Резник С.Д. Игошина И.А. Резник В.С. Введение в специальность. Менеджмент организации

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

25.

Менеджер: истории

успеха

271

Ли

пришел

выводу,

что

правильно сделал, оставив инженерную

работу.

сфере сбыта творилось главное действо,

и ему

нравилось

быть

в его

центре.

1955

г. Ли

продвинулся

до

поста помощника управляющего

сбытовой конторой Филадельфийского округа. Продажи моделей

«Форд»

1956

г. шли

вяло, Филадельфийский округ

был на

после-

днем

месте.

Тогда

Ли

пришла идея

продавать

автомобили

рассроч-

ку

на 3

года. Покупатель первоначально оплачивал

20%

стоимости,

затем ежемесячно

течение трех

лет

погашал свой долг

размере

долларов. План

«56 за 56»

взмыл,

как

ракета.

За 3

месяца округ

занял

первое место

по

продаже автомобилей. План

«56 за 56»

стал

составной

частью маркетинговой стратегии фирмы

для

всей стра-

ны.

награду

за

идею

ему

дали повышение,

и в

возрасте

36 лет он

стал

генеральным управляющим крупнейшего сбытового округа

второй

по

величине

мире автомобильной компании. Вместе

с тем

он

был

практически

неизвестен.

Половина работников фирмы

«Форд»

не

знала,

кто он

такой,

другая половина

не

могла пра-

вильно произнести

его

фамилию.

Ли

Якокка

говорил,

что

если

вы

хотите внушить работающим

у вас

людям

стремление хорошо трудиться

проявлять инициативу,

нужно

уметь внимательно слушать. Именно

здесь

кроется разница между

посредственной компанией

выдающейся. «Мне

как

менеджеру

са-

мое

большое удовольствие доставляет видеть,

как

работник,

на

кото-

рого

аппарат

уже

наклеил ярлык посредственного

или

бездарного,

на

деле

добивается признания, причем только потому,

что

кто-то выслу-

шал

его, вник

в его

трудности

помог

ему их

преодолеть» [82,

с.

79].

Он

всегда считал,

что

менеджер добился многого, если

оказался

способным

побудить

энергичной деятельности хотя

бы

одного

человека. Когда речь идет

том, чтобы предприятие двигалось впе-

ред,

вся

суть

— в

мотивации людей.

Для

менеджера Якокки проблема активизации «человеческого

фактора»

была

остается одной

из

центральных

в его

деятельности

руководителя.

«Все хозяйственные операции можно

конечном счете свести

обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль.

На

первом

месте стоят люди. Если

у вас нет

надежной команды,

то из

осталь-

ных

факторов мало

что

удается

сделать»,

—

пишет

он в

своей книге

«Карьера менеджера».

еще

одна мысль Якокки

не

может оставить никого равнодуш-

ным:

«Если

позиция японского

рабочего

выражается вопросом «Чем

272

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

могу

помочь?»,

то

позицию американского рабочего чаще всего

характеризует

отговорка «Это

не мое

дело» [81,

с.

17].

Ли

считал,

что

ключ

успеху

не в

информации,

а в

людях,

не-

утомимых, работящих, которые стремятся делать больше,

чем

от

них

требуется, стараться помочь людям лучше выполнять возложенные

на

них

обязательства.

Можно

чем-то

соглашаться

Якоккой,

чем-то нет,

но

взгля-

нуть по-новому, непредвзято

на его

принципы управления,

его

философию

организации хозяйственного процесса сегодня отнюдь

не

бесполезно.

1970

г. Ли

Якокка

становится президентом компании «Форд».

Он

предложил программу сокращения себестоимости продукции,

которая

ставила целью снизить операционные затраты

на 50 млн

долларов

по

каждой

из

областей: нарушение графика, сложность

конструкции изделий, издержки, связанные

дизайном,

устарев-

шие

методы хозяйствования

— все это

смогло

бы

увеличить

при-

быль

на 40

даже

не

продавая

ни на

один автомобиль больше.

Ли на

посту президента пришлось приучить себя

новому сти-

лю

работы. Недельный распорядок сохранился, выходной посвя-

щал

семье, воскресный вечер отдавал составлению плана

на

пред-

стоящую неделю, того

же

требовал

от

подчиненных, потому

что

считал,

что

«темп, взятый боссом, превращается

темп всей

ко-

манды»

[81,

с.

121].

Работа

сблизила

Ли с

Генри Фордом

—

человеком, имеющим

кучу

недостатков

больше всего опасающимся сильной личности

ря-

дом с

собой.

когда

Ли

выступил перед группой

из

сотни крупней-

ших

банкиров

биржевых экспертов вместо Генри, который

был

пьян,

то эта

речь стала «началом конца»

Ли.

1975

г.

Форд начал

из

месяца

месяц осуществлять задуман-

ный

им

план уничтожения

Якокки,

вскоре последний соглашает-

ся

занять

пост

президента корпорации «Крайслер».

Очень

скоро

Ли

сделал вывод,

что

оказался

он на

борту тонуще-

го

корабля: компания состояла

из

скопления малых герцогств, каж-

дое из

которых управлялось своим сюзереном. Конструкторский

отдел

не

поддерживал связи

производственным. Производствен-

ники

строили автомобили,

не

интересуясь мнением сбытовиков.

Не

было финансового контроля.

Не

было команды.

Две

трети покупа-

телей недовольны автомобилями фирмы» [81,

с.

179].

Ли

ввел правило, смысл которого заключался

том,

что

автомо-

биль

строился только

по

заказам дилера,

И уже

через пару

лет

ком-

Глава

25.

Менеджер: истории

успеха

273

пания

избавилась

от

сбытового запаса

наладила производство толь-

ко

по

заказам

дилеров.

Система

приобрела

целостность.

Следующим

его

шагом становится сколачивание команды.

Ли

привлек

сюда

из

компании «Форд» всех известных

ему

способных

менеджеров, маркетологов, конструкторов.

Так

возродилась ком-

пания

«Крайслер».

дальнейшем было много взлетов

падений,

но

сегодня глав-

ное

дело

Ли

Якокки

—

корпорация «Крайслер»

—

входит

тройку

крупнейших предприятий США.

«Председатель Билл»

— так

подчиненные зовут джентльмена,

которому

уже за

сорок,

но

жестами

повадками

он

сильно напо-

минает своевольного подростка.

между

тем он

один

из

самых

бо-

гатых людей

на

земле.

Это

Уильям

Гейтс.

Звезда Гейтса

не

взошла

на

небосклоне американской экономи-

ки,

взлетела.

Еще 10 лет

он —

всего лишь один

из

капитанов

компьютерной индустрии США.

20 лет

—

известен

как

хоро-

ший

специалист

области программирования.

началось

все 30 лет

назад,

когда

в его

школе появилась первая ЭВМ.

Учился

он не

блестяще,

но

обладал потрясающими способнос-

тями:

прочитав

трехстраничный

текст один раз,

он

пересказывал

его

наизусть.

По

математическому тесту

он

получил самый высо-

кий

балл

— 800 (из 800

возможных).

В 13 лет он

написал свою первую

программу,

а уже в 15 он и его

друг

Пол

Аллен

написали программу

по

рационализации уличного

движения,

за

которую

они

получили

тыс. долларов.

После школы

Гейтс

поступил

Гарвард

на

экономический

фа-

культет,

но

страсть

компьютерам вынудила

его

временно поки-

нуть

университет.

Билл Гейтс

и Пол

Аллен стали вместе разрабатывать программы

и,

то

добиваясь впечатляющих результатов,

то

прогорая дотла,

конце

концов нашли свою нишу

бизнесе.

1975

г. они

открывают свою фирму

—

«Майкрософт».

С тех

пор

детище Гейтса развивается строго

по

вертикали.

Что же

помогло

ему

стать тем,

кем он

является сегодня? При-

родные

способности?

Да,

конечно,

но

сколько людей, обладающих

не

менее чудесными способностями,

не

реализовали себя! Навер-

ное

дело

не в

«количестве» ума,

а в

«качестве»

и в

способностях лич-

ности

использовать интеллектуальные возможности

нужное вре-

мя

нужном

месте.

274

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

БИЛЛ

Гейтс

не

изобрел персональный компьютер,

но в

нужное

время

он

бросил

все

свои способности,

все

свое упорство,

все

день-

ги на то, что бы

компьютеры стали более миниатюрными, удобны-

ми,

мощным программным обеспечением.

Чтобы сохранить положение лидера компьютерной индустрии,

Билл работает

не

покладая

рук и не

позволяя корпорации расслабить-

ся.

«Каждый

день, когда

прихожу

офис,

спрашиваю себя:

мы все

еще

хорошо работаем? Опередил

ли

кто-нибудь нас?

Что мы

можем

сделать

для

усовершенствования своей продукции?»

—

пишет Гейтс

своей книге «Дорога

будущее».

Его

рабочий день длится

не

менее

часов, выходной

—

воскресенье.

«Я

работаю очень много,

так как я

люблю

свою работу.

Я не

трудоголик,

мне

нравится заниматься

дру-

гими

вещами,

но

работа

мне

очень интересна»

[20,

с.

28-39].

Трудолюбие

делает людей несколько равнодушными

себе:

Билл

Гейтс

до сих пор

питается

близлежащем

офису

fast-food

кафе,

одевает

то, что

ближе

руке,

него

нет

своего самолета, хотя

с его

деньгами

он мог бы

иметь эскадрилью.

Его

состояние отойдет нескольким благотворительным фондам,

дети получат лишь незначительную сумму.

По

этому поводу

он

сказал:

«Привычка

излишеству развращает человека,

самодис-

циплина, наоборот, очень полезна,

И я не

хочу, чтобы груз огром-

ных

денег калечил личности моих детей»

[20,

с.

24-30].

Вот

несколько

советов

Билла

Гейтса,

которые

помогут

сделать

деятельность менеджера более эффективной

[12,

с.

28]:

Тщательно выбирайте поле вашей деятельности. Работа долж-

на

радовать. Трудно добиться успеха

без

искреннего энтузиазма.

Будьте осторожнее

выборе сотрудников.

Вам

нужна сильная

команда,

так как

посредственная команда ведет

посредственному

результату,

как бы

хорошо

она ни

управлялась.

Создайте

обстановку

для

повышения производительности труда.

Четко объясните сотрудникам,

в чем

заключается успех

и как

они

должны оценивать свои достижения. Цели должны быть

реа-

листичными.

Любите людей

учитесь

ними общаться.

Учите работников делать работу лучше,

чем

делаете

ее вы

сами.

Передавайте

им

свой

опыт.

Укрепляйте высокий

дух в

коллективе. Повышайте чувство

значимости

работника.

Сами участвуйте

исполнении проектов.

9. Не

меняйте

своих

решений.

Потратьте время

соберитесь

мыслями,

но

примите твердое решение.

10.

Ясно скажите, чьим требованиям должны удовлетворять

люди:

вашим

или

вашего босса.

Билл

Гейтс

еще

далеко

не

завершил

своей карьеры,

а о нем уже

сказали-

«Гейтс

сфере программирования значит столько

же,

скГко

Эдисон

отношении

электрической

лампочке:

отчасти

как

предприниматель, отчасти

как

торговец,

но

обязательно

как

гений...».

25.2. Отечественные менеджеры

Специфика

национальной

культуры занимает особое место

системе современного менеджмента.

wmnfnim

tic

Так,

В.О

Ключевский

пишет,

что

«...расчетливый

великоросс

любит

подчас,

очертя

голову,

выбрать самое

что

ни:на^^на-

дежное

нерасчетливое

решение,

противопоставляяПМРГОУ

Щ£_

роды

каприз собственной отваги.

Эта

наклонность

дразнить

счас

тье, играть

удачу

есть великоросское авось».

vona1pre

Чаадаев

видел

проявление

противоречивости

Ю*«™^Г

ра

следующем:

деспотизме,

жестокости,

национализме

анар

хизме

(внутренней

свободе),

доброте,

человечности,

мягкости,

со

на

такие

социальные

установки^со-

временного

русского архетипа,

как

терпеливость,

Ч^™^.

ного

над

материальным,

экстенсивность,

широта

руссконатуры,

предрасположенность

ожиданию

чудесного

внезапного^гфеоб

ражения

жизни;

экстравертность;

потребность

^коем

внешнем

«образце»,

подсказывающем,

куда надо

идти;

способность.впит

вать

инородные культурные

образования

или

отвергать

их,

защи

щая

свою

самобытность

(«устойчивая

неустойчивость»)

[33,с.J*J.

Все

эти

стороны

характера

заслуживают

того,

^ск™о

вать

при

изучении

истории успеха

российского

управленческого

ПЬ

Ср

еди

выдающихся

русских

хозяев

прошлого

можно.назвать№-_

розовых,

Рябушинских,

Хяудовых,

Третьяковьк

Успешно

раб^ав

ших

на

российском

рынке

во

второй

половине

XIX

ш^

Ярким

представителем

этой

плеяды

был

Тимофеи

<*™£*^

зов

глава

товарищества

«Савва

Морозов,

сын

и.К.>>,^Р

^™_

шего

70-м

годам

XIX в.

огромный текстильный комбинат

чис

ленностыо

тыс.

работников.

„*™йгтаенныхтек-

Морозовский

текстильный

комбинат

помимо

со

тв

^™_

стильных

производств

располагал

вспомогательными

предприя

276

Часть

/I.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

тиями,

включая

чугуно-

медеплавильные заводы, кирпичный

газовый

заводы, химические лаборатории,

механические

мастер-

ские. Производство обеспечивалось торфоразработками

на

собствен-

ных

«лесных дачах» общей площадью 36,5 тыс.

га.

Товарищество

владело сетью магазинов оптовой

розничной

торговли

во

всех

крупных

городах России, имело конторы

Ливерпуле, поставляло

товары

Персию, Турцию, Монголию

Китай.

Столь широкие масштабы деятельности обусловили сложную

систему управления, включавшую подразделения

агентуру

на ме-

стах

для

изучения рынка

механизмы внесения необходимых

из-

менений

производство.

Первой

основной составляющей управленческой концепции

главы

товарищества директора-распорядителя Тимофея Морозова

являлся личный организаторский труд хозяина, добросовестность

личная ответственность

за

дело

как

предпринимателя,

так и его

работников.

Морозов связывал руководящие функции

правильной

орга-

низацией

эффективной постановкой

дела,

осуждая

тех

руководи-

телей, «которые оказались выставляющие свою амбицию

ведущие

себя

как

начальники,

а не

занимающиеся серьезным делом». Моро-

зов

считал,

что

хозяин несет большую ответственность

за

дело,

чем

наемный

работник,

и его

работа более эффективна. Там,

где

позво-

ляли

условия,

частности,

на

строительных работах,

он

предпочитал

ставить «возможно большее число артельщиков-хозяев,

а не

рабо-

чих,

что и

будет

на

первое время лучше

для

порядка,

после

те же

самые работники превратятся

толковых артельщиков». Исполь-

зование авторитарных методов управления зависело

от

уровня

ру-

ководителя,

но в

любом случае начальственный

тон как

форма про-

явления

пустых амбиций считался недопустимым.

таких случаях

«большое

дело замедляется начальственным

тоном»,

—

писал

Мо-

розов.

Сам он

считал необходимым вежливое обращение

служа-

щим, используя выражения типа «Мне кажется, лучше было бы»,

«Прошу

приказать»,

«Я бы

полагал»

т.д.

[28,

с.

119-120].

Координация

контроль, осуществлявшиеся Морозовым,

не ис-

ключали

обсуждения вопросов

сотрудниками перед принятием

ко-

нечных

решений. Морозов

мог

признать свою неправоту

поддер-

жать

предложение несогласного

с ним

служащего. Требуя подчине-

ния,

он при

этом

во

многих

случаях

мотивировал свои распоряжения,

объяснял

их.

Успех дела

для

Морозова, даже

большей степени,

чем

на

развитии предприятия, основывался

на

добросовестности пред-

принимателя

особенно

на

высоком качестве продукции.

Глава

25.

Менеджер:

истории

успеха

277

борьбе

за

добротность продукции Морозов придавал огром-

ное

значение материальному наказанию

за

низкое качество

и по-

ощрению

отличной работы.

Высокое

качество

тканей,

нормальная работа предприятия

во

многом

зависели

от

дисциплины,

поддержание которой было

по-

стоянной заботой управляющих. Вообще, дисциплина

для

рабочих,

тем

более вчерашних крестьян, представляла огромную проблему.

Стремление Морозова обеспечить работу

по

правилам,

по

графи-

ку,

борьба

пьянством требовали значительных усилий.

Большое значение директор товарищества придавал подбору кад-

ров, формированию

отношений

работниками,

обеспечению

ус-

ловий

труда. Морозов принимал

первую очередь

на

работу людей

молодых

семейных, ожидая

от них

большей ответственности

большего прока. Высоко оценивались способности

обучению.

Много

внимания Морозов уделял фабричной школе, запретив

от-

пускать

из нее

учеников,

не

закончивших весь курс.

На

фабрики

предпочитали

брать прошедших ученичество.

Делу Морозов отдавал всего себя. Конечно, ему, выходцу

из той

же

социокультурной среды,

что и его

рабочие, было нелегко скло-

нять,

по

выражению

В.

Рябушинского,

«упрямую

обуреваемую

соблазнами

голову перед заповедями Христа» [28,

с.

122].

Но

именно духовные ценности «старой веры», подкрепляемые

тенденциями новой эпохи организации фабричной промышленно-

сти,

способствовали формированию управленческой концепции,

основанной

на

принципах личной ответственности, добросовест-

ности

стремления

высокому качеству

как

гарантии сбыта.

Деятельность Тимофея Морозова,

как

многих других предпри-

нимателей, доказывала принципиальную возможность развития

системы

управления, реальность модернизации

на

основе право-

славных

духовных

ценностей,

совмещаемых

использованием адап-

тированного опыта индустриальных стран.

Но

такие

люди

жили

не

только

прошлой

России.

Умные

пред-

приимчивые

умельцы существуют

и в

наше время. Один

из них —

Владимир

Викторович

Довгань.

Этот

человек

не

отмечен правительственными

наградами,

но это

тот

человек, который стремится делать честный бизнес;

это тот че-

ловек,

который является одним

из

пионеров цивилизованного пред-

принимательства

России.

Это

тот

человек,

который любит

людей

старается жить

для

них.

278

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

Владимир

Викторович Довгань родился

июля

1964

г. в

поселке

Ерофей Павлович

Сковородинского

района Амурской

области,

рабочей семье. Отец Владимира

—

Виктор

Семенович

Довгань,

был

паровозным машинистом, мать Раиса Васильевна работала буфет-

чицей.

школе Довгань учился посредственно. Плохо обстояли дела

русским

языком,

а вот по

физике

математике Володя успевал.

Не-

сколько

неудачных

столкновений

более сильными ребятами при-

вели

Довганя

спорт. Спасительным представлялся

бокс,

Довгань

поступил

секцию бокса,

дальнейшем Володя занялся греблей.

Владимир

Довгань считался одним

из

самых

перспективных

мо-

лодых гребцов страны

входил

сборную СССР. Спорт оказал боль-

шое

влияние

на

характер Володи.

Стремление

совершенству,

нагрузка через

силу,

стремление

цели, стремление наверстать упущенное

случае неудач, дисцип-

лина, режим

— эти

качества впоследствии сыграли свою роль

биз-

несе, которым занялся

Довгань.

1982

г.

Довгань поступил

институт,

но

проучиться пришлось

всего

полгода, затем

он

пошел служить

армию. После армии Вла-

димир вернулся

институт,

где его

ждала работа

комсомоле

стройотрядах.

Довгань перевелся

на 5

курс

вечернего отделения

института

начал

работать мастером

на

ВАЗе.

Ему

повезло

том,

что он

встре-

тил

уникальных рабочих

—

слесарей. Было очень жаль,

что

эти

люди,

имея

на

плечах инженерную

голову

золотые руки,

не

оценива-

лись

по

достоинству

в то

время.

Появился опыт работы

людьми. Прав

мастера было мало,

обязанностей много; пришлось искать возможности стимулирова-

ния

рабочих

за

пределами официальных прав.

Довелось Владимиру принимать участие

конкурсе

на

должность

начальника

цеха,

По

наивности

он

думал,

что

может занять

это

место, имея

уже

определенный опыт работы мастером. Конкурен-

том

Довганя

был

родственник

кого-то

из

высшего начальства.

Мо-

лодому, энергичному

перспективному Владимиру дорога была зак-

рыта.

Под

руководством нового начальника работать

он не

хотел

перешел

на

стройку.

Параллельно

работе

постоянно

шла

учеба

институте.

После

окончания

института Довгань покинул завод навсегда.

Некоторое время Владимир

был

тренером

организованной

им

школе

восточных единоборств,

но

неожиданно возникла идея

от-

крыть

цех по

производству хрустящего картофеля.

октября 1990

г.

Глава

25.

Менеджер:

истории

успеха

279

был

зарегистрирован кооператив

«Плавдем».

начале работы коопе-

ратива

офис

был в

квартире Довганя. После совещаний

на

кухне

за

чаем

было принято решение переименовать кооператив

фирму

«Дока»

зарегистрировать

ее как

малое предприятие.

фирмы

по-

явился

офис,

наняли

своего

юриста,

и у

телефона,

как в

солидной

организации, села секретарша.

На

ходу определялись формы взаимоотношений

подчиненны-

ми:

специальной управленческой

экономической подготовки

членов

команды Довганя

не

было.

Рост коллектива привел

изменению служебных отношений.

Были

созданы отделы

—

производственный, конструкторский, снаб-

жения.

Был

назначен офис-менеджер.

Неоднократно Довгань приобретал

для

своих сотрудников

ма-

шины

квартиры

за

счет

фирмы.

Он

считал,

что у

хорошего работ-

ника

голова

не

должна болеть

бытовых проблемах.

своим кол-

легам, увлекающимся работой

фирме,

Довгань

относится

боль-

шой

теплотой

вниманием, понимая,

что

один

поле

не

воин.

Команда

Довганя

продолжала

искать другие перспективные направ-

ления

развития фирмы:

бизнесе очень важно

не

останавливаться

на

каком-либо

одном направлении,

развиваться

нескольких.

Рассматривались вопросы изготовления маслобоен

сыроделен,

производства оборудования

для

кафе

закусочных, оборудования

для

хот-догов

пиццы [62,

с.

77].

процессе

работы

Довгань

пришел

выводу,

что

успех

бизне-

се

может быть достигнут безусловно, если приниматься

за

такое

Дело,

которое

до

этого

никто

не

делал: организовали экспресс-дос-

тавку товаров

на

дом, привлекли

этой работе студентов, которые

без

регламента

свободное время могли осуществить

эту

работу,

«Доке» придерживались мнения,

что

настоящих управленцев

может выявить только практика, поэтому решили набирать моло-

дых

работников

воспитывать

их уже в

процессе работы

фирме.

Периодически подбором кадров занимался

сам

Владимир Викто-

рович, выясняя

претендентов,

чему

они

стремятся: стать испол-

нителем

со

стабильной заработной платой

— это

одно,

а вот

если

кандидат

качестве примера видел перед собой Форда

или

Рокфел-

лера

— это

другое

дело,

таким проявляется

повышенный

интерес.

После

кризиса

1994

г.

«Дока

взяла крен

на

производство

про-

дуктов. Кризис потихоньку остался позади. Фирма «Дока»

из

Толь-

ятти переехала

Москву.

Москве Довгань

решил

посоветоваться

бывшим директором

ВАЗа

Виктором Николаевичем Поляковым,

который

свое время прекрасно управлял крупным предприятием.

280

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент организации»

После

трехчасовой беседы Довгань ушел окрыленный,

но

важно

еще

и то,

что, будучи

ухе

довольно крупным руководителем,

он не

пре-

небрег консультацией

более старшего

опытного человека.

После

всех перипетий было решено начать новый бизнес: про-

изводить водку.

первые полгода фирма выпустила

отличных

сортов водок различной жесткости.

встала задача выпустить при-

мерно

различных водок

настоек. Бизнес окреп.

Владимира Довганя существует несколько принципов, кото-

рыми

он

руководствуется

на

протяжении

всей

жизни [62,

с.

80]:

служение людям;

•

утверждение,

что

плохих людей

не

бывает. Просто люди зани-

мают

не

свое место.

А вот

найти человеку соответствующее

его

дан-

ным

место

— это и

есть задача управленца;

•

забота

людях. Правильная организация труда людей, спра-

ведливое

своевременное стимулирование,

ясные

перспективы

ведут

высокой производительности

полной отдаче сил;

•

сплоченная

команда

— это

подбор единомышленников, созда-

ние

оптимального психологического климата

коллективе;

•

единоначалие;

•

лидер должен

во

всем показывать личный

пример:

работе,

дисциплине,

одежде,

речи

т.п.;

•

руководство

на

местах

— это

посещение отдельных участков

работы,

беседы

рабочими, периодическое наблюдение

за

процес-

сом

производства;

•

делегирование полномочий.

фирмой Довганя сотрудничают примерно

130

заводов. Завтра

эта

цифра может значительно увеличиться. Благодаря этому торго-

вец не

будет «дергаться»

по

поводу того

или

иного товара,

ему не

нужно

будет носиться

поисках складов,

где

зачастую находится

залежалый

товар.

За

такой формой производства

торговли буду-

щее. Владимир Викторович понимает,

что

знания специалистов

менеджеров устаревают быстро. Поэтому

фирме постоянно про-

является забота

работниках, пополнении

ими

необходимых зна-

ний.

Еженедельно

фирме ведут семинары экономисты,

ученые

известные зарубежные предприниматели.

Сегодня

уверенностью можно сказать,

что

знак качества

— это

«Довгань».

Толковые менеджеры нужны

и в

политике.

питерско-путин-

ском клане

Сергей

Борисович

Иванов

—

фигура едва

ли не

самая пас-

сионарная,

невзирая

на всю

внешнюю сдержанность.