия конкурентных действий) снизится, если субъ-

екты предпринимательского бизнеса, увлекшись деятельностью по диф-

ференциации продукции и улучшению каналов сбыта, допустят рост цен

435

на свою совокупную продукцию. В этом случае вместо скрытых эффек-

тов от ценовой конкуренции компания получит уменьшение конкурент-

ных преимуществ в ценовой сфере, что приведет к выдавливанию ее из

цепочек ценности. К таким же конечным последствиям обязательно

приведет субъектов бизнеса и чрезмерное увлечение открытой ценовой

конкуренцией (использованием снижения цен в рамках продуктовой

конкуренции как основным инструментом конкурентных действий) в

ущерб действиям по улучшению товарного ассортимента, проникнове-

нию в новые отрасли, секторы рынка и цепочки ценностей.

Нельзя забывать, что приемы конкурентного поведения компаний

могут быть затратоемкими (ресурсоемкими), предметно дифференци-

рующими, предметно сфокусированными, затратосберегающими (ресур-

сосберегающими) в зависимости от вида и направления конкурентных

действий.

Вступая в конкурентное соперничество, руководителям компании

следует исходить из того, что не все модели конкурентного поведения,

известные в теории, являются доступными и посильными их компании,

не ко всем она оказывается готовой. Необходимо остановиться лишь на

тех моделях и приемах, применение которых обусловлено достигнутым

данной компанией уровнем реальной конкурентоспособности. Фактор

силы оказывает определяющее влияние на понимание степени тактиче-

ской выгодности конкурентного поля, к которому внимательно при-

сматривается руководство всякой компании с устойчивым конкурент-

ным статусом. Степень тактической выгодности конкурентного поля,

обусловливается двумя «силовыми» причинами.

Первой «силовой» причиной тактической выгодности такого

поля является способность данной компании к проведению конкурент-

ных приемов с относительно невеликим риском наткнуться на сильный

контрприем со стороны соперника. Например, снижение предпринима-

тельской фирмой цены на товар в условиях кажущейся неизменности

уровня потребительских характеристик данного товара, представленного

на рынке, может натолкнуться на «внезапное» обогащение аналогичного

товара, принадлежащего конкуренту, новыми потребительскими досто-

инствами или потребительской ценностью для другого рыночного сег-

мента.

Данное явление может быть определено как симметрия взаимно-

го тактического противодействия конкурентов. Эта симметрия обра-

зуется в результате успешного проведения соперниками контрприемов,

которые порой просто обнуляют вероятные положительные результаты

базисных приемов. Возможность проведения соперниками контрприе-

мов превращает сам базисный прием конкурентного поведения субъекта

бизнеса в относительно рискованное мероприятие. Минимизация такого

или любого подобного риска делает рассматриваемое конкурентное поле

тактически выгодным для компании.

436

Второй «силовой» причиной тактической выгодности конку-

рентного поля является силовое превосходство компании в проведении

избранных приемов. Осознание такого превосходства всегда имеет так-

тический характер. Если компания не встречает равных себе соперников

в проведении скрытой ценовой конкуренции на том или ином локальном

рынке, то такое конкурентное поле следует признать тактически выгод-

ным для этой компании.

Вместе с тем подобное положение никогда не имеет абсолютный

и вечный характер. Нельзя упускать из виду, что тактические конку-

рентные действия на том же самом поле, что когда-то пришлось по душе

руководителям предпринимательской фирмы, могут позднее начать рас-

цениваться соперниками рассматриваемой фирмы как вполне самостоя-

тельно освоенные. Больше того, они могут начать восприниматься со-

перниками компании как вполне приемлемые инструменты тактическо-

го ограничения конкурентного позиционирования данной компании. В

этом случае компания может попасться на те же самые приемы, которые

она заготовила для своих противников, не будучи в должной степени

подготовленной к проведению контрприемов. Данное явление следует

определить как симметрию аналогичных моделей конкурентного по-

ведения.

Предпринимательские фирмы с неустойчивым конкурентным ста-

тусом, как правило, расценивают конкурентные поля как тактически вы-

годные или тактически невыгодные либо под определяющим влиянием

эмпирических данных и относительно небольшого опыта конкурентного

поведения (это характерно для компаний-дебютантов), либо под воздей-

ствием сравнительных оценок тактических действий компаний, обла-

дающих устойчивым конкурентным статусом.

Действуя на тактически выгодных конкурентных полях, субъекты

бизнеса имеют все возможности для сохранения и укрепления не только

тактических конкурентных позиций, но и конкурентного статуса в це-

лом. Ведь его устойчивость зависит и от выбора компанией конкурент-

ной стратегии (по известной нам формуле И. Ансоффа, «оптимальной

стратегии»), и от тактических детерминантов силы конкурентного пове-

дения на разных полях и по разным направлениям конкуренции. Под

воздействием указанных факторов и происходит интегрирование такти-

ческих и стратегических конкурентных позиций данных субъектов биз-

неса.

Исходя из этого, можно, далее, оценить, к примеру, что же такое

«оптимальная стратегия фирмы», а также «степень оптимальности стра-

тегии фирмы». Заметим только, что в оценке конкурентного статуса

фирмы по предложенной И. Ансоффом формуле совсем не учитывается

влияние внешнего окружения фирмы, соотношение конкурентных пози-

ций фирмы на разных секторах рынка, необходимость тактического ма-

неврирования. Факторы внешней среды косвенно учитываются лишь

437

при выборе рыночной ниши, они влияют на выбор конкурентной страте-

гии и направлений формирования потенциала фирмы. Но четкого опре-

деления понятий «оптимальная» стратегия и «оптимальный» потенциал

фирмы нет.

Между тем, способность субъектов предпринимательского бизне-

са одновременно осуществлять конкурентное позиционирование на раз-

личных секторах и уровнях рынка зависит от тактических детерминан-

тов силы конкурентного поведения субъектов бизнеса. Поэтому указан-

ные детерминанты и оказывают влияние на формирование конкурентно-

го статуса субъектов бизнеса, сохранение, воспроизведение и изменение

его в действующей системе бизнеса.

ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЕ СИТУАЦИИ В БИЗНЕСЕ

6.1. Модели и типы конкурентных ситуаций. Симметричные и

асимметричные конкурентные ситуации. Принцип конъюнктурного

опережения

Тактика действий любого субъекта предпринимательского бизне-

са состоит из взаимосвязанных целостных эпизодов, образующих еди-

ную систему. В свою очередь каждый из целостных эпизодов развития

конкурентного поведения всех противостоящих сторон и их взаимодей-

ствия на тактическом уровне составляет конкурентную ситуацию. Ло-

гика перехода субъектов бизнеса от стратегического конкурентного по-

зиционирования к тактическому позиционированию определяется необ-

ходимостью не только оперативного планирования действий компании в

краткосрочном и среднесрочном периодах, но и выстраивания каждой

конкурентной тактической ситуации в отдельности.

Всякая конкурентная ситуация имеет объективное содержание, со-

став участников, а также закономерности формирования, развития (в

том числе обострения и притупления), разрешения и воспроизведения.

Объективное содержание конкурентной ситуации состоит в контактном

взаимодействии соперников, каждый из которых стремится извлечь

сиюминутную выгоду и не допустить реализации встречных угроз, ис-

ходящих от противной стороны.

Такое взаимодействие осуществляется посредством контактов

сторон, которые могут иметь реальный или виртуальный характер. Ре-

альный характер контактного взаимодействия сторон называется си-

туационным противоборством конкурентов. Оно может представлять

собой первичное (случайное или прогнозируемое) столкновение сопер-

ников, либо эпизод борьбы между ними в том случае, когда противо-

стояние соперников, действительно, приводит к их противоборству.

Виртуальный характер контактного взаимодействия субъектов

бизнеса возникает в ходе соперничества их предпринимательских

брендов. Противники внешне как будто не соприкасаются между собой,

438

не мешают действиям друг друга, которые осуществляются на разных

частях рынка товаров и услуг, в том числе рынка идентичных и одно-

родных товаров и услуг. Прямых контактов между соперниками нет, но

виртуально они контактируют между собой. Каждая сторона влияет на

конкурентное позиционирование другой стороны, противопоставляя ее

бренду свой собственный бренд. В этой ситуации налицо виртуальное

конкурентное взаимодействие соперников, причем данные соперники,

возможно, даже не задумываются о том, что они находятся в ситуации

соперничества с порой совсем не известным им или малоизвестным про-

тивником.

И реальное, и виртуальное контактное взаимодействие соперников

имеет начальные и конечные временные рамки и занимает, тем самым,

фиксируемый во времени интервал, в течение которого отношения сто-

рон пребывают в однородном состоянии. Переход их отношений в но-

вое состояние свидетельствует о завершении данного эпизода их такти-

ческого взаимодействия и о наступлении новой конкурентной ситуации

между ними.

Каждая конкурентная ситуация имеет свой предмет, под которым

понимается объективно существующая или воображаемая проблема,

служащая основой их контактного взаимодействия. Предмет конкурент-

ной ситуации всегда определяется необходимостью реализации каждым

из субъектов бизнеса своих деловых интересов и претворения в жизнь

стратегических и тактических целевых установок, которые явно или не-

явно задевают деловые интересы других субъектов бизнеса.

Конфликт интересов сторон, обусловливающий их стратегическое

и тактическое противостояние, протекает всегда в определенной конъ-

юнктурной обстановке и потому разворачивается как последовательная

смена эпизодов такого противостояния. Характер самих данных эпизо-

дов - конкурентных ситуаций - зависит от баланса сил противостоящих

соперников, конъюнктуры рынка в межпродуктовом, продуктовом, от-

раслевом и межотраслевом измерениях на разных частях рынка товаров

и услуг, а также от многочисленных ситуационных особенностей внеш-

ней среды бизнеса.

В число участников конкурентной ситуации входят прямые, ус-

ловно прямые и косвенные соперники. Прямые конкуренты, сталки-

вающиеся между собой в той или иной конкурентной ситуации, называ-

ются ситуационными соперниками. Условно-прямые соперники со-

ставляют ситуационную конкурентную оболочку взаимодействия си-

туационных соперников, которые противостоят друг другу, борются

между собой, проигрывают и выигрывают друг у друга, находясь под

пристальным вниманием их общих противников, конкурирующих с ка-

ждым из них в межотраслевом направлении. Косвенные конкуренты об-

разуют конъюнктурную среду их соперничества.

439

Реальное и виртуальное конъюнктурное соперничество субъектов

бизнеса может иметь многосторонний, двусторонний, либо односторон-

ний характер. В реальной жизни конкурентные ситуации всегда имеют

многосторонний характер. Это значит, что в них участвует три и более

соперничающие стороны. Данные стороны относятся к числу прямых,

условно-прямых и косвенных соперников, так или иначе втянутых в

данную ситуацию. Многосторонние конкурентные ситуации могут быть

классифицированы более детально, но это является задачей специаль-

ных научных исследований.

Конкурентные ситуации могут трактоваться как двусторонние,

т.е. такие, в которых участвуют лишь две соперничающие стороны. Мо-

дель двусторонней конкуренции может иметь естественный или искус-

ственный характер. Естественный характер такой модели наблюдается

во время отрыва двух конкурентов от остальных соперников до такой

степени, что те перестают оказывать на каждого из них серьезное влия-

ние, а также в условиях абсолютной стабильности ситуационной конку-

рентной оболочки и конъюнктурной среды. Модель двусторонней кон-

курентной ситуации часто рассматривается и как искусственная. Ее

применяют для объяснения некоторых общих закономерностей развития

конкурентных ситуаций в бизнесе.

Указанная модель используется, к примеру, для объяснения воз-

можных способов фиксации завершения конкурентной ситуации. Тако-

выми являются следующие способы:

- выход из ситуации в форме «выигрыша – проигрыша»; это оз-

начает, что конкурентная ситуация завершилась победой одного из си-

туационных соперников над другим, приобретением победителем кон-

курентного преимущества (или преимуществ) над поверженным про-

тивником;

- выход из ситуации в форме «выигрыша – выигрыша»; это оз-

начает, что конкурентная ситуация завершилась тем, что ни один из си-

туационных соперников не приобрел ни одного конкурентного преиму-

щества над другим (а другой, соответственно, не понес никаких сравни-

тельных потерь), но тем не менее выиграли оба; они либо договорились

между собой о совместных действиях, в частности составили альянс, на-

правленный против обнаруженных общих противников, либо решили

разделить осваиваемые обоими сектора и сегменты рынка, либо взаимно

обогатились опытом деловой деятельности, стратегии и тактики конку-

рентного поведения;

- выход из ситуации в форме «проигрыша – проигрыша»; это

означает, что конкурентная ситуация завершилась тем, что ни один из

ситуационных соперников не приобрел ни одного конкурентного пре-

имущества над другим, но они оба понесли потери в сравнении с их об-

щими противниками, в том числе теми, кто придерживается тактики ма-

родеров.

440

Односторонними признаются конкурентные ситуации, которые

переживают отдельные субъекты предпринимательского бизнеса, как

правило, придерживающиеся тактического стереотипа креативного кон-

курентного поведения

103

– в момент творческих поисков и находок, до

непосредственного выхода на рынок с новым товаром, - либо тактиче-

ской модели обособления бизнеса. Такие субъекты бизнеса, действи-

тельно, в каких-то ситуациях могут не иметь ни реальных, ни виртуаль-

ных ситуационных соперников. Подобные ситуации имеют схожие чер-

ты с внутриличностными конфликтами, изучаемыми современной пси-

хологией и социологией.

Тактические задачи, возникающие перед субъектами предприни-

мательского бизнеса в ходе осуществления ими конкурентных действий,

базируются на принципе опережения представителей внешнего окру-

жения. Указанный принцип является важной основой тактического кон-

курентного поведения компаний. Он состоит в необходимости обяза-

тельного опережения собственными действиями действий прямых, ус-

ловно-прямых и косвенных соперников, включая их противодействие

данной компании.

Действия компаний во всех конкурентных ситуациях базируются

на применении принципа конъюнктурного (ситуационного) опереже-

ния, который составляет основу упомянутого принципа тактического

опережения. Его смысл состоит в необходимости опережения соперни-

ков для более успешного, по сравнению с ними, вхождения в конку-

рентную ситуацию, пребывания в ней (владение ситуацией, контроль

над ситуацией), развития ситуации, выхода из нее, а также для лучшего

понимания ситуации, ее прогнозирования и моделирования (создание

ситуации для себя и соперников).

Опережение разнообразных соперников необходимо субъектам

предпринимательского бизнеса и на стратегическом уровне их конку-

рентного целеполагания. Всякие конкуренты, независимо от категории

последних, должны быть постоянно сзади. Однако практическая реали-

зация данного принципа осуществляется субъектами бизнеса именно на

тактическом уровне конкурентного целеполагания. Другое дело, что ес-

ли в ходе конкурентной гонки той или иной компании удается опередить

соперников в отдельных элементах деловой деятельности на отдельных

рынках или в общественном сознании, а данные соперники признаются

стратегически важными конкурентами, противодействующими указан-

ной компании в стратегических областях ее бизнеса, тактическое опе-

режение соперников трактуется менеджментом компании как стратеги-

чески значимое.

103

Существо данного поведенческого стереотипа мы изучим в следующей главе

учебника.