Резник С.Д. Игошина И.А. Резник В.С. Введение в специальность. Менеджмент организации

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

24.

Менеджер

и его

команда

261

Окончание

Менеджер

Профессионален

Принимает

решения

Делает

дело правильно

Уважаем

Лидер

Энтузиаст

Превращает

решения

реальность

Делает

правильное

дело

Обожаем

Очевидно,

что на

практике

не

наблюдается идеального соблю-

дения

этих двух типов отношений управления. Исследования

по-

казывают,

что

значительная группа менеджеров

во

многом облада-

ет

лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается

реальной жизни реже.

Резюме

Содержание труда менеджера определяется тем,

что он

осуще-

ствляет

руководство организацией (отделом), планирует, органи-

зует

направляет

ее

деятельность

на

выполнение плана.

Он

несет

личную

ответственность

за

своевременное принятие

реализацию

управленческих решений.

Руководитель

отвечает:

• за

принятие решений относительно того,

что

нужно сделать;

•

налаживание сотрудничества между людьми;

•

обеспечение энергии, необходимой

для

достижения поставлен-

ных

целей.

Требования

менеджеру:

•

эффективное управление собой

своим временем;

•

способность прояснить свои личные ценности;

•

четкое определение

как

собственной цели,

так и

цели выпол-

няемой

работы;

•

самосовершенствование (саморазвитие);

•

способность решать проблемы быстро

эффективно; изобре-

тательность;

предпочтение навыков влияния

на

окружающих прямым при-

казом;

освоение новых подходов

персоналу;

•

умелое использование людских ресурсов;

•

умение помочь другим;

•

умение создавать

совершенствовать группы.

2g2

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

Основные

сферы деятельности, интересов менеджера:

•

организационно-управленческая сфера;

•

социальная сфера;

•

производственная сфера;

•

сфера личности менеджера.

Модель качеств менеджера:

•

компетентность;

•

организаторские качества;

•

деловитость;

•

политическая культура;

работоспособность.

Команда менеджера

во

многом определяет эффективность

его

деятельности.

Команда

—

особым образом сформированный

управляемый

коллектив

людей-единомышленников, объединенных общей целью.

Наиболее

эффективна деятельность менеджера, если

он

облада-

ет

качествами лидера. Лидер команды

—

менеджер играет уникаль-

ную,

ключевую роль

работе коллектива.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что

является содержанием труда управленца?

2. Что

такое руководство?

3. Что

является конечным продуктом труда менеджера?

Назовите свойства личности, подходящие

для

профессии руководи-

теля (модель качеств менеджера).

5. Что

должен уметь руководитель?

Каковы основные сферы деятельности интересов менеджера?

7. В чем

заключается умение эффективно управлять собой?

Какие характеристики присущи высокоэффективной команде?

9. Что

привлекает людей, вступающих

команду?

10.

Лидер

менеджер

— это

слова-синонимы?

11.

Какие качества необходимы менеджеру-руководителю всех

сфер

жизнедеятельности коллектива?

12. Что

должен уметь менеджер, чтобы эффективно руководить коллек-

тивом?

13.

Можно

ли

считать отмеченные качества исчерпывающими

или

мно-

гое

осталось

тени?

14.

Проанализируйте наличие данных качеств

известных

вам

руково-

дителей.

15.

Какого

руководителя выбрали

бы вы:

человека

или

робота? почему?

Глава

24.

Менеджер

его

команда

263

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Смоделируйте ситуацию,

при

которой

человек

обладает чем-то

од-

ним:

либо влиянием, либо авторитетом, либо лидирует,

но не

имеет

ни

одного

из

двух оставшихся качеств. Какая

из

ситуаций наиболее типична?

Какие

из

современных лидеров

вам

больше всего нравятся? Проана-

лизируйте

их

поведение.

Какие черты

вы бы

хотели перенять

этих лиде-

ров?

Поможет

ли это вам в

формировании поведения современного

ме-

неджера?

почему?

Каким должно быть

поведение

современного лидера? Зависит

ли это

от

целей организации? почему? Зависит

ли

поведение лидера

от

характера

специализации этой фирмы? Приведите примеры.

Предположим,

вас

назначили руководителем (формальным лидером)

группы,

отличающейся слабой сплоченностью.

Что вы

станете делать

этой

ситуации?

Глава

МЕНЕДЖЕР:

ИСТОРИИ

УСПЕХА

Никакая

теория, программа

или

пра-

вительственная политика

не

могут сде-

лать предприятие успешным:

это

могут

сделать

только люди.

А.

Морита,

основатель фирмы «Сони»

25.1.

Зарубежные менеджеры

25.2. Отечественные менеджеры

25.3.

Женшины-менеджеры

пя

ТЬ

деятельности

человека

медицина,

культура,

об-

разование,

техника

т.д.

имеет свою

историю.

Знать

прошлое

значит понимать настоящее

уметь предвидеть

будущее

«»„

НаН

ИСТ

РИИ

уп

авления

иг

Рает

большую

роль

формирова-

нии

профессионального

сознания менеджера,

развитии

него

чув-

ногомытт°

™'

НаВЫКОВ

стратегического

широкомасштаб-

и™РРт™?

НОЙ

литерат

УР

ной

традиции

существует жанр, почти

не-

oZZ

Нас

<<ист

°Рия

ycnexa»(j«cce»

story).

Это не

холодное

объективное

изложение биографии человека,

добившегося

многого

no™i

браЖение

тех

качеств

благодаря

которым

он

достиг

.яп?^

ШаВа

рассма1

ивает

истории

успеха

наиболее

известных

зарубежных

отечественных

руководителей.

25.1.

Зарубежные

менеджеры

ли

Ща

Х1Х

Б-

капиталое

мких

отраслях

промышленности

ста-

ли

создаваться

гигантские

объединения

со

сложной

структурой,

ногп

™

НИ

РеДК

управлялись

эффективно.

Примеры

эффектив-

оГэл^-

ИЯ

п°

ГДа

ДаВаЛИ

компан

ии

«Стандарт

ойл»,

Джене-

рал

электрик»

«Дюпон

де

Немур»,

но их

опыт

практически

не

изу-

чался

России.

Пропагандировалось

основном наследие

Тейлора

Форда,

а не

творцов

корпоративного

менеджмента,

которые

до-

Глава

25.

Менеджер:

истории

успеха

265

бились

выдающихся,

главное

—

долговременных результатов.

эту

плеяду входил

Альфред

Причард

Слоун

(1875-1966).

Деловая карьера Слоуна, родившегося

штате Коннектикут

семье

зажиточного торговца чаем, началась после окончания

1895

г.

Массачусетского технологического института. Сначала

он

работал

чертежником-конструктором

на

небольшом шарикоподшипнико-

вом

заводе

в г.

Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером

компании

по

производству холодильного оборудования.

Но

фирма

обанкротилась,

тогда Слоун убедил своего отца стать совладель-

цем

завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал

их

семейным

предприятием,

бразды правления перешли

сыну. Руко-

водя

фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления, также

он

основательно изучил производственную, финансовую

коммерчес-

кую

стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться.

Слоун

прекрасно видел достоинства

недостатки «Дженерал

моторе»

предлагал Дюранту

—

президенту корпорации сделать

управление более централизованным

ответственным, учредить

единую

бухгалтерию, провести инвентаризацию,

но

корпорация

без

того давала

доход,

Дюрант

игнорировал

его

предложения.

Большой

потерей явился уход опытного менеджера Уолтера Край-

слера.

«Дженерал моторе» воцарился хаос

растерянность,

что

привело

резкому падению акций.

1920

г.

Дюрант ушел

отстав-

ку,

президентом стал Пьер Дюпон.

1921-1922

гг.

усилиями Слоуна

подобранной

им

команды

менеджеров

удалось навести порядок

пошатнувшихся финансах

корпорации,

закрыть убыточное производство тракторов, свернуть

дорогостоящее

строительство

списать многомиллионные потери.

1923

г.

Дюпон передал Слоуну пост президента. Новому руко-

водству

требовалось

не

только добиться выживания корпорации,

наладить

получение прибылей

оправдать доверие акционеров,

но

повести борьбу

компанией «Форд моторе».

Он

сформировал высшее звено менеджмента

придал

ему

власт-

ные

полномочия.

При

совете директоров были созданы финансо-

вый

исполнительный комитеты,

также комплексный отдел,

за-

нимающийся

снабжением, сбытом, рекламой, научными разработ-

ками.

Формировались горизонтальные

обратные связи.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун

счи-

тал

разграничение обязанностей

координацию действий.

Он

под-

черкивал

важность научного подхода

управлению,

при

котором

осуществляется сбор всей возможной информации

по

тому

или

2бб

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

иному

вопросу,

план

его

решения разрабатывается посредством

мозгового

штурма.

неотъемлемым качествам менеджера

Слоун

относил умение

создать

рабочую группу, способную принимать взвешенные реше-

ния, потребность советоваться

со

специалистами, умение концен-

трироваться

на

существе дела.

Как и

Тейлор,

он

придавал решаю-

щее

значение системе

организации,

но

никогда

не

утверждал,

что

при

хорошей системе можно достичь результатов даже

посред-

ственными

сотрудниками [79,

с.

120].

Психологии

внутрифирменных отношений Слоун придавал

ис-

ключительно

важное значение, видя

умении менеджеров сотруд-

ничать

подчиненными

друг

другом решающее

условие

успеха.

корпорации строились отношения

на

основе партнерства вла-

дельцев

капитала, менеджеров

рабочих;

имелась

хорошо разрабо-

танная

программа поощрений.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред Слоун

не

стал

та-

ким

же

популярным,

как

Генри Форд (главная историческая заслу-

га

которого

—

внедрение поточного,

или

конвейерного, метода сбор-

ки

автомобилей,

но

которому пришлось усвоить принципы управ-

ления

Слоуна, чтобы

не

остаться

на

обочине). Слоун целиком

сосредоточился

на

служебных обязанностях.

Он

добровольно оста-

вил

пост президента корпорации

1937

г. в

возрасте

62 лет

из-за

прогрессировавшей глухоты,

так как

считал,

что

руководителю

не

следует демонстрировать свои физические недостатки.

Его

работа

«Дженерал моторе»

на

этом

не

закончилась. Слоун

стал

председателем совета директоров, получил почетную должность

главного

менеджера,

а в

1945-1958

гг.

возглавил попечительский

совет Онкологического института, финансировавшегося корпора-

цией.

Он

вышел

на

пенсию

1956

г. и в

феврале

1966

г.

скончался

на

91-м году жизни.

Под

руководством Слоуна компания «Дженерал моторе»

нача-

ла

1930-х годов стала лидером американского автомобилестроения,

созданный

им тип

крупной автомобилестроительной компании

стал

классическим

для XX

столетия,

при том что в США

автомоби-

лестроение нередко служит образцом менеджмента

для

других фирм

отраслей.

сформулированные

им

качества менеджера можно

назвать катехизисом делового человека нашего времени.

Прежде

всего

это

следующие свойства [79,

с.

122]:

•

умение управлять

—

постоянное взаимодействие опыта, зна-

ний и

воображения;

9ft7

Глава

25.

Менеджер:

истории

успеха

1SL

приверженность

фактам

неустанный поиск истины;

•

открытость

мышления

стремление

беспристрастному

ана-

лизу

смелость

готовность идти

на

риск, рассчитав

его

цену;

справедливость

уважение

прав

других

людей

организации,

принципиальность

стремление

отстаивать

свою точку зрения,

лояльность

готовность

пожертвовать личным

интересах дела,

движение

вперед

создание условий

для

лучшего

выбора.

Япония

является крупнейшим

мире производителем легковых

автомобилей,

доминирует

производстве

почти всех

категории

массовых

полупроводниковых

микросхем, признана

самой^конку-

рентоспособной

страной

мире, занимает

лидирующие

позиции

по

уровню

социальной

политики

качества жизни.

Эти и

другие

успе-

хи

во

многом

обусловлены

высоким

уровнем

менеджмента, осно-

вателями

которого были

Мацусити,

Хонда, Морита

и др.

Будущие

основатели компании «Сони»

Масара

Ибука

Акио

^^ознакомились

конце

войны

1941-1945

гг. Они

были^чле-

нами

специальной

проектной

группы,

работавшей

над

созданием

приборов

теплового

наведения.

Блестящий

тандем

Акио

Мчипы.

отвечавшего

за

коммерческую

сторону

дела,

Масару

Ибуки,

тех-

нического

гения

фирмы,

превратил маленькую

никому^неизвест-

ную

компанию

одну

из

крупнейших

транснациональных

корпора-

ций

мира. Начало

фирме

«Сони», тогда

еще

называвшейся

«Токио

телекомюникейшенз

инжиниринг

корпорейшн»,

положила осно-

ванная

1946

г.

мастерская

по

переделке

Hon

HeM

™*°®

norfflbIX

Акио

Морита

родился

Японии,

одном

из

самых благородных

старинных семейств, изготовителей сакэ.

Его

отец, полагая,

что

Акио

займет

™™-™^™

™°^

шил

обучать сына

коммерции

самых

ранних

лет

жизни,

при

этом

он

всегда

повторял:

«Не

думай,

что

если

ты

наверху,

ты

можешь

командовать всеми вокруг».

„«тапатштк

Его

мать

происходила

из

древнего

самурайского

рода

изналтолк

традициях,

но она

воспринимала

все

новое.

Так в

ихдаю

появи

лась

радиол^,

которой

началось

увлечение

Акио

новой«а

турой

Вскоре

он

отдавал

все

свободное

время

этому

хобби

маете

ря

электроаппаратуру

по

журнальным

схемам.

Отметки

школе

оставляли

желать

лучшего,

но он все

же

решил поступать

высшею

школу

на

отделение естественных

наук.

mrmvtn

оянимал-

Для

этого

он

целый

год

корпел

над

учебниками

упор»о

занимал

ся,

чтобы

сдать

экзамены

по

предметам,

не

изучавшимся

школе.

258

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент организации»

Своей

специализацией

он

выбрал физику,

чем

немало огорчил

отца, который хотел видеть

его

экономистом.

Во

время войны

Акио

Морита

—

офицер ВМС, работает

спе-

циальной проектной группе,

где и

знакомится

талантливым

ин-

женером Масару

Ибука.

этой группе Морита прошел хорошую

подготовку

как

управляющий, заботясь

подразделении.

После войны Морита

Ибука продолжают работать

вместе,

но

уже

интересах мирного населения.

Они

начинали работу

усло-

виях сильного дефицита,

но

решили создавать товары, которые

ни

одна фирма

не

делала

до

того. Началось

все с

коротковолновой при-

ставки

радио.

далее история

известна:

«Сони корпорейшн»

первой

запусти-

ла в

массовое производство транзисторный радиоприемник

и со-

здала первый

мире домашний видеомагнитофон. Портативный

кассетник

наушниками

—

непременный

атрибут

современной

молодежи

—

тоже детище «Сони»,

первую очередь лично

А. Мо-

риты.

Совместно

голландским концерном «Филипс» фирма раз-

работала

внедрила принципиально новую лазерную технологию

звукозаписи, диск заменил пластинку. Наконец, «Сони» создает

технологии телевидения

высокой четкостью изображения.

Любая

новаторская компания должна проводить

жизнь насту-

пательную стратегию: открывать рынок новой продукции

захва-

тывать

на нем

сразу

же

максимальную долю, чтобы

не

быть вытес-

ненными конкурентами.

таких компаниях говорят,

что они

про-

сто

вынуждены

стать гигантами.

конце

1960-х

«Сони» занимает одно

из

первых

мест

среди

ми-

ровых производителей бытовой электроники. Некогда молодая

динамичная фирма завершила свое превращение

крупнейшую

монополию [39,

с.

16].

Вот

несколько мнений

Мориты

менеджменте [29,

с.

45].

Искусство менеджмента представляет собой нечто неуловимое,

чем не

всегда можно судить

по

сегодняшним финансовым резуль-

татам.

Они

могут быть прекрасными,

компания спустя какое-то

время погибнет. Необходимы капиталовложения

будущее.

•

Главные показатели способностей менеджера

— как он

орга-

низует работу людей

насколько эффективно

он

добивается

ре-

зультатов

от

каждого

из

них, объединяя

единое целое.

•

Хорошие результаты

менеджменте получаются

как бы

сами

собой, если работник добровольно

и с

энтузиазмом следует

за ру-

ководителем ради

их

достижения.

Ша

ZJ.

1¥1Спсллчср.

ri^iw^""»

—

—•••

Морита говорил: «Самая

важная

задача

менеджера состоит

том,

чтобы

установить

нормальное

отношение

работниками,

создать

отношение

корпорации

как к

родной

семье,

сформировать пони-

мание

того,

что у

рабочих

менеджеров

одна

судьба»

(W,

с.

iyij.

Таботаяслюдьм^Моритапо

денег.

Чтобы

их

стимулировать,

он

делал

их

членами

семьи

обра-

щался,

как

самыми

уважаемыми.

трудовых

отаошен

^°^

тиг

такой степени

равенства,

что

«Сони»

не

видели

Р**™**^

«синими,

«белыми,

воротничками.

Он

считал,

что не

сл

^взва-

ливать

всю

умственную

работу

на

руководство

™*™™*^

ников

нижнего

звена

только

физической

работе.

Следует

создавать

компании

атмосферу

самомотивации

самосг

му

™

мен

Рационализм по-японски,

том

числе

°-

<<Сони

^^*

ту»

- это

предоставление

«человеку

работающему*

возможностей

для

самовыражения,

реализации

своих

способностей.

На

сегодняш

ний

день

такой

вид

рационального

управления

считается

наиболее

высоким

уровнем

работы, своего рода показателем

экстраклассаи

требует

от

руководителей соответствующего мышления,

также

ПОДГОТОВКИ.

„

аттпими

еще

одна

особенность

«Сони-менеджмента».

самой[Японии

отношение

формам

методам

так

называемого

семейного

или

коллективного

управления

неоднородно.

По

мере

становленш

развития

компании

в ее

стиле

все

больше проявлялись

черты

вi

фило_

софия

единого

предприятия.

Кратко

их

можно

выразить

следую

щим

образом.

„,™гм№ына

тте-

Работники

компании

это

не

инструмент

для

Д°

™

ен

лей,

коллеги

помощники.

Если

не

удается

соз

™^™"™1

команды,

никакие,

особенно

долговременные, цели

не

будут

дос

"г

людей,

возглавляющих

компанию,

состоит_в

том^

чтобы

честно

руководить

семьей

работников

компании

заботиться

членах»

(А.

Морита) [29,

с.

44].

пячнообоаз-

Для

создания семейного духа используются

сага;Р

аз

«°^

ные

формы

методы,

которые

со

временем

отражают

реальность,

«компания

это

мы,

мы

это

компания».

Создание

поддержание

такого духа

представляет^~бойевов

образное

сложное

искусство,

не

терпящее

Ф^

™

Го^ел

Акио

Морита,

обладая

соответствующими

способшхя*ш,

•овладел

этим

искусством

обогатил

его

своей профессиональной деятель

костью.

270

Часть

II.

Основы

специальности

«Менеджмент

организации»

Акио

Морита умер

октябре

1999

г.

Компания тогда занимала

второе

место

на

рынке бытовой электроники,

слова

«Сделано

Японии», ассоциировавшиеся ранее

плохим качеством, сегодня

воспринимаются

как

синоним лучшей продукции.

Ли

Якокка.

Это имя

знакомо,

как

утверждают

опросы обществен-

ного

мнения,

93%

американцев

[81,

с. 5].

Ли

Якокка

родился

октября

1924

г. Уже

будучи

подростком,

он

по

воскресным

дням

работал

во

фруктово-овощной

лавке,

принадле-

жащей

греку Димми

Критису.

Он

вставал

до

рассвета,

чтобы успеть

добраться

до

оптового

рынка

доставить

лавку

товар.

Критис

пла-

тил

ему 2

доллара

день,

плюс

такое количество фруктов

овощей,

какое

он мог

дотащить

до

дому после 16-часового рабочего

дня

Уже

девятом

классе

Ли

Якокка понял,

что

умение контактиро-

вать

людьми

— это

«все

вся».

университете

он

пришел

выводу,

что его

специальность

это

организация

производства.

Помимо

инженерных

экономи-

ческих

дисциплин,

он в

течение четырех

лет

изучал

Лихейском

университете также психологию

патопсихологию.

Он

нисколько

но

Ир

°™

зировал

ког

Утверждал,

что эти

предметы

были, вероят-

но

самыми ценными

из

университетских

дисциплин.

Ему

прихо-

дилось

гораздо

больше

пользоваться

этими

дисциплинами

обра-

™тгг1

ЛОВК

МИ

МИР6

"РПОРВДИй,

"ем

уроками

инженерных

%?££££^£Г^

ЛТаМИ

ПР

-струирова-

Ха

п^

УЛЬТа

ебЫ

y™*

Довольно быстро

распознавать

лГГе

КЖ

Пра№Л0

Мог

сказать

Довольно

много

че-

ZH?™

П6Р

Ж6

бе

еды

ним

Опадать

таким

навыком

н™!^™'

ТаК

КЙК

значительна

часть

работы

менеджера

это

нанимать

пригодных

для

дела

новых работников

татк

ДО

КОНЧ

™

Ун^ерситета

него возникло

желание

рабо-

™ься

вТп

ШИ

РД>>>

ЭТ

МУ

Не

ос

°бствовало

предложение

вТ™

аСШраНтуре

он

заявление

Принстонский

уни-

верситет,

досрочно

защитил

диссертацию

только

августе 1946

г.

ему

бол!ш

МШШИЮ

<<Ф

°Р*>

^честве

инженера-стажера.

Но

тепесояял

™

бо

™ь

людьми,

не

машинами,

его

ин-

мГень^Т

НГ>

СТаВЛЯет

работ

компан

ии

получает

ЕГ

ДОЛЖНОСТЬ

сл

У*ащего,

ведающего

продажей

автомоби-

ло

erSnT

РГ

ОВЛ

ОВЛадеЛ

посте

^нно,

пока

оно

не

ста-

ло его

второй

натурой.

После

нескольких

лет

работы

сфере

сбыта