Проблемы теории и практики управления 2008 №9

Подождите немного. Документ загружается.

101

коллективного договора носит фор-

мальный характер и часто предусмат-

ривает регулирование лишь некоторых

аспектов социально-трудовых отно-

шений в краткосрочной перспективе,

тогда как согласно законодательству

он должен учитывать особенности

конкретной организации, использо-

вать ее возможности и ресурсы в ин-

тересах как самой организации, так и

ее работников.

Результаты нашего исследования

показали, что у руководителей вы-

зывает затруднение формулировка

направлений социального развития

предприятия, что выделили всего 46%

респондентов. Эти затруднения, по

нашему мнению, связаны с отсутстви-

ем опыта анализа и выявления сущес-

твующих социальных проблем пред-

приятия, определения уровня его со-

циального развития.

Среди основных стратегических

целей менеджеры указывали:

обучение персонала в вузах, техни-

кумах для получения новых специаль-

ностей (10% опрошенных);

поддержка молодых семей, пен-

сионеров, поощрение рождаемости и

предоставление помощи дошкольным

детским учреждениям (7%);

медицинское обслуживание персо-

нала (6%);

организация спортивных меропри-

ятий и отдыха сотрудников (14%);

оказание поддержки участникам

ВОВ, бывшим работникам предпри-

ятия (3%);

льготы на обучение детей и жилищ-

ная политика (5%);

оказание материальной помощи со-

трудникам предприятия (10%);

изучение опыта других предпри-

ятий по развитию социальной сферы

организации (9%);

улучшение условий труда и допол-

нительное премирование сотрудников

(7% опрошенных).

Анализ этого перечня показывает,

что большинство направлений разви-

тия социальной подсистемы представ-

ляют собой тактические задачи пред-

приятия по развитию его внутренней

социальной сферы.

Аналогично функционирование

отечественных предприятий и во вне-

шней социальной среде, осуществля-

емое на основе субъективных опера-

тивных решений руководителей (что

отметили 42% участников опроса) и

связано главным образом с выполне-

нием нормативных и законодатель-

ных актов по отчислению денежных

средств в социальные фонды (59%

опрошенных), проведением благотво-

рительных акций для детских учреж-

дений и спортивных соревнований

(12%), оказанием материальной по-

мощи ветеранам, инвалидам, бюджет-

ным организациям (14%), реализаци-

ей мероприятий по снижению вреда

экологии (7% опрошенных). При этом

большинство руководителей игнори-

руют перспективные вопросы созда-

ния имиджа предприятия, участие в

федеральных, региональных и муни-

ципальных социальных программах,

построение отношений с внешними

заинтересованными группами.

Слабый механизм мотивации ру-

ководителей предприятий в развитии

социальной сферы со стороны орга-

нов государственной и местной власти

отметили 28% респондентов. Это, по-

нашему мнению, обусловлено прежде

всего приоритетом развития произ-

водственной составляющей страны.

Однако в последнее время отноше-

ние к рассматриваемой проблеме ста-

ло меняться. Так, в соответствии с рас-

поряжением Правительства Российс-

кой Федерации от 6.03.03 г. № 291-р

102

Минэкономразвития России проводит

ежегодный Всероссийский конкурс

«Российская организация высокой со-

циальной эффективности», в котором

выбираются победители по опреде-

ленным номинациям: оплата труда и

социальные выплаты, условия и охра-

на труда, квалификация кадров, сис-

тема их подготовки и переподготов-

ки, реализация социальных программ,

ресурсосбережения и экология, малое

предприятие высокой социальной эф-

фективности. Цель данного конкурса

- привлечь внимание руководителей

к решению социальных вопросов,

распространение и поощрение опыта

социальной работы лучших организа-

ций (победителей конкурса). В этом

конкурсе могут принимать участие все

российские предприятия независимо

от форм собственности и отраслевой

принадлежности. В конкурсе 2007 г.

участвовали 910 предприятий из 77

регионов страны, тогда как в 2004 г.

их было 501.

Кроме того, проводятся парламент-

ские слушания о роли корпоративной

социальной ответственности в совре-

менной России, «круглые столы в рам-

ках заседаний Торгово-промышленной

палаты России с участием представи-

телей отечественных и зарубежных

компаний, семинары по вопросам ор-

ганизации публичности социальной

деятельности предприятий и др. Од-

нако информационное сопровожде-

ние этих мероприятий недостаточно,

что, безусловно, снижает активность

участия в них преобладающей части

хозяйствующих субъектов.

В связи с изложенным представ-

ляется необходимым акцентировать

внимание органов региональной и му-

ниципальной власти на проблемах по-

вышения заинтересованности руково-

дителей отечественных предприятий

в развитии внутренней и внешней

социальных подсистем предприятий.

При этом на первый план выходят не

только вопросы стимулирования пре-

доставления социальных гарантий для

сотрудников предприятий, обеспече-

ния промышленной безопасности на

предприятиях, сохранения окружаю-

щей среды, но и задачи реализации

благотворительных проектов, взаимо-

действие бизнеса с различными обще-

ственными организациями, развитие

инфраструктуры населенных пунктов.

Следует обратить самое серьезное

внимание на предложения об исполь-

зовании механизма целевого финан-

сирования предпринимательскими

структурами социальных объектов,

расположенных на территории де-

ятельности предприятий, а также о со-

здании специальных социальных фон-

дов, которые были распространены в

дореволюционной России, персони-

фицированном социальном инвести-

ровании предприятиями конкретных

людей или организаций, разработке и

внедрении для предприятий малого и

среднего бизнеса адаптированной со-

циальной отчетности, а для крупных

корпораций - международных стан-

дартов социальной ответственности.

Для реализации перечисленных ме-

роприятий необходимо, на наш взгляд,

активизировать деятельность и неком-

мерческих структур в лице региональ-

ных торгово-промышленных палат и

отделений Российского союза про-

мышленников и предпринимателей,

создавая в них специальные подраз-

деления, целью которых будет иници-

ирование социально-ответственного

поведения предприятий на основе

формирования отраслевых социаль-

ных показателей деятельности, прове-

дения региональных конкурсов, соци-

альных аудитов, консультационной и

103

методической работы по анализу со-

циальной деятельности и составлению

нефинансовых отчетов, присуждения

званий и награждения призами, а так-

же содействие внедрению стандартов

цивилизованного ведения дел в прак-

тику российских компаний.

Таким образом, является актуаль-

ной задачей активизация организа-

ционной и информационно-консуль-

тационной деятельности, связанной

с развитием стратегического управ-

ления социальной сферой предпри-

ятия, с тем чтобы изменить стереотип

мышления руководителей российских

предприятий, ориентируя их на то, что

предпринимательские цели и социаль-

ная деятельность не противоречат,

а дополняют друг друга, так как сба-

лансированное развитие социальной

подсистемы предприятия укрепляет

его конкурентоспособность, повы-

шает качество трудовой жизни и эф-

фективность деятельности персонала,

лояльность потребителей, укрепляет

репутацию бизнеса в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Теория управления/Под ред. Ю. В.

Васильева, В. Н. Парахиной, А. И. Ушвиц-

кого. - М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Парахина В.Н., Панасенко СВ., Мак-

сименко А.С. Стратегический менеджмент

- М.: КНОРУС, 2005.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

• Управление командой инвестиционного проекта - сложнейшая задача, решение ко-

торой предполагает анализ рисков кадрового менеджмента

• При разработке стратегии управления рисками кадрового менеджмента целесооб-

разно подходить с позиций открытых систем

• Стратегия кадрового менеджмента должна учитывать такие факторы, как влияние

внешней среды, воздействие организационного контекста и поведение самих сотрудни-

ков проекта

Одним из важнейших видов управлен-

ческой деятельности при выполнении

инвестиционных проектов является

кадровый менеджмент. Это связано с

тем, что именно персонал проекта осу-

ществляет достижение поставленных

целей и решение соответствующих

задач. Заметим, что результативное

и эффективное управление подчи-

ненными как управленческий процесс

характеризуется той или иной мерой

неопределенности и рисков [1, с. 816].

Анализ и оценка данных категорий

позволяют руководителю проекта по-

вышать эффективность кадрового ме-

неджмента и тем самым увеличивают

вероятность успеха при выполнении

работ по проекту в целом.

На этапе планирования работ по

предполагаемому проекту руководи-

тель имеет возможность использо-

вать достаточно много методов для

оценки уровня различных рисков. К

ним относятся, например, экономи-

ко-статистические (принцип Лапласа,

критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица),

количественно-качественные (анализ

чувствительности, сценарный анализ,

имитационное моделирование) мето-

ды [2, с. 61], которые также уместно

использовать и при оценке рисков

кадрового менеджмента. На данном

105

этапе речь идет, как правило, о гене-

ральной линии стратегии управления

персоналом, концептуальной основе

кадрового менеджмента (обсуждает-

ся объем необходимых человеческих

ресурсов или компетенции специалис-

тов, которых планируется привлекать

к работам по проекту, и т.д.). При этом

анализу и оценке рисков, связанных с

повседневной практикой, например с

мотивацией выполнения работы, пове-

дением членов команды проекта или

психологическим климатом в рабочих

коллективах (обозначим их как риски

тактического типа), часто уделяется

недостаточное внимание.

Опрос среди менеджеров инвес-

тиционных проектов, проведенный

на ряде предприятий Нижегородской

области, показал актуальность учета

и анализа рисков тактического типа.

Также данный опрос выявил, что, с

точки зрения менеджеров проектов,

основными факторами риска в пов-

седневной практике кадрового ме-

неджмента являются внешняя среда,

воздействие организации и поведение

сотрудников проекта. Было отмечено,

что руководителю проекта при анали-

зе предполагаемых тактических рис-

ков, связанных с рабочей ситуацией,

необходимо учитывать все эти три

элемента во взаимном сочетании.

Сложность данной задачи обус-

ловлена тем, что указанные факторы

разнородны и имеют разнохарактер-

ные связи. Ввиду того что риски так-

тического плана уместно отнести к от-

крытым системам, необходимо учиты-

вать их динамичность и непрерывное

изменение, а также возможное воз-

действие этих рисков на окружающие

объекты, в том числе и на персонал,

причем воздействие не столько техни-

ческое, сколько социальное [3, с. 111].

Таким образом, риски тактического

типа могут иметь высокую степень не-

определенности, и здесь предпочти-

телен качественный анализ.

Рассмотрим факторы и виды рис-

ков, которые были определены руко-

водителями инвестиционных проек-

тов, а также методы управления ими.

В области внешней среды руково-

дителями проектов были выделены

следующие факторы.

Первый фактор - взаимоотношения

с инвестором проекта, которые склады-

ваются из понимания целей, достигае-

мых инвестором в рамках выполняемого

проекта, и степени доверия инвестора

к организации, руководителю проекта.

Например, пересмотр целей проекта по

инициативе инвестора может привести

как к изменениям перечня и характера

работ по проекту, так и к увеличению

затрат для их выполнения. Вследствие

этого появляются риски, связанные с

возможным изменением структуры и

состава команды проекта.

Пример 1. При выполнении инвести-

ционного проекта по разработке нового

материала инвестор, несмотря на то что

уже прошла половина календарного срока

и выполнен значительный объем работ по

данному проекту, потребовал кардинально

изменить направленность проводимых ис-

следований. Новое направление предпола-

гало участие других специалистов, отдель-

ные члены команды проекта становились

невостребованными, также требовались

дополнительные временные и материаль-

ные ресурсы для осуществления работ.

Эти факторы способствовали нагнетанию

напряженной обстановки в рабочих груп-

пах и поставили под сомнение выполнение

работы по проекту в целом. В результате

переговоров с инвестором о нецелесооб-

разности подобных действий был найден

компромисс - работы были продолжены

прежним порядком, а новые исследова-

ния вводились в проект в качестве нового

этапа с соответствующими разработками и

изменением команды проекта.

106

Пример 2. В проекте по созданию но-

вого программного продукта инвестор

потребовал кардинально сменить подхо-

ды к программированию. В связи с этим

сотрудникам, работающим в этом направ-

лении, требовалась переквалификация, к

которой они (сотрудники проекта) относи-

лись негативно. В результате возникшего

деструктивного конфликта 7 из 10 членов

команды покинули проект.

Следует отметить, что в процессе

длительного и положительного со-

трудничества инвестора с организа-

цией между ними могут сложиться

достаточно доверительные отноше-

ния, манипулируя которыми инвестор

может пытаться оказать влияние на

элементы кадровой политики, прово-

димой руководителем проекта, что

является фактором повышенного рис-

ка. Известны случаи, когда инвестор

в ходе обсуждения выполнения ра-

бот по проекту ставил вопрос об из-

менении состава команды проекта,

аргументируя это желанием работать

с конкретными специалистами. Одна-

ко при этом не учитывались реальная

кадровая ситуация на предприятии, и

уступка подобным просьбам в даль-

нейшем приводила к усложнению уп-

равления командой проекта.

Второй фактор - изменение норма-

тивных актов действующего законода-

тельства, в соответствии с которыми

должны проводиться отдельные виды

работ.

Пример 3. В соответствии с планом

работ по проекту исполнитель должен

был поставлять образцы продукции в го-

ловной офис компании инвестора, кото-

рый располагался на территории другого

государства. В процессе работ произошли

изменения отдельных нормативных актов,

регулирующих таможенные взаимоотно-

шения. В соответствии с этими изменения-

ми поставка образцов инвестору за рубеж

становилась невозможной. Потребовалось

привлечение конкретных специалистов

для проведения дополнительных экспер-

тиз и переоформления сопроводительных

документов. При этом фонд оплаты труда

остался неизменным, что отрицательно

сказалось на оплате труда других членов

команды этого направления и внесло опре-

деленный дискомфорт в командные взаи-

моотношения.

В области организационного кон-

текста

руководителями проектов были

выделены следующие факторы.

Первый фактор - существующая на

предприятии система коммуникацион-

ного пространства, в которую были

включены такие элементы, как допуск

к информации, форма взаимодейс-

твия между персоналом на различных

иерархических уровнях и коммуни-

кационные каналы. Коммуникацион-

ное пространство, выполняя функции

воздействующей системы [4, с. 125],

связывает в единое целое все элемен-

ты управления персоналом проекта и,

как было отмечено руководителями

проектов, при отсутствии должного

внимания к этому аспекту со стороны

руководства провоцирует увеличение

рисков, связанных с возможным появ-

лением (повышением) шумов, искаже-

нием передаваемых данных, снижени-

ем эффективности коммуникационных

каналов и т.п.

Пример 4. Руководитель проекта об-

суждал с вышестоящим руководством

предполагаемые направления развития

работ и возможные ротации среди пер-

сонала проекта. Частично данная инфор-

мация стала известной членам команды,

при этом произошла интерпретация полу-

ченных сведений с негативным оттенком.

Начали распространяться слухи о возмож-

ной ротации руководителей направлений.

Менеджер проекта узнал об этих слухах

только тогда, когда разгорелся межлич-

ностный конфликт между членами коман-

ды из-за предполагаемых новых назначе-

ний. Были предприняты корректирующие

действия - организованы индивидуальные

107

собеседования, а также общее собрание.

Было разъяснено, что изменения, о кото-

рых идет речь, изучались, но в настоящее

время никакие действия не планируются.

Конфликт был разрешен, однако межлич-

ностные взаимоотношения между членами

команды проекта до конца работ остались

на низком качественном уровне.

Второй фактор - компетентность

руководителя в сфере управления

изменениями. Были выделены изме-

нения, связанные с вхождением в ко-

манду проекта нового участника, его

адаптацией и социализацией в рабо-

чем коллективе, а также с формиро-

ванием межличностных отношений,

которые оказывают положительное

влияние на дисциплину и создание

благоприятного психологического

климата [5, с. 80].

Пример 5. Один из членов команды в

связи с переходом на другую работу был

выведен из проекта. Занять вакантное мес-

то было предложено другому специалис-

ту, который числился в кадровом резерве

на участие в проекте. Перед началом ра-

бот новому сотруднику были представле-

ны все члены команды, ему объяснили, ка-

кие цели преследует проект, обозначены

командные ценности. Также сотруднику

сообщили, каким образом будет организо-

вана его работа, кому он будет подчинять-

ся, что будет требоваться от него как чле-

на команды и пр. В течение первых двух

недель ему помогал в качестве наставника

опытный сотрудник, который советовал,

как целесообразнее выполнять работу с

позиций эффективности, ориентировал в

области межличностных взаимоотноше-

ний. Новый член команды в достаточно

короткий срок освоился в новом коллекти-

ве, стал его полноправным членом. Темп и

качество работ по проекту не были поте-

ряны.

В области поведения персонала в

процессе выполнения работ по проек-

ту руководителями проектов были вы-

делены следующие факторы.

Первый фактор - отношение со-

трудника к стрессовой ситуации. На-

ряду с факторами, характерными для

организации, стресс у работника мо-

гут вызвать и такие обстоятельства,

как разлад в семье, затяжной конф-

ликт с соседями, здоровье и т.п. Ра-

ботник свои переживания и негатив-

ное настроение приносит в рабочий

коллектив, что может породить неа-

декватную реакцию. Кроме того, на

поведение человека на работе в зна-

чительной степени влияют его личнос-

тные качества, сложившиеся взаимо-

отношения в коллективе и др.

Второй фактор - изменение лич-

ных целей и ценностей индивидуума.

Естественно, что у сотрудника могут

меняться взгляды на работу, выполня-

емую им и его коллегами, на доходы

свои и коллег, на взаимоотношения

с руководством и коллегами и т.д.

Своевременная идентификация этих

изменений позволяет руководителю

адекватно на них реагировать и при

необходимости принимать меры, сни-

жающие связанные с этим риски.

Пример 6. В команду инвестиционного

проекта был принят новый сотрудник. Его

приход был встречен другими сотрудни-

ками доброжелательно. К нему в качестве

наставника определили опытного специа-

листа, и вскоре между ними сформирова-

лись хорошие деловые взаимоотношения.

Новый сотрудник, обладая высокой ква-

лификацией специалиста, в сжатые сроки

сумел занять лидирующее положение в

команде проекта и возглавить ряд важных

направлений. Однако отношение к нему

резко изменил бывший наставник, кото-

рый стал распространять негативные слухи

о новом сотруднике, отказывался работать

под его руководством. В результате руко-

водителю проекта пришлось искать выход

из создавшейся конфликтной ситуации,

которая крайне негативно сказывалась на

рабочей остановке в команде. В дальней-

шем выяснилось, что, по мнению бывшего

108

наставника, новый сотрудник «перехватил»

его работу и занял должность, на которую

он претендовал.

Для нейтрализации рисков, связан-

ных с указанными факторами, целесо-

образны следующие меры.

1. Документальная фиксация кон-

тактов

инвестором

не

только

на

эта-

пе планирования, но и на последующих

этапах работ по проекту. Это может

быть в форме писем, служебных за-

писок, протоколов о намерениях и т.д.

Последующий анализ этих документов

позволит прогнозировать намерения

инвестора, направления развития с

ним взаимоотношений, назревающие

изменения и готовиться к ним.

2. Мониторинг выполнения работ,

а также психологического климата в

коллективе. Одним из эффективных

методов организации мониторинга

является введение в практику собесе-

дования руководителя проекта с под-

чиненными «с глазу на глаз». Заметим,

что для руководителя проекта важно

соблюдать договоренности психоло-

гического контракта и требовать этого

же от подчиненных. Причем, если того

требует ситуация, необходимо исполь-

зовать информационный ресурс как

наиболее действенный [6, с. 35].

3. Применение эффективных ме-

тодов коммуникаций. Проводимые

изменения в области коммуникаци-

онного пространства должны орга-

нично вписываться в общую систему

управления организацией и не прово-

цировать деструктивных конфликтов.

Здесь уместно обратить внимание на

то, что коммуникационные процессы

используются для достижения опре-

деленных целей как руководителем,

так и подчиненными [7, с. 302].

4. Понимание сильных и слабых

сторон характера подчиненных, пре-

следуемых ими целей, системы их

внутренних ценностей. Для этого це-

лесообразно общение с ними не толь-

ко в организации, но и в неформаль-

ной обстановке.

5. Повышение у подчиненных от-

ветственности за выполняемую рабо-

ту. Это достигается, например, путем

делегирования полномочий, расшире-

ния объема и содержания выполняе-

мой работы.

В заключение отметим, что при-

менение рассмотренных методов и

подходов предполагает организацию

безопасной производственной сре-

ды для подчиненных, во взаимоотно-

шениях - акцент на толерантность и

уместное сопереживание и т.д. Од-

нако чрезмерно близкие отношения,

панибратство между руководителем

и подчиненными играют, безусловно,

негативную роль.

ЛИТЕРАТУРА

1. Мазур И.И., Шапиро в .Д., Ольде-

рогге Н.Г. и др. Корпоративный менедж-

мент. - М.: Высшая школа, 2003.

2. Броило Е. Система оценки рисков

инвестиционно-инновационной деятель-

ности организаций//Проблемы теории и

практики управления. - 2008. - № 4.

3. Хазан М. Предприятие как открытая

система//Проблемы теории и практики уп-

равления. - 2005. - № 3.

4. Шамхалов Ф.И. Американский ме-

неджмент. Теория и практика - М.: Наука,

1993.

5. Лебедев В. Коллектив как социаль-

ный объект управления//Проблемы теории

и практики управления. - 1999. - № 4.

6. Шаститко А. Механизм обеспечения

соблюдения правил//Вопросы экономики.

-2002.-№ 1.

7. Зайцев ЕЛ. Управление коммуника-

ционным пространством с целью повыше-

ния эффективности управления челове-

ческими ресурсами. Материалы всерос-

сийской заочной научной конференции

«Исследование социально-экономических

и политических институтов и процессов».

- Киров, 2008.

• В области инновационного управления большой интерес вызывают особенности пси-

хологии управленческой деятельности операторов

• Перцепция - это чувственное восприятие, отражение вещей в сознании через органы

чувств (рецепторы) человека-оператора

• С позиций принципов перцепции необходимо, чтобы оператор глубоко и всесторон-

не оценивал систему управления

• О перцептивном мире все специалисты говорят в терминах окружающего мира

Управление инновационными процес-

сами - напряженный многофакторный

процесс, в котором остро проявляется

влияние различных факторов: органи-

зационно-технологических, социаль-

ных, психологических и т.п. Тем более

сложной проблемой является управле-

ние инновационным производством,

когда для принятия альтернативных

ответственных управленческих ре-

шений приходится учитывать всю

сложность построения и функциони-

рования современного наукоемкого

производства - внутренние и внешние

факторы производственной среды,

взаимодействие трудовых ресурсов,

влияние человеческого фактора и

т.п. В этом смысле большой интерес в

110

области инновационного управления

вызывают особенности психологии

управленческой деятельности опера-

торов, причем операторов различного

уровня: операторов — специалистов

по управлению, операторов-диспетче-

ров, операторов рабочих профессий

- сборщиков, сварщиков, операторов

визуального контроля, непосредствен-

но осуществляющих технологические

операции (на уровне цехов, участков

и т.п.).

Среди разнообразных проблем пси-

хологии управленческой деятельнос-

ти, изучаемых инженерной психоло-

гией, наиболее важной является изу-

чение особенностей формирования в

сознании оператора образов развития

тех или иных ситуаций, возникающих

в управляемой системе, их оценка для

принятия правильного решения.

ПРИНЦИПЫ ПЕРЦЕПЦИИ

Инженерно-психологические иссле-

дования сущности и содержания пси-

хологических особенностей управ-

ленческой деятельности основаны на

изучении принципов перцепции. Пер-

цепция - это чувственное восприятие,

отражение вещей в сознании через

органы чувств (рецепторы) человека-

оператора. В философии Юма поня-

тие «перцепция» обозначает «впечат-

ления» (ощущения) и идеи (чувствен-

ные образы памяти) как отдельно, так

и в совокупности [1].

С позиций принципов перцепции

необходимо, чтобы оператор глубо-

ко и всесторонне оценивал систему

управления, особенности ее функ-

ционирования, формировал в своем

сознании идеи управления на основе

осознанных им и хранимых в памяти

образов элементов системы, что поз-

волит ему принимать правильные и

ответственные решения. Таким обра-

зом, возникают проблемы, связанные

с формированием и оценкой так на-

зываемого перцептивного мира, его

закономерного построения, а также с

рассмотрением особенностей взаимо-

действия оператора с этим миром.

Перцептивный мир - это совокуп-

ность окружающих элементов произ-

водственной среды, объектов труда

и управления, данных оператору -

упорядоченных или постепенно ме-

няющихся элементов инновационно-

го производства, удаленных друг от

друга с интервалами их проявления

в процессе управления. Объектами

перцептивного мира могут быть как

элементы рабочего места, объекты

труда и т.п., так и люди - операторы,

участники групповой деятельности,

их психологическое состояние, рабо-

чие позы и т.п. Они несут оператору

очень важную информацию, не менее

важную, чем устройства отображения

информации. Психологическое со-

стояние и выражение лиц участников

инновационного процесса управления

- это своеобразная пространственная

характеристика производственной

среды инновационного процесса, та-

кая же, как и та, в которой представ-

лена вся совокупность предметов про-

изводственной среды.

Важно понимать, что среди элемен-

тов среды особое место занимает опе-

ратор с его психофизиологическими

особенностями, достоинствами и не-

достатками. Он служит своеобразной

системой отсчета для функциониро-

вания всех инновационных процессов.

О перцептивном мире все специа-

листы говорят в терминах окружаю-

щего мира. Решающее значение для

качественной работы оператора име-

ет ощущение границы, которая слу-

жит для него пределом окружающего