Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

171

и россияне смогли использовать этот инструмент совершенствования и развития

за равный период времени.

Премия качества как национальная политика качества

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в

области качества - Премия Болдриджа и Европейская премия качества - не просто

награды за победу в конкурсах: они формируют национальную политику в области

качества Америки и Европы. В подтверждение тому стоит вспомнить текст

знаменитого Закона 100-107, учреждавшего премию Болдриджа <:лидерство США

в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда

успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашего национального

производства оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два

десятилетия>. С этого момента (20 августа 1987 г.) Правительство США объявило

войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со

стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х гг. Идея

национальной награды за качество сполна оправдала надежды организаторов

конкурса. За годы своего существования Премия Болдриджа сформировала

принципиально новый подход к управлению компаниями. Президент США Дж. Буш

на церемонии вручения премии 2000 г. отметил: <Критерии премии Болдриджа

являются отличным стандартом для компаний в борьбе за превосходство в

бизнесе. Это возможность посмотреть на себя глазами потребителей и рынка.

Премия Болдриджа становится мировым стандартом, подтверждением тому

является растущее число аналогичных программ по всему миру>.

Именно на основе критериев Болдриджа разработана и адаптирована к

национальной практике менеджмента Японская премия качества (Japan Quality

Award). Ш. Саба, экс-председатель комитета конкурса, выступая на форуме

Азиатской организации производительности в 1999 г., обосновал появление

Японской премии качества следующим образом: <Успех премии Болдриджа в

деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям

следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять

пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал

вопрос о создании национальной премии в области качества>.

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов

к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения

систем контроля и управления качеством во всем мире.

С 1996 г

. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких

результатов в построении качественной системы управления, ориентированной

на потребителя. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе; 14

из них стали лауреатами премии (среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, Pioneer и

другие компании с мировым именем). Опыт этих организаций, их оригинальные

подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание

бизнес-сообществе Японии.

Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти

конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не

совсем так.

Несколько слов о премии Деминга.

<В основе качества продукции лежит качество труда и качественный

менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей,

когда каждый работник получает удовольствие от своей работы>, - это основная

идея лекций профессора Эдварда Деминга - американца, приглашенного в 1950 г.

выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году Японский

союз ученых и инженеров (JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за

развитие идей качества в Японии учредил престижную ежегодную премию его

172

имени - премию Деминга (Deming Prize). Она является первой и по сегодняшний

день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества,

способствуя распространению философии TQM, особенно в странах юго-

восточной Азии.

Принципиальное отличие двух японских наград за качество в следующем: в

то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга,

нацелены в первую очередь на завоевание премии, компании-соискатели

Японской премии качества не стремятся во что бы то ни стало победить. Комитет

конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как

часть стратегии совершенствования.

В России Премия качества вручается Правительством РФ с 1997 г. В основу

конкурса положены критерии Европейской премии качества и модель EFQM.

Организаторы конкурса считают своей задачей вывод качества менеджмента на

принципиально новый, более высокий и современный уровень, что позволит

российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и

на мировом рынке.

Начиная с 2002 г. Премия присуждается по двум категориям организаций, в

зависимости от их численности: не более 250 человек и свыше 250 человек. За

семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в

конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997-2003

гг. премии присуждены 65 организациям. Среди победителей последних лет ОАО

<Нарзан>, ОАО <Кондитерский комбинат <Кубань>, ОАО <Северсталь>, ОАО

<Ивтелеком>, ОАО <Лакокраска> и другие.

Премии качества как стратегия совершенствования

Как мы уже отмечали, для большинства организаций, участвующих в

конкурсах качества, получение самой премии не является первоочередной

задачей или самоцелью. Премии качества - это прежде всего модели

совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать

и систематизировать работу внутри компании и начать процесс

совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий

качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на

постоянное совершенствование бизнеса.

Популярность премий качества как моделей совершенствования неуклонно

растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось

более 2 млн копий <Руководства> по применению критериев Болдриджа. По

данным Европейского фонда управления качеством, модель совершенствования

EFQM используют более 20 тыс. различных компаний Европы - в их числе 15 из

25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50

ведущих компаний мира.

Модели и критерии премий качества

Что же представляет собой модель премии? Как правило, модель - это набор

оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных

графической схемой. Например, критерии и модель премии Правительства РФ в

области качества соответствуют Европейской премии качества, где критерии

разбиты на две группы: <Возможности> и <Результаты>. Группа <Возможности>

включает в себя: 1) лидерство, 2) политику и стратегию, 3) людей, 4) партнерство

и ресурсы, 5) процессы организацией. Группа <Результаты> включает: 6)

удовлетворение потребителей, 7) удовлетворение персонала, 8) влияние на

общество, 9) ключевые результаты деятельности.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии

- это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или

использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования.

173

Построение системы управления на базе модели премии предполагает

стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс

совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет

числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке

(составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства

составляет соответственно: Премия Болдриджа и Японская премия качества - 120

баллов (12%), Европейская и Российская премии - 100 баллов (10%). Больший

или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для

системы управления, по мнению разработчиков модели.

Самооценка и бенчмаркинг на базе премий

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников

конкурса - освоение метода самооценки организации на соответствие критериям

премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне

развития она ни находилась - может применять модель премии для самооценки.

Это позволит систематизировать и структурировать систему управления,

проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных

улучшений.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и

привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители

компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г.,

связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой:

<Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров

экспертов по самооценке. С 2000 г. работники проводят внутреннюю самооценку

каждого этапа бизнес-процесса и готовят доклады по качеству. В результате мы

стали победителями региональных конкурсов качества в 2000 и 2002 гг. и в 2002 г.

были удостоены Японской премии качества>.

Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по

критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального

конкурса. <Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в

конкурсе - не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для

саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех

направлений его деятельности> (Н. В. Пушница, ОАО <Западно-Сибирский

металлургический комбинат>). <Самооценка по критериям премии - это прежде

всего возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою

деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители

конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и

совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от

лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка - инструмент

самосовершенствования> (А. О. Журавлев, ОАО <Севкабель>).

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое

делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей

организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или

задачи на будущее.

Еще одна возможность совершенствования, которую предоставляют премии

качества, - бенчмаркинг, или эталонное сопоставление.

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают

национальное признание, а их бизнес-процессы становятся эталонными и

рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения

бенчмаркинга. Многие

компании обращают внимание на бенчмаркинг именно

благодаря премиям качества. Эталонное сопоставление с ведущими

организациями в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной

модели, может стать отличной стратегией непрерывного совершенствования,

174

поэтому бенчмаркинг становится неотъемлемой частью премий качества. Термин

<эталонные значения> был введен в <Руководство> премии Болдриджа в 1991 г.

Европейская премия качества проповедует бенчмаркинг с 1992 г. Одна из целей

учреждения Японской премии качества - сделать японские компании более

открытыми для сотрудничества как внутри страны, так и в международном

масштабе, в первую очередь посредством бенчмаркинга. Б. Алешин в обращении

к потенциальным участникам российского конкурса 2004 г. говорит о главной цели

премии как о <:необходимости распространить опыт российских организаций,

которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей

деятельности лидерами мировой экономики, среди большинства отечественных

предприятий>.

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в

области качества является опыт Европейского фонда управления качеством. Эта

организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в

изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

• систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;

• обмениваться знаниями и опытом;

• узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри

своей отрасли и за ее пределами;

• развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

Вместо заключения

Отечественный опыт: выгоды очевидны

Многие руководители отечественных предприятий с переменным успехом

пытаются внедрять современные подходы к управлению. Приведем в пример

архангельскую компанию <Морсервис>, объединяющую несколько

разнопрофильных компаний малого бизнеса: ресторан, такси, производство

питьевой воды, кинотеатр, развлекательный центр и др. Предприятия, входящие в

состав компании, неоднократно получали различные премии за высокое качество

производимых продуктов и услуг.

Опыт применения модели премии в качестве инструмента управления

начался с самооценки системы менеджмента <Морсервиса> по критериям

Японской премии качества. Самооценка проводилась совместно с компанией

<ИВА Консалтинг Групп> по методике Японского центра производительности для

социально

-экономического развития. Самооценка позволила выявить области, где

необходимы первоочередные улучшения, и начать процесс совершенствования в

подразделениях компании.

Так, например, анализ процесса принятия управленческих решений в

ресторане <Соломбала> позволил упорядочить управленческую деятельность

предприятия, регламентировав процесс принятия управленческих решений с

использованием цикла PDCA и методологии функционального моделирования

процессов IDEF/0. Определены дальнейшие шаги по совершенствованию

системы менеджмента, в частности выработка системы оценки

удовлетворенности клиентов.

Реализация проекта бенчмаркинга в такси <Снежок> совместно с лауреатом

Японской премии качества компанией <Мусасино> позволила усовершенствовать

основной бизнес-процесс, повысить удовлетворенность клиентов и сделать

важный шаг к укреплению позиций компании относительно конкурентов. Успех

проекта обеспечили грамотный выбор партнера, точное определение объекта

бенчмаркинга, детальный анализ ограничений по реализации проекта и их

минимизация.

В дальнейшем руководство <Морсервиса> планирует провести самооценку

по критериям Премии Правительства РФ в области качества и в зависимости от

175

результатов рассмотреть возможность участия компании в конкурсе в следующем

году с целью не только победить, но и привить сотрудникам философию

непрерывного совершенствования компании.

Конкурс качества или инструмент управления?

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании,

участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Участие в конкурсе на соискание премии качества:

• Победа в конкурсе - это признание лидерства организации со

стороны бизнес-сообщества и потребителей.

• Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают

подтверждение высокого качества работы инадежности организации.

• Производится независимая экспертная оценка

эффективности системы управления, и определяются области, где

необходимы первоочередные улучшения.

• Участие в конкурсе формирует имидж компании,

стремящейся к улучшению качества бизнеса.

Использование премии качества как инструмента управления:

1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию

развития компании.

2. Создается эффективная система управления на принципах

постоянного совершенствования.

3. Систематизируются все действия по улучшению качества.

4. В основе изменений лежит самосовершенствование; динамика

улучшений в компании измеряется путем самооценки.

5. Результаты оценки организации по критериям премий

сравниваются с эталонными и результатами конкурентов.

6. Постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений - он является

катализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.

7. Повышаются производительность и конкурентоспособность

компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается

национальная экономика.

Как видите, больше преимуществ дает использование премий качества в

роли инструмента управления. И во многих странах модели премий

действительно заняли достойное место в арсенале менеджеров. Однако в России

модель и критерии национальной премии стали инструментом

совершенствования пока для небольшого числа компаний. Российская премия

качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных

конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям.

Потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется,

практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями,

компаниями-лауреатами премии, конкурентами прививается плохо в силу

<комплекса засекреченности> отечественного бизнеса. Тем не менее

возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества,

можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации

в России уже сегодня - важно лишь знать о существовании этих возможностей и

взять их на вооружение раньше конкурентов.

176

28. Хорошо забытое старое или Две составляющие успеха.

Советских людей отличает чувство

глубокого удовлетворения и законной гордости.

Л. И. Брежнев

Всем известно, что наши специалисты - самые специалисты в мире. Почему

же мы не живем лучше всех? Раньше - понятно, раньше не было рынка. Теперь

рынок есть, но все равно что-то не так. А может быть, дело не в том, что

добавился рынок? Может быть, что-то исчезло?

Очевидно, исчезло многое. В частности, не наблюдается ни глубокого

удовлетворения, ни законной гордости. Для того чтобы оценить тяжесть утраты,

нужно понять, что скрывалось за крылатой фразой Леонида Ильича, вынесенной в

эпиграф. Если перевести с партийного на русский и сузить контекст до сферы

интересов предприятия, получим две характеристики персонала -

удовлетворенность и вовлеченность. Действительно, ни удовлетворенности, ни

вовлеченности на многих современных отечественных предприятиях не

наблюдается.

С началом эпохи перемен тема удовлетворенности и вовлеченности

персонала вполне сознательно была переведена на второй план: во-первых,

строительство нового предполагает лишения - какая уж тут удовлетворенность;

во-вторых, все сопротивляются переменам - откуда же взяться вовлеченности. И

есть ли вообще утрата, если место отвлеченных понятий уверенно заняла такая

понятная и практичная вещь, как "мотивация персонала"? Можно отчасти

согласиться с теми, кто говорит, что удовлетворенность достигалась отсутствием

выбора, а вовлеченность часто принимала формы "имитации кипучей

деятельности". Однако отсутствие выбора - не такой уж плохой управленческий

аргумент (например, для градообразующих предприятий). Но что об этом в

период построения рыночноориентированного общества...

Рыночная экономика, как считается, предполагает рациональные отношения.

Тогда мы должны, выстраивая систему управления предприятием, выяснять,

какие мотивы движут сотрудниками, с тем чтобы, используя систему поощрений

наказаний, добиваться роста производительности труда и качества работы.

Аргументация выглядит правильно, но где же можно посмотреть на великолепные

дворцы созидательного труда, построенные на фундаменте мотивационного

подхода?

Может быть, дело не в подходе, а в том, что мы еще только строим? Может

быть, нам "еще день простоять, да ночь продержаться" -

и все станет хорошо?

Может быть, но кое-что смущает, например, опыт тех, кто уже построил рынок и в

нем живет. Так, в новой версии международных стандартов менеджмента

качества (МС ИСО серии 9000:2000) "мотивация" вообще не представлена, а

"удовлетворенность" и "вовлеченность", напротив, есть. Удовлетворенность

персонала рассматривается и как один из ключевых критериев европейской

премии в области качества. Если мы строим рынок, что же уже построили они?

Первое, что сразу вспоминается, когда речь заходит о мотивах, - это

"иерархия потребностей Маслоу". Конечно, книгу Абрахама Харольда Маслоу,

увидевшую свет в 1954 году, сегодня трудно отнести к передовым рубежам

психологической науки. И не только за давностью лет. Практически невозможно

найти работу, посвященную мотивации, в которой модель иерархии потребностей

не подвергалась бы критике. Строго говоря, к сторонникам этой модели нельзя

177

отнести и самого Маслоу. Уже предлагая свою модель, он подчеркивал, что она

описывает некие общие закономерности и к конкретным людям применена быть

не может. Впоследствии же он полностью отказался не только от иерархических

представлений, но и вообще от идеи удовлетворения потребностей (оставив ее

только для низших уровней развития личности).

Тем не менее "пирамида потребностей" сегодня занимает прочное место в

ряду фундаментальных психологических концепций. Ее более или менее

искаженное (модернизированное) отражение просматривается практически во

всех современных подходах к проблеме. По-видимому, это связано с простотой,

механистичностью и с тем, что она появилась в нужное время.

Если коротко, то идея пирамиды потребностей состоит в том, что у каждого

человека имеются "первичные" (биологические) потребности, удовлетворение

которых обеспечивает выживание. Но для человека они не являются самыми

важными, поскольку на их базе у него формируются более "высокие" (вторичные).

Чем выше вторичные потребности человека, тем больше он приближается к

некому идеалу и тем далее уходит от животного уровня. Высшие потребности

значительно разнообразнее базовых. Соответственно, изучать их можно

практически бесконечно и столь же бесконечно искать оптимальные способы

удовлетворения.

Любая попытка предложить конкретные инструменты управления изначально

уязвима для критики, поэтому постараемся не заниматься критикой, а ответить на

вопрос, что такого привлекательного в идее мотивации для практики управления,

какую добавленную ценность создает для руководителя предприятия ее изучение.

Тем более что есть достаточные основания подозревать, что мотивация с точки

зрения науки и с точки зрения руководителей - это две разные мотивации.

Очевидно, что привлекательность модели иерархии потребностей

заключалась в том, что она создавала научный фундамент для новой сферы

управленческой деятельности. Парадоксально, но идея необходимости управлять

производственным персоналом в шестидесятые годы XX века буквально витала в

воздухе (парадоксально не то, что она витала, а то, что раньше это было как-то

неочевидно, считалось достаточным правильно установить нормативы выработки

и систему оплаты труда - и вдруг неожиданно выяснилось, что все гораздо

тоньше).

Мотивационный подход, естественно, не был

единственным ответом на

социальный заказ. Ничуть не хуже, например, была идея "научной организации

труда". Но у них, у других подходов, не было достойного фундамента, стержня,

объединяющего различные модификации теории и всевозможные прикладные

инструменты изучения и управления. Только Мотивационный подход смог

предъявить такую базовую концепцию, которая выглядела как солидная наука и

одновременно

была понятна всем. Одного этого было бы достаточно для

достижения решающего преимущества. А иерархия потребностей еще как бы

обещала золотой ключик. Многим понравилась мысль, что только люди,

находящиеся на низшей стадии развития, стремятся работать ради

удовлетворения "примитивных" материальных потребностей. А вот

высокоинтеллектуальные и просвещенные заботятся исключительно о

самореализации. То есть появилось как бы научное обоснование бескорыстного

горения на работе. Излишне, вероятно, подчеркивать, что это - творческое

переосмысление идей Маслоу. Сам он категорически отрицал правомерность

такой точки зрения. Важно, однако, не то, что думал сам Маслоу, а то, что хотят в

его модели увидеть.

А хотят увидеть механизм управления. Рассуждения выглядят примерно так:

раз люди что-то делают, значит, ими что-то движет. Назовем это "мотив"

178

("двигатель" - по латыни). Двигатель должно что-то включать, назовем это что-то

"потребность". Это и есть долгожданные и крайне необходимые "рычаги", двигая

которые мы получаем возможность реально управлять персоналом. Не

организовывать его деятельность, а влиять на причины, на внутренние

побудительные силы. Причем речь идет не о банальных способах типа

совершенствования системы оплаты труда, а о "психологических" (то есть

"бесплатных").

Жизнь, правда, устроена так, что все бесплатное оказывается весьма

дорогим. Но дело не в цене, а в том, что при бесконечном многообразии мотивов

каждого конкретного человека все их можно объединить одной формулой: "Хочу,

чтобы мне было хорошо". Движение в этом направлении требует изменения

приоритетов, поскольку "управление мотивами" означает только одно - их

удовлетворение. Предприятие (любое) не имеет материальных ресурсов для

достаточно полного удовлетворения потребностей всех coтрудников, и даже

целей таких не ставит.

Сразу оговоримся: моральное и материальное стимулирования являются

важными и эффeктивными инструментами управления. Просто они

приватизированы сторонниками мотивационного подхода без достаточных

оснований, по крайней мере потому, что возникли эти инструменты значительно

раньше соответствующих научных школ. И используются эти инструменты в

основном безотносительно к мотивам, что абсолютно правильно.

Многие еще хорошо помнят, как у нас клеймили потребительскую

психологию. Конечно, у нас тогда не было рынка, а для рынка она просто

необходима. Но вот везде ли? Очень удобно иметь дело с "комплексно

неудовлетворенным" потребителем, который стремится купить все. А

собственный персонал? Должен ли руководитель "усыновлять" сотрудников или

пусть лучше они работают на тех условиях, которые может предоставить им

работодатель? На этот вопрос каждый руководитель отвечает сам.

Следует ли из всего сказанного, что мы должны объявить мотивационный

подход тупиковой ветвью и отказаться от него? Вовсе нет. Необходимо лишь

правильно расставить приоритеты. Необходимо вспомнить, что управление не

было изобретено учеными как вид деятельности - оно появилось задолго до науки

управлять. Цели и средства управления вообще и управления человеческими

ресурсами в частности диктуются не теорией, а объективными

процессами

производства продукции или предоставления услуг.

Очевидно, что стоимость предприятия без персонала окажется даже меньше

суммарной балансовой стоимости зданий, сооружений и оборудования. Известно

также, что усилиями производственного и управленческого персонала стоимость

предприятия может быть доведена практически до нуля. Но известно и то, что при

разумном управлении рыночная стоимость предприятия может

в десятки раз

превышать балансовую стоимость активов. То есть человеческие ресурсы могут в

корне изменить лицо организации. Многократно предпринимались попытки

оценить эту живую составляющую активов. В частности, понятно, что к

человеческим ресурсам, как и ко всем остальным, применим критерий качества. В

обобщенном виде он сводится к уровню компетентности персонала, который

включает в себя квалификацию и опыт работы. Однако живой ресурс имеет

важную отличительную особенность - желание или нежелание сотрудников

использовать свою компетентность на благо предприятия. Специалисты в сфере

HR, например, утверждают, что в типичной организации человеческие ресурсы,

оказывается, задействованы всего на 7-15%.

179

Это, собственно, основной вопрос по отношению к человеческим ресурсам.

Если мотивационный подход может повысить КПД - это здорово, значит, он нужен,

несмотря ни на какую критику.

Но вернемся к исходному тезису:

"Рыночная экономика предполагает рациональные отношения". Для

установления отношений руководитель предлагает условия труда, работник - свои

знания, умения и навыки. Каждому руководителю известно, что какими бы ни были

мотивы сотрудника - он все равно на работу ходит (пока не уволится). И это

главное. Если сотрудник ходит на работу - отношения его устраивают, если он

увольняется - значит, они перестали его устраивать. Это и есть

"удовлетворенность". То есть удовлетворенность - это то, что удерживает

работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все (мотивы не

удовлетворяются, что сплошь и рядом выясняется в ходе исследований), но если

он не увольняется, значит, работа его удовлетворяет. Иногда удовлетворенность

может быть результатом удовлетворения мотивов, но только иногда, в частных

случаях и как одна из составляющих сложной системы факторов. Изучая

удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к

предприятию. Если ценный сотрудник балансирует на грани неудовлетворенности

и готов в любой момент уволиться - это может быть опасно и следует попытаться

изменить ситуацию. Если плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не

собирается увольняться - это также недоработка руководителя. Здесь и

появляются инструменты материального и морального стимулирования. На

практике, применяя различные инструменты поощрения и наказания,

руководитель прежде всего думает не о мотивации в научном смысле этого слова,

а о необходимости удержать хорошего сотрудника и избавиться от плохого.

Данные об удовлетворенности персонала - это информация о кадровых рисках,

поэтому понятно, что они важны для любого руководителя, нежелающего быть

заложником ситуации.

Здесь пока изучение мотивации не только ничего не добавляет - оно вредно,

поскольку уводит внимание в сторону частностей и деталей. Эти детали,

вероятно, важны для конкретного сотрудника, но не для руководителя. Все в

соответствии с крылатой фразой: "Меня не интересует, почему ты это сделал,

меня интересует, как ты будешь это исправлять и где гарантии, что это больше не

повторится".

Информации об удовлетворенности персонала, естественно, недостаточно

для эффективного использования человеческих ресурсов. Сразу вспоминается

тезис "Немотивированный персонал работает спустя рукава". Тезис выглядит

безупречно, и спорить с ним можно только в одном отношении:

немотивированный человек (то есть человек, у которого вообще отсутствуют

какие бы то ни было мотивы) не делает вообще ничего, в том числе и не ходит на

работу, соответственно, "спустя рукава" работать не может. А вот знать, зачем он

ходит на работу, безусловно, необходимо. Когда нам все более или менее

понятно с удовлетворенностью, возникает вопрос, чем именно удовлетворен

персонал. Как показывают исследования, работникам предприятия часто нравится

не то, что им дают возможность хорошо работать, а то, что они предоставлены

сами себе и могут в рабочее время заниматься своими делами. В этом месте

можно исследовать "движущие мотивы", получать пачки таблиц, гистограмм,

графов и так далее (зависит в основном от применяемого программного

обеспечения), а

что дальше? Входить в положение, придумывать, как

удовлетворить мотивы сотрудников, или направить усилия на совершенствование

системы менеджмента? С теоретической точки зрения трудно сказать, что лучше.

На практике чаще реализуется управленческая альтернатива, поскольку

180

предложения направить процесс носит стихийный характер. Но тем не менее,

даже если ценности не систематизированы и не закреплены в документированной

политике и целях, они все равно есть. При этом, всегда есть области жизни

трудового коллектива, которые существуют вне управления. Даже на тех

предприятиях, где реально внедрена и поддерживается система менеджмента

качества и все производственные процессы и управленческие функции

осуществляются в управляемых условиях, всегда остаются сферы, не

существенные для результативности и эффективности производственной

системы. К ним, например, могут относиться "исследование ресурсов Интернета"

для повышения общей эрудиции, обсуждение новостей политики и моды на

одежду и автомобили, рассылка резюме потенциальным работодателям и многое

другое, что оживляет трудовые будни. Если это важно для сотрудника, он

стремится расширить границы "времени для себя" в ущерб "времени для

работодателя". Степень совпадения ценностей (структуры удовлетворенности)

сотрудника с ценностями организации и является мерой его вовлеченности.

Вовлеченность как раз и показывает, в какой степени в организации

используется потенциал ее человеческих ресурсов. Повышение вовлеченности

персонала достигается в основном совершенствованием системы менеджмента.

Конечно, здесь в качестве дополнительного источника данных бывают полезными

и исследования мотивации. Но ставить задачу повышения (или, иногда,

понижения) мотивации можно лишь тогда, когда налажены планирование,

организация, контроль и регулирование. В противном случае возникнет странный

антипод революционной ситуации, когда "верхи" не хотят, а "низы" не могут.

Высокая и соответствующая интересам организации мотивация сотрудника,

сталкиваясь с несовершенством менеджмента, практически всегда приводит к

неудовлетворенности и, как следствие, к увольнению. Возможность

целенаправленно и результативно влиять на мотивы до сих пор остается

дискуссионной. Но, допустим, принято решение ею управлять, то есть

планировать, устанавливать механизмы реализации, контролировать выполнение

соответствующих мероприятий. Как оценить эффективность этой деятельности?

Только через удовлетворенность и вовлеченность персонала. А персонал этот

достаточно часто неудовлетворен именно тем, как реализуется мотивационный

подход (система поощрений). То есть, снова приходится говорить, что сначала -

управление, а потом - все остальное.

Перечисляя основные задачи менеджмента в XXI веке, Питер Друкер

говорит, что управление персоналом должно строиться так, как если бы

сотрудники работали добровольно. То есть мотивы сотрудника - это его мотивы, и

думать, как их удовлетворить, он должен сам. "Мотивация", в смысле

управленческой деятельности, не направлена на удовлетворение мотивов

персонала. Она является одним из инструментов управления

удовлетворенностью и вовлеченностью. Как показывает наш опыт диагностики

проблемных зон управления предприятиями, работа над вовлеченностью и

удовлетворенностью персонала - это то "старое о главном", к которому неизбежно

приходится возвращаться. Пренебрежение к изучению удовлетворенности и

вовлеченности персонала приводит к их утрате и, как следствие, фактическому

умиранию предприятия.