Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

421

5.11. Объективные и субъективные тактические детерминанты си-

лы конкурентного поведения субъектов предпринимательского биз-

неса

Разрабатывая рабочие схемы проведения конкурентных приемов,

планируя их применение, руководство любой компании должно принять

в расчет наличие тактических детерминантов силы конкурентного пове-

дения этой компании. Под тактическими детерминантами силы

конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса

понимаются:

- содержание и границы возможных конкурентных действий ком-

пании, обусловленные уровнем реальной конкурентоспособности дан-

ной компании (назовем их тактическими детерминантами первого

рода);

- содержание и границы планируемых конкурентных действий

компании, обусловленные тактическими мотивами и целями компании

(назовем их тактическими детерминантами второго рода).

Тактические детерминанты конкурентного поведения первого и

второго рода – это то, что определяет тактику конкурентных действий

субъектов предпринимательского бизнеса наряду с их стратегией. В

жизни встречаются разные модели конкурентного поведения, которые

отличаются друг от друга под влиянием различных тактических детер-

минантов конкурентного поведения.

Тактические детерминанты первого рода имеют объективный ха-

рактер, а тактические детерминанты второго рода – субъективный ха-

рактер.

Объективными тактическими детерминантами силы конку-

рентного поведения субъектов бизнеса являются:

- уровень реальной сравнительной конкурентоспособности ком-

пании, состав и масштабы ее конкурентного потенциала, сила и интен-

сивность фактически осуществляемых ею конкурентных действий, сте-

пень определенности результатов этих действий;

- содержание и степень устойчивости конкурентных позиций

компании в сравнении с конкурентными позициями ее соперников;

- содержание, степень полноты и устойчивости конкурентного

статуса компании в сравнении с конкурентным статусом ее соперников;

- стратегические и тактические ограничения конкурентного по-

зиционирования, выдвигаемые внешним окружением компании; с тем, в

чем именно состоят стратегические ограничения конкурентного пози-

ционирования, мы уже успели познакомиться, а тактические ограниче-

ния представляют собой стереотипную совокупность приемов и манев-

422

ров, которые соперники данной компании способны обратить против

нее в ходе конкурентного столкновения и последующей борьбы;

- локальные, макроэкономические, мегаэкономические (гло-

бальные), природные детерминанты силы тактического поведения субъ-

ектов предпринимательского бизнеса.

Мы видим, что объективные тактические детерминанты конку-

рентного поведения формируются во внутрифирменной среде, где они

опираются на динамику реальной конкурентоспособности фирмы. Они

возникают и во внешней среде бизнеса под воздействием тенденций и

закономерностей экономического развития общества, в том числе эво-

люции его материально-технической базы, взаимной интеграции техно-

логий, возвышения потребностей людей, развития социальных и поли-

тических свобод, развития законодательства, в частности, законов о про-

тиводействии монополизации рынков, монополистической практике и

недобросовестной конкуренции.

Внутренняя и внешняя среда бизнеса …

… Детерминированная модель поведения

Рис. 5.5. Объективные тактические детерминанты силы конкурентно-

го поведения

Обратимся к уже известным нам индикаторам конкурентоспособ-

ности. Прежде всего, укажем на то, что каждый из элементов ресурсного

и конкурентного потенциала компании выступает тактическим детерми-

нантом силы ее конкурентного поведения. Ведь возможности фирмы,

вытекающие из особенностей использования всех элементов потенциа-

ла, обусловливают и возможности тактического применения тех или

иных конкурентных действий.

Выстраивание модели конкурентного поведения начинается с со-

поставления ресурсной базы каждой из противоборствующих сторон.

Фирмы-конкуренты располагают неодинаковыми материальной базой,

техническими и технологическими возможностями, они размещаются в

точках, по-разному удаленных от источников сырья, партнеров и потре-

бителей. Имеющийся в момент начала непосредственного столкновения

на рынке сравнительный ресурсный потенциал субъектов предпринима-

423

тельского бизнеса является первым ключевым (совокупным) объектив-

ным тактическим детерминантом силы их конкурентного поведе-

ния.

Относительная техническая и особенно технологическая отста-

лость компании не позволяет ей ориентироваться на повышение качест-

ва товаров и услуг, дифференциацию продукции, а также на создание

привлекательного имиджа передовика технического прогресса. Вместе с

тем, развиваясь на неизменной технико-технологической базе, данная

компания все же обладает возможностью уменьшать издержки и сни-

жать цены.

Относительное превосходство компании над конкурентами в тех-

нической и технологической областях профессиональной деятельности

обусловливает возникновение других подходов к моделированию такти-

ки действий. Фирма-конкурент оказывается способной на последова-

тельное применение методов неценовой конкуренции, но при этом она

вынуждена какое-то время терпеть увеличение издержек и возможное

увеличение цен не только на новые марки продукции, но и на сохраняе-

мую номенклатуру товаров.

Перед компанией, более территориально удаленной от рынков

сбыта продукции, чем ее соперники, стоит задача приблизиться к ним.

Для этого надо либо увеличить издержки на перемещение товаров к по-

требителям и контрагентам, либо попытаться сформировать новый ло-

кальный (или местный) рынок или сегмент рынка на базе новых свойств

или новой марки товара. Компания, имеющая лучшие территориальные

условия деятельности, оценивает это не только как конкурентное пре-

имущество, но и как важный тактический инструмент ценовой конку-

ренции – продукция фирмы оказывается более дешевой и менее затрато-

емкой из-за менее высоких издержек на транспортировку товаров.

В процессе выработки тактики действий менеджерам компании

следует разобрать каждый из компонентов материальной базы деловой

деятельности этой компании, буквально измерить линейкой и «просту-

чать» каждый сантиметр расстояния, отделяющего продукцию данной

компании от клиентов и контрагентов. Ведь любая деталь ресурсного

потенциала субъектов предпринимательского бизнеса рассматривается

как объективный детерминант тактики конкурентных действий и его са-

мого, и его соперников. Все без исключения ресурсные достижения и

неудачи обоих соперников будут, несомненно, использованы менедж-

ментом той и другой противоборствующей стороны в процессе опреде-

ления и исполнения своей модели конкурентных действий, применении

различных моделей тактики конкурентного поведения.

Вторым ключевым объективным тактическим детерминан-

том силы конкурентного поведения субъектов бизнеса является их

предпринимательский потенциал. Как мы помним, под предпринима-

тельским потенциалом компании понимается совокупность бизнес-идей

424

и способов их реализации, имеющихся в распоряжении данной компа-

нии. Наличие бизнес-идей, их содержание и уровень, а также степень

развития внутрифирменных и внешних деловых коммуникаций субъек-

тов предпринимательского бизнеса оказывают непосредственное влия-

ние на то, в каких конкретных тактических поведенческих моделях дан-

ный субъект бизнеса сумеет выразить стратегическую концепцию своего

конкурентного поведения.

Использование названного элемента конкурентного потенциала в

тактике действий компании обусловливает важность всех аспектов ве-

дения предпринимательства, начиная с организационно-правовой формы

бизнеса, а также состава учредителей и участников компании, и завер-

шая разнообразием видов предпринимательства, которым занимается

данный субъект бизнеса. Рассматриваемый объективный тактический

детерминант конкурентного поведения субъектов предпринимательско-

го бизнеса имеет функциональный и видовой характер, что часто обу-

словливает, как мы помним, размеры субъектов бизнеса, а часто и дру-

гие слагаемые их наличной конкурентной силы.

На поверхности явлений деловой жизни мы часто видим, что мел-

кие предпринимательские фирмы стараются придерживаться различной

тактики конкурентного поведения против крупных, средних и таких же,

как они сами, мелких компаний. А между тем, существуют виды дело-

вой деятельности, в которых абсолютно доминирует мелкое предприни-

мательство. Это почти вся сфера потребительских, аудиторских, консал-

тинговых услуг, мелкое производство. В указанных областях практиче-

ски невозможно доминирование конкурентов на отдельных рынках. Не-

возможна и глубокая отраслевая или нишевая специализация таких кон-

курентов. Субъекты малого бизнеса должны быть постоянно готовы к

тактическому маневрированию немногочисленными финансовыми ре-

сурсами в сторону наилучшего их размещения на локальном рынке. Они

должны обладать и навыками применения различных тактических сте-

реотипов конкурентного поведения, ведь от быстрой смены их под

влиянием разных обстоятельств нередко зависит судьба всего бизнеса

таких компаний.

Напротив, субъекты крупного предпринимательства чрезвычайно

ограничены в возможностях быстрой смены тактических поведенческих

моделей. Такие фирмы действуют, как правило, в таких секторах рынка,

где появление мелких компаний возможно лишь в том случае, когда по-

следние имеют признаки фирм-новаторов, субъектов инновационного

бизнеса, профессионально обновляющих те или иные компоненты дело-

вой деятельности внутри упомянутых секторов. К примеру, в большин-

стве отраслей машиностроения, металлургической промышленности,

сырьевых отраслях преобладает крупный бизнес. Модели тактического

поведения крупных компаний по отношению к другим крупным компа-

ниям, а также к мелким и средним субъектам предпринимательского

бизнеса не могут не отличаться друг от друга.

425

Третьим ключевым объективным тактическим детерминан-

том силы конкурентного поведения компании является ее человеческий

потенциал, являющийся, как мы помним, обязательным элементом ее

конкурентного потенциала. Человеческий потенциал любой предприни-

мательской фирмы выступает не только как кадровый ресурс данной

фирмы, но и как ресурс формирования и осознанного осуществления

модели конкурентного поведения. Он образует личный ресурс конку-

рентоспособности субъектов предпринимательского бизнеса, который

рассматривается и как элемент стратегического конкурентного потен-

циала фирмы (мы об этом говорили в материалах предшествующей гла-

вы учебника), и как важный ресурс силы его тактического поведения.

Одним из наиболее значимых вопросов, возникающих в процессе

моделирования тактики конкурентных действий, является, к примеру,

следующий: как сопоставить потенциал личной конкурентоспособности

сотрудников фирм-конкурентов, рассматриваемый в качестве тактиче-

ского детерминанта их конкурентного поведения? Каждый из сотрудни-

ков компании, включая их менеджеров и высших менеджеров, обладает

личными профессиональными, деловыми и нравственными качествами,

физическими и интеллектуальными возможностями, «силой ума», амби-

циями к карьерному росту, предрасположенностью к лидерству и кон-

фликтованию, темпераментом и энергетическим потенциалом. Каждый

из них является изобретательным или безыскусным, хитрым или бес-

хитростным, ловким и маневренным в выполнении должностных обя-

занностей или неповоротливым. Упомянутые качества определяют дей-

ствия каждого из сотрудников предпринимательской фирмы, а, следова-

тельно, все они, так или иначе, воздействуют на формирование и испол-

нение моделей конкурентного поведения всей фирмы. Поэтому мы и от-

носимся к ним как к личностному тактическому ресурсу конкурентоспо-

собности данной фирмы.

Данный ресурс проявляется посредством таких особенностей дей-

ствий предпринимательской фирмы, как креативность (нацеленность на

творчество), амбициозность, стремление к постоянному росту и самосо-

вершенствованию, поддержание стабильных межличностных и внутри-

фирменных деловых отношений, либо поощрение внутрифирменного

соперничества. Важность данного тактического ресурса конкурентоспо-

собности субъектов бизнеса состоит в том, что в отличие от стратегиче-

ской мотивации конкурентных действий, содержание которой задается,

как правило, лишь владельцами и высшими руководителями компаний,

тактическая мотивация конкурентных действий этих субъектов бизнеса

в гораздо большей степени зависит от того, как именно мотивированы

отдельные служащие компании.

Будучи объединены во внутрифирменные группы (малые или

большие), сотрудники компании формируют аналогичные групповые

(коллективные) качества, групповые мотивы деятельности, а также объ-

426

ективно складывающиеся групповые (коллективные) тактические ресур-

сы конкурентоспособности своей фирмы.

Содержательные мотивы личной выгоды и личной экономической

безопасности определяют тактику действий каждого из сотрудников

компании, включая высших руководителей данной компании, когда они

нанимаются на работу и в процессе исполнения ими своих должностных

обязанностей. Такую точно роль играет и групповая мотивация членов

внутрифирменных локальных коллективов. Поэтому работодателям сле-

дует учитывать, в какой мере содержательные трудовые мотивы служа-

щих фирмы соответствуют содержательной мотивации данной фирмы

как единого целого на совершение предпринимательской деятельности и

порождаемых ею конкурентных действий.

Руководству фирмы, ее владельцам не может быть безразлично,

как именно поведет себя тот или иной рядовой сотрудник фирмы или

группа сотрудников в процессе тактического противостояния этой фир-

мы и ее соперников. В стратегическом плане действия отдельных работ-

ников не представляют для руководства компании столь жгучего инте-

реса, если, конечно, речь не идет о лицах с ярко выраженными креатив-

ными способностями, стратегически необходимыми для последователь-

ного развития компании, либо о ведущих специалистах служб самого

стратегического планирования развития данной компании. Между тем, в

тактическом плане каждый рядовой работник предпринимательской

фирмы может стать проводником тактических успехов в соревновании с

другими фирмами и источником тактических неудач.

Подготовка и выполнение сотрудниками компании трудовых

функций опирается также на их технологическую мотивацию, в составе

которой мы без особого труда обнаружим известные нам по названиям

мотивы поведения. Таковыми являются мотив превосходства над колле-

гами и профессионального самоутверждения, мотив беспрекословного

подчинения инструкциям, нормам, правилам, приказам и другим доку-

ментам фирмы, имеющим директивный характер (мотив добросовестно-

го труда), мотив творческого начала в труде, мотив принижения конку-

рентов, мотив внешнего успеха, мотив комфортности отношений внутри

трудового коллектива, мотив азарта, мотив риска.

Указанная мотивация характерна для разных сотрудников компа-

нии. При формировании тактических моделей конкурентного поведения

компаний и в процессе следования им определяющее значение имеет

мотивация владельцев данных компаний и их высших руководителей,

уполномоченных принимать решения в сфере тактики конкурентных

действий. В отдельных случаях существенную роль играет и трудовая

мотивация рядовых сотрудников компании.

Нет сомнений в том, что любые кадровые достижения и неудачи

взаимно соперничающих фирм-конкурентов будут использованы ме-

неджментом той и другой противоборствующей стороны в процессе

создания и применения различных тактических моделей конкурентного

427

поведения. Конечно, возможность разностороннего соизмерения указан-

ных качеств всех без исключения сотрудников собственной фирмы и

фирмы-соперника, а также различных внутрифирменных групп имеется

лишь в теории. Практически это пока не удавалось никому. В настоящее

время составной частью тактики соперничества в бизнесе становится

сопоставление личных качеств высших руководителей компаний, каж-

дый из которых, бесспорно, входит в число решающих элементов кон-

курентного потенциала любого современного субъекта предпринима-

тельского бизнеса.

Четвертым ключевым объективным тактическим детерми-

нантом силы, определяющим выбор модели конкурентного поведения,

выступает реальный организационный потенциал субъектов предприни-

мательского бизнеса. Различия в организационном устройстве компаний

и в способах структурирования организационно-правовых форм пред-

принимательского бизнеса обусловливают и различия данных компаний

в тактике их конкурентных действий.

Фирмы, обладающие сильной централизацией, как правило, отли-

чаются высокой оперативностью в решении тактических задач и в вы-

движении тактических целевых установок, чем компании с более высо-

ким удельным весом демократических процедур в механизме принятия

решений и контроля их выполнения. Теоретически, таким фирмам было

бы сподручнее держать курс на последовательное опережение конку-

рентов. Однако на практике такая легкость оказывается достижимой

лишь в тех случаях, когда тактические задачи выглядят простыми и яс-

ными вследствие небольшого числа легко узнаваемых и «просчитывае-

мых» соперников, против которых одновременно может быть применено

небольшое число стереотипных моделей конкурентного поведения. Не

исключено, что признание обыкновенной линейной организационной

структуры наиболее подходящим решением, приведет к тому, что такти-

ка конкурентных действий компании во многом будет обусловлена ха-

рактером и масштабами личности первого руководителя данной компа-

нии.

Такую модель конкурентного поведения демонстрируют субъекты

бизнеса, имеющие авторитарный стиль управления. Менеджер компа-

нии, добившись успехов, начинает рассматривать все свои действия как

адекватные, оптимальные, наиболее обоснованные и не считает нужным

обсуждать их с кем-либо. Однако авторитарные решения могут оказать-

ся удачными и неудачными, при этом всю полноту ответственности за

неудачную тактику действий компании несет ее единоличный руководи-

тель.

Напротив, компании, организованные по матричному принципу,

обладающие большим разнообразием иерархических лестниц и внутри-

фирменных вертикальных коммуникаций, немалым числом филиалов и

региональных представительств, превосходят соперников в разнообра-

428

зии одновременно применяемых тактик. Степень зависимости результа-

тов деловой деятельности предпринимательской фирмы от личных спо-

собностей (а порой – и настроения) первого лица данной фирмы здесь

гораздо меньше. Такая структура обеспечивает большую маневренность

компании, но зато не дает ей новых скоростных возможностей.

Здесь стоит отметить, что различные внутрифирменные организа-

ционные структуры предпринимательского бизнеса по-разному воздей-

ствуют на формирование тактических поведенческих моделей. Упор на

линейность в организации внутрифирменного менеджмента лучше под-

ходит для стабильной тактики конкурентных действий в условиях отно-

сительной определенности внешнего окружения и однообразия тактиче-

ских задач на постановочной стадии, в частности, отсутствия задач кон-

курентного доминирования (стратегического и тактического). Упор на

распределение функций менеджмента, делегирование полномочий во

внутрифирменном управлении больше подходит для маневренной так-

тики конкурентных действий в условиях относительной неопределенно-

сти внешнего окружения и разнообразия тактических задач.

Разумеется, копаться во внутренней структуре человеческого, ор-

ганизационного, предпринимательского потенциала фирмы и ее конку-

рентов, а также нюансах их составления и развития не имеет практиче-

ского смысла, если речь идет о выработке стратегии конкурентного по-

ведения данной фирмы. Ведь все указанные выше элементы конкурент-

ного потенциала могут меняться в течение всего долгосрочного периода

развития деловой деятельности. Однако это приобретает важное значе-

ние, когда руководство компании приступает к выработке тактики дей-

ствий и определению перечня приемов конкурентного поведения, на ко-

торые оно может решиться в течение оперативно планируемого периода

концентрированной или фланговой конкуренции с конкретным сопер-

ником.

Другую группу тактических детерминантов силы конкурентного

поведения субъектов бизнеса составляют субъективные детерминан-

ты. Субъективные тактические детерминанты конкурентного поведения

формируются в головах владельцев и менеджеров компаний. Они со-

держатся в различных бизнес-проектах, которые эти менеджеры выводят

на рынок, свято веря в то, что данные бизнес-проекты жизненно необхо-

димы людям и обществу как единому целому. Субъективными тактиче-

скими детерминантами конкурентного поведения субъектов бизнеса яв-

ляются:

- степень угадывания и предугадывания идеальной модели кон-

курентного поведения;

- степень правильности определения тактических целевых уста-

новок, тактических задач, конкурентного поля и состава приемов, воо-

429

ружившись которыми, данная фирма могла бы выступить против вы-

бранного соперника;

- степень угадывания (предугадывания) уровня конкурентоспо-

собности фирмы-соперника;

- характер выбора поведенческих мотивов, их соподчинения, со-

четания или фактического замещения;

- степень своевременности и быстроты внесения тактических

коррективов в свое поведение, в том числе и тех, которые в перспективе

могли бы привести к изменению конкурентной стратегии;

- уровень обработки, анализа и применения полученной извне де-

ловой информации, включая информацию о конкурентах;

- степень полноты привлекаемой для принятия тактических ре-

шений деловой информации, включая информацию из открытых и за-

крытых источников.

органы государственной власти

контрагенты потребители

аккумуляция

партнеры информации персонал фирмы

прямые и условно-прямые конкуренты

Рис. 5.6. Информация как субъективный тактический детерминант си-

лы конкурентного поведения субъектов бизнеса

Субъективные детерминанты тактики конкурентных действий оп-

ределяются уровнем компетентности основных руководителей компа-

нии, их умом, эрудицией, хитростью, личной энергетикой. Однако они

не сводятся к этим чертам людей, представляющим собой, как мы не-

давно выяснили, часть ресурсов их личной конкурентоспособности. Рас-

сматриваемые тактические детерминанты силы выражаются в том, в ка-

кой мере людям, работающим в компании, особенно на руководящих

должностях, удается использовать данные ресурсы в своих повседнев-

ных конкурентных действиях. В этом и состоит субъективный характер

данных детерминантов силы конкурентного поведения.

430

5.12. Сила и интенсивность тактики конкурентного поведения

Под воздействием различных тактических детерминантов силы

конкурентного поведения компаний формируются параметры и масшта-

бы этой силы. В процессе проведения конкурентных приемов компании

должны быть сильнее намеченных соперников, а также уметь осуществ-

лять большее число конкурентных действий в единицу времени и более

напряженно, чем их соперники, не уступающие по силе. Поэтому клю-

чевыми условиями успешного проведения приемов конкурентной борь-

бы являются опережение соперников в размере конкурентной силы, пре-

восходство над соперниками, опережение их в умении этой силой вос-

пользоваться и в интенсивности конкурентных действий. В повседнев-

ном оперативном планировании тактического поведения субъектов

предпринимательского бизнеса важное значение приобретают конкрет-

ные значения силы и интенсивности конкурентных действий и конку-

рентных приемов, проводимых ими.

Для обоснованного применения тех или иных тактических моде-

лей конкурентного поведения недостаточно обращения руководителей

предпринимательской фирмы лишь к общим и абстрактным определе-

ниям силы конкурентного поведения. Сила конкурентных действий лю-

бого субъекта предпринимательского бизнеса имеет свои слагаемые, к

числу которых следует отнести:

- размеры предпринимательской фирмы и ее относительно обо-

собленных структурных подразделений;

- степень устойчивости внутрифирменных коммуникаций компа-

нии, уровень целостности ее организационной структуры;

- число относительно обособленных структурных подразделений

и степень их интеграции в действия предпринимательской фирмы как

единого целого;

- масштабы распространения ее деятельности (охват одновремен-

но осуществляемых видов предпринимательского бизнеса);

- сравнительная степень интенсивности конкурентных действий в

каждой из избранных областей предпринимательского бизнеса (коэффи-

циент распыления конкурентной силы);

- степень материальной и технологической обоснованности кон-

курентных действий; уровень вооруженности субъектов бизнеса совре-

менными технологиями сбора, обработки и анализа информации, в том

числе закрытой, а также технологиями распространения позитивной ин-

формации об успехах (действительных или мнимых) собственного биз-

неса и о неудачах (действительных или мнимых) конкурентов, примене-

ние которых не противоречило бы нормам права;

- степень обладания другими материальными и технологическими

возможностями, позволяющими вести конкурентную борьбу, в том чис-

ле профессиональный уровень и уровень оснащения служб по связям с