178
Глава IX
следует выкладывать этот текст, не дожидаясь названных выше вопросов. По
их тональности можно успеть скорректировать ответ. Так какой же ответ?
АВАНСЫ КОНСУЛЬТАНТА. Консультант должен давать обещания уве-
ренно и мотивированно. В центре - новизна и ценность для клиента информа-
ции, выводов, предложений и изменений. Итак, начнем: "Благодаря нашим
методам вы получите, во-первых, новое, возможно, и неожиданное представ-
ление о своей организации. Это не будет просто список проблем, хотя и в нем
вы найдете немало того, чего до этого не предлагали. Главное же - нашими
методами будут выстроены взаимосвязи между проблемами. Мы с вами уста-
новим их взаимовлияние, что необходимо для определения той проблемы
(группы проблем), с которой следует начинать решение всего их комплекса.
У нас с вами может быть поначалу разное видение этих проблем и взаимосвя-
зей между ними. Но мы покажем, каким именно образом мы пришли к своим
выводам, и обязательно придем к единому пониманию.
Затем, в зависимости от содержания корневой проблемы, мы предложим ме-
тоды выработки ее решения. Заметьте, решать будете вы, но с применением на-
ших методов вы это сделаете быстрее и точнее. Наконец, мы обеспечим консуль-
тационное сопровождение реализации принятых решений. Вам ведь хорошо из-
вестно, как много нужных, перспективных начинаний уходит в песок потому, что
не обеспечена их реализация. Мы можем тут существенно помочь". И так далее.
Потом такой акцент: "Как и услуги врача или юриста вряд ли можно оценивать
цифрами, так и результаты нашей работы нет смысла мерить объемами оборота,
прибыли, трудодней и пр. Просто когда-то вы поблагодарите за помощь".
Известно, что даже сильные консультанты склонны преувеличивать свои
авансы клиентам. "На фирме начнется новая жизнь", - еще не самое сильное
обещание. "Вы обойдете всех конкурентов", "Прибыль возрастет на 20%" и др.
ПОДВЕСТИ К ДИАГНОСТИКЕ. Я многократно убеждался, как важно
начать консультационные работы именно с организационной диагностики. Ра-
зумеется, не всегда. Не надо крайностей. Просто она дает хороший старт на пол-
ный цикл работ. В начальных переговорах заинтересовать будущего клиента этой
первой стадией консультирования можно так: во-первых, руководителю важно
оценить исходное состояние перед началом консультационных работ. Если уже
прошло вводное занятие, ему еще понятнее, зачем нужна диагностика. Кроме
того, надо избежать такой ошибки: принять к решению проблему, которая сама
предопределена другой, не выявленной или недооцененной.
Если все-таки у моего партнера по начальным переговорам оставались
сомнения в целесообразности, в необходимости оргдиагностики, в том, что
затраты средств и времени на нее будут окуплены полезностью ее результа-
тов, я неоднократно использовал такой заход: "Предлагаю провести оргдиаг-
ностику организации авансом. Иначе говоря, пока не заключать на нее кон-
тракт, не делать никакой предоплаты. Мы проводим эту работу на свой риск,
и если результаты, которые мы представим через 1,5-2 месяца (минималь-
ный срок), клиент не сочтет для себя новыми и ценными, то не будет и опла-
ты. Но если они будут признаны ценными, то и расчет будет полным". Такой
подход в основном оправдывался. Клиент тогда чувствует, что за нашим пред-
ложением действительно стоит нечто серьезное, раз мы так уверены в благо-
получном исходе, и свое согласие дает дважды: на проведение оргдиагности-