Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

141

лояльности прежде всего к родителям, семье, в японском акцент был сделан на

безусловной верности господину, сёгуну даже в ущерб интересам собственной

семьи. Древние японские традиции самопожертвования и беззаветной верности

под влиянием неоконфуцианских идей превратились в общепринятый кодекс

социального поведения, в этическую систему, нашедшую яркое выражение в

кодексе самурайской чести бусидо (путь воина).

Японский исследователь С.Ямамото ставит развитие капитализма в Японии в

заслугу С.Судзуки (1579 - 1655 гг.) и Б.Исиде (1685 - 1744 гг.)

С.Судзуки, бывший самурай и правительственный чиновник, создал

социальную этику, базирующуюся на дзен-буддизме, с помощью которой он хотел

завоевать весь мир. Его социальная этика была призвана служить для всех

обществ национальной моралью, которая удовлетворяла бы духовные,

религиозные и экономические потребности людей. Согласно канонам философии

Судзуки люди должны стать "живыми Буддами", чтобы жить праведной жизнью. В

то время как в феодальной Японии торговля рассматривалась как "необходимое

зло", Судзуки видел в ней "благочестивую попытку", основная цель которой -

принести свободу народу. Первым условием доверия к торговцу он считал его

несгибаемую приверженность честности. Если купец занимается торговлей только

с целью получения прибыли, успеха не будет. Удача может сопутствовать ему

только в том случае, если он будет планировать и осуществлять свою

деятельность исходя из потребностей покупателей и государства, иначе навлечет

на себя гнев Будды.

Проповедуя, что труд приравнивается к воздержанию и по своей сути есть

выражение набожности, С.Судзуки неоднократно подчеркивал необходимость

работать усердно и целеустремленно, чтобы стать Буддой. Иными словами, он

считал труд способом истинной веры, и в этом плане его учение перекликается с

идеями М.Вебера.

По мнению С.Ямамото, японцы являются трудолюбивыми, преданными

работниками, потому что работа - это их религия, и именно религиозное

отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии. Действительно,

японцы обнаруживают религиозный фанатизм в стремлении добиться все более

высоких экономических целей. Хотя, видимо, лишь немногие из них признают, что

их мотивацией к усердному труду отчасти является подсознательное желание

достигнуть

состояния Будды, каждый японец, несомненно, понимает и принимает

эту концепцию.

Б.Исида, прошедший путь от конторского служащего до философа и

экономиста, был последователем С.Судзуки, развив его взгляды до уровня

экономической философии, до сих пор господствующей в Японии.

Философия Б.Исиды в отличие от учения С.Судзуки носит более

прагматичный характер

. Исида полагал, что человек отвечает за свое поведение

и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром

жизни должна служить человеческая натура. Социальный порядок и прогресс

могут находиться в гармонии с космосом, если люди будут следовать заповедям

честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ считал

справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с

покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять для того, чтобы

они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы.

Целесообразный поступок, совершенный в рамках функциональной группы,

рассматривался как услуга всей общине, а в более широком контексте - всему

государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут

применить свой энтузиазм и энергию.

142

Современный японский стиль управления основывается на принципе

старшинства, который существовал всегда, но был значительно

усовершенствован в эпоху Токугавы благодаря заповедям философской школы

Исиды. Именно в тот период работники, которых нанимали крупнейшие розничные

и оптовые торговцы, разделялись на ранги с четко предписанными границами.

Первые четыре ранга составляли рабочие, контролеры и менеджеры секций и

отделов (в современной интерпретации), которые жили на территории компании.

К работникам более высоких рангов это не относилось.

Наемные работники фабрик имели три ранга - подмастерье, ремесленник и

мастер. Ремесленники и мастера могли стать независимыми от фирмы,

компенсировав материнской компании затраты, при условии, что не будут

конкурировать с ней напрямую. Подмастерьям не полагалась оплата, однако их

нужды удовлетворялись, и в конечном счете они становились частью системы,

получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это

служило мотивацией для усердного труда, изучения ремесла и лояльности по

отношению к фирме.

Система того времени способствовала распространению компаний,

связанных между собой по типу общины. Компании общинного типа, как и их

работники, руководствовались принципом старшинства. Каждая мастерская (или

компания) управлялась как общинное подразделение, связующей силой которого

был дух общины. Поэтому необходимость в установлении правил или

предписаний компании отсутствовала, каждое подразделение функционировало

как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. По мнению ряда

исследователей, и сейчас в японских фирмах правила не играют особой

функциональной роли. Они создаются и применяются с целью сохранения

традиционных систем консенсуса и старшинства, подобно тому как христианская

практика упоминания имени Бога гарантирует искренность сторон в соблюдении

договора.

В Японии контракт служит средством поддержания системы консенсуса. Если

контракт противоречит социальным нормам, достигаемым и поддерживаемым

благодаря консенсусу, он лишен юридической силы. Японцы хотят достигнуть

компромисса и достигают его в тех случаях, когда речь идет об иностранцах, так

как они знают, что те не связаны системой консенсуса. Детальный контракт между

японцами до сих пор остается редким явлением, для заключения его достаточно

данного слова.

Этика Исиды не связывала работу или коммерческую деятельность с

политикой. Существовало мнение, что поддержание мира и политической

стабильности - долг самураев, класса потомственных воинов, а коммерсанты не

должны вмешиваться в политические дела государства. Именно из созданной

более 260 лет назад философии Исиды проистекает нежелание современных

японских бизнесменов заниматься политикой. Секрет успеха страны как

промышленной державы заключается в общинном характере функциональных

групп в рамках общества, природа которых носит религиозный характер. Когда

индивид выполняет какую-либо функцию, он служит общине, наполняясь в ходе

ее осуществления общинным духом. А так как целью японской компании - общины

являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение

эффективности их труда, то вполне закономерными оказываются пожизненный

найм и система старшинства в той или иной форме.

Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная

ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Ведущих

представителей деловых кругов можно часто видеть в храме Инари, названного в

честь покровителя коммерции. Фактически у каждой крупной корпорации есть

143

девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии,

искренности, стремление к постоянной, добросовестной работе.

Концепция служения Судзуки/Исиды имеет важное значение для понимания

психологии современных японских бизнесменов. Большинство из них верит, что

компания, главной задачей которой является поддержание собственного

существования, т.е. получение прибыли, рано или поздно обречена на провал.

Американский подход к бизнесу с основной целью извлечения максимальной

прибыли противоречит японскому национальному характеру. Можно согласиться с

мнением К.Такаоки, директора Института современных гуманитарных наук

Японии, что японский подход к бизнесу отражает особенности национальной

культуры и современных технологий. Только глубокая духовная направленность в

сочетании с утонченным чувством формы и опытом заставила японцев

относиться к труду с исключительной тщательностью, работать с выдающимся

мастерством, стремиться к совершенству с религиозным рвением.

Управление в эпоху Мейдзи (1868-1912 гг.)

Хотя С.Судзуки и Б.Исида явились провозвестниками индустриальной

Японии, их идеи нуждались в интерпретации и совершенствовании в соответствии

с потребностями промышленного развития страны. Эту задачу выполнили в эпоху

Мейдзи Э.Сибусана и другие ученые, разработавшие новые социальные теории,

не отбрасывая при этом существовавшие традиции. По мнению японского

исследователя А.Ёсино, эпоха Токугавы "завещала" Японии способность быстрых

преобразований, дисциплину и порядок в неизменном движении по пути

совершенствования. Связующим звеном между эпохой Токугавы и современной

Японией стала эпоха Мейдзи, когда, чтобы принять вызов времени,

потребовалось систематическое и последовательное обращение к традиционной

философии и ценностям. Сознательное обращение политической верхушки к

отдельным элементам феодального наследия при решении возникающих

проблем часто оценивается как ключевой фактор современного развития Японии,

когда в сравнительно короткий период произошел быстрый и относительно

безболезненный переход от отсталой страны к ведущей промышленной державе.

Позиции и подходы, установленные крупнейшими предпринимателями в

эпоху Мейдзи, отражали важнейшие достижения Японии того времени. Начиная с

1868 г. в течение 20 лет были изучены существующие в мире наиболее

эффективные институты и методы руководства в таких сферах, как государство,

экономика, военное дело, образование и др. Однако результаты использования

зарубежного опыта имели специфические национальные особенности.

Так, государство стало агентом авторитарной модернизации, но работало

через посредство и с помощью основанных на кланах деловых групп дзайбацу,

причем историю некоторых из них (например, "Мицуи") можно проследить вплоть

до торговых домов, связанных с могущественными феодальными властителями.

Имперское государство установило островную технократию, отточившую свое

мастерство в процессе подготовки японской военной машины. Данное

институциональное обрамление помогает понять воздействие культуры на

организации.

Нередко институциональная основа создания консенсуса в трудовом

процессе объясняется через понятие wa, или гармонии. Принцип wa во всех его

нюансах признается основополагающим практически для всех аспектов японского

менеджмента, доказавшего свою эффективность. Он включает в себя

взаимное

доверие и сотрудничество между управлением и наемным трудом, гармоничные

отношения между работниками всех уровней, взаимную ответственность,

безграничную преданность компании, гарантию работы, независимость от

144

конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность как за

принятые решения, так и за результаты. Концепция wa обеспечивает японцев

цельной философией для ведения бизнеса, включающей специфические

повседневные установки. Эта система мышления и поведения является частью

японской культуры, и ее невозможно познать в школах бизнеса или на семинарах.

Тем не менее большинство компаний требует, чтобы вновь принятые на работу

сотрудники прошли интенсивные курсы по изучению принципов и практики wa.

Вместе с тем некоторые исследователи не принимают прямое определение

практики японского менеджмента как культурного выражения wa. Они утверждают,

что такое организационное устройство проистекает из индустриальной системы,

поощряемой и навязываемой государством. Применение индустриальной

системы находит поддержку в элементах традиционной культуры, "строительных

материалах", с которыми институты работают, чтобы создать организации. По их

мнению, японское правительство не стоит вне общности или над общностью, это

скорее место, где заключаются сделки

. Так, деловые группы в Японии имеют

тенденцию к вертикальной организации вокруг основной корпорации с прямым

доступом к государству.

Внедрение новых методов управления в экономику привело к развитию

промышленности на основе европейских методов найма и оплаты труда.

Применялась повременная и сдельная оплата без учета стажа работы в данной

компании, отсутствовала такая

распространенная форма стимулирования, как

бонусы по итогам года. Высокие нормы эксплуатации, низкая заработная плата и

неудовлетворительные условия труда на предприятиях конца XIX - начала ХХ в.

вызывали высокую текучесть рабочей силы и активизацию рабочего движения.

Предприниматели, озабоченные таким положением, пошли на меры, призванные

обеспечить заинтересованность рабочих в успехе компании - стимулирование по

итогам года, различные формы стабилизации найма, система оплаты "нэнко",

ставящая размер заработной платы в зависимость от трудового стажа. Тогда же

впервые начали использоваться методы продвижения по службе "по

старшинству", которые, однако, формально не были закреплены.

Одновременно с изменениями в системе найма и оплаты

совершенствовались организационные структуры управления. Крупнейшие

торгово-промышленные дома Японии ("Мицуи", "Сумитомо" и др.) вступили в

период быстрого развития при капитализме со старым багажом управленческих

стереотипов феодальных времен. Управление фирмами носило крайне

централизованный характер: глава компании принимал решения по всем

основным и большинству второстепенных аспектов ее работы.

Интенсивный рост масштабов деятельности вызвал необходимость

децентрализации управления корпорациями. В рамках крупных компаний

возникали многочисленные дочерние фирмы, и чтобы управлять ими, была

изменена структура корпораций. Начали формироваться головные компании,

которые руководили разнообразными филиалами. Первой компанией,

перешедшей к такой структуре, стала "Мицуи", преобразованная в 1909 г. в

холдинг.

Реорганизация управления фирмой дзайбацу на основе создания формально

независимых филиалов предполагала предоставление им определенной степени

самостоятельности. Однако старые концерны не собирались делиться своими

прерогативами с филиалами - сказывались традиции феодального периода,

установки на абсолютную власть. Основная масса решений по текущим вопросам

выносилась по-прежнему на высший уровень - головной комитет фирмы.

145

Управление в довоенный период: организационно-структурные изменения

В условиях высокой степени централизации управления в довоенный период

основное внимание дзайбацу направлялось на тщательный подбор

управленческого персонала. Было распространено мнение, что "люди выше

организации". В поисках нужных кадров менеджеров корпорация "Мицуи" перешла

к найму лучших выпускников наиболее престижных университетов Японии.

Именно в этот период родилась фраза <хорош, как люди из "Мицуи">. Отношение

руководства к вопросам совершенствования организации управления в

довоенный период достаточно ясно выражают слова Т.Дана, возглавлявшего этот

концерн в 1914-1933 гг.: "нет нужды рисовать организацию компаний; люди,

которые могут, могут; те же, кто не могут - просто не могут"

. Следствием

пренебрежительного отношения к организационно-структурным вопросам явились

стремительный рост числа и размеров подконтрольных фирм, не

сопровождавшийся необходимыми мерами по совершенствованию управления,

чрезмерная сложность координационных задач, перегрузка высшего эшелона

управления фирмы текущими вопросами и т.д.

Если в крупных концернах издержки от неэффективной организации

управления перекрывались масштабами их деятельности и монопольным

положением на рынке, то в средних и мелких фирмах реорганизация управления

рассматривалась как способ получения максимальных прибылей. Одной из таких

компаний была "Мацусита дэнки", созданная в 1917 г. и производящая

электротовары. По мере расширения ее деятельности основатель фирмы

К.Мацусита столкнулся с проблемой усложнения задач по координации работы

многочисленных подразделений. В 1934 г. он произвел оригинальную

реорганизацию, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры по

производственному признаку. Каждое подразделение становилось хозрасчетной

единицей, имеющей производственное управление и управление сбыта и

отвечающей за все сферы хозяйственной деятельности (производство, сбыт,

координацию между производством и продажей, рекламу и т.д.).

Дивизиональная структура "Мацусита дэнки" по своей эффективности

опережала не только тяжеловесные структуры японских дзайбацу, но и

организационные разработки ведущих европейских и американских специалистов

того времени. Лишь в послевоенный период она породила массу подражаний во

многих странах. К.Мацусите принадлежит также авторство многих нововведений,

способствовавших развитию японского бизнеса и получивших широкое

распространение в мире: система торговых агентов, агрессивная реклама,

формулирование миссии компании, формальное введение практики пожизненного

найма, ставшей впоследствии одним из основных принципов японской системы

управления, и т.п. Поэтому японцы почитают его как "бога менеджмента".

К.Мацусита считается и высочайшим знатоком "пути wa". Еще в 30-х годах он

выделил семь целей, или "духов", управления компанией, обосновав тем самым

свой подход wa к менеджменту: служение народу, гармония, сотрудничество,

стремление к усовершенствованию, вежливость и скромность, согласование и

ассимиляция, благодарность

. Предполагалось, что каждый работник корпорации

"Мацусита дэнки" знает их наизусть и следует им. Существует мнение, что по

своей значимости для персонала компании, а в значительной степени и для всех

японских бизнесменов и рабочих такие понятия сопоставимы с десятью

заповедями христианства, однако в отличие от европейцев японцы очень

серьезно воспринимают установки К. Мацуситы.

146

Кардинальные изменения системы управления в послевоенный период

Стержнем новой философии управления в послевоенный период стало

признание социальной ответственности менеджеров, а центральными вопросами

управленческой стратегии - долгосрочное планирование, расширение

производства, развитие системы управления, повышение эффективности и т.д.

Начали разрабатываться основы системы управления персоналом, причем акцент

был сделан на обеспечение преданности работников своей компании,

выражающейся в конечном счете в интенсивной производительной работе. Это

связано с тем, что данная система базировалась на соответствии характерным

чертам социального положения японцев и их поведения.

Создав современную промышленность, национальные предприниматели

сохранили вместе с тем многие традиции японского феодализма, не знавшего

крепостного права и управлявшего методами патернализма. Подобные

отношения были перенесены на промышленные предприятия и нашли, в

частности, выражение в предоставлении скидок для работников в фирменных

жилых домах и магазинах, обучении персонала в фирменных школах и т.д. Таким

социальным методам до сих пор принадлежит важная роль в создании условий

для быстрого экономического развития.

Итак, понимание современной японской системы управления становится

возможным, если обратиться к методологическим и философским принципам,

которые составили ее основу и трансформировались в ходе развития

капиталистического способа производства и общества в целом. Возврат к истокам

позволяет показать национальный характер японского стиля управления и его

открытость для всех целесообразных идей.

1 См.: Евсеенко А., Некрасовский К. О японских "сюданах"//Российский

экономический журнал. - 1995. - № 12. - С. 75.

2 Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Ч. II//Избранные

произведения. - М. - 1990. - С. 190.

3 Ni.: Hamilton G., Biggart N. Market, Culture and Authority: A Comparative

Analysis of Management and Organization in the Far East//American Journal of

Sociology 94 (Supplement). - 1988. - P. 72.

4 Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс. - М. - 1985. - С. 25.

5 Ni.: Kotter J.P. Matsushita Leadership. Lessons from the 20-th Century's Most

Remarkable Entrepreneuer. - 1997. - P. 115.

147

22. От менеджмента качества - к качеству менеджмента и бизнеса:

миф или реальность?

Михаил СВИТКИН

13-я международная конференция, организованная ООО "Конфлакс", ФГУ

"Тест-С.-Петербург", Международной гильдией профессионалов качества,

Всероссийской организацией качества и др. (С.-Петербург, октябрь 2003 г.),

называлась "От менеджмента качества - к качеству менеджмента и бизнеса".

Может сложиться впечатление, что новое название конференции всего лишь

эффектный лозунг, весьма далекий от его реального воплощения. Между тем, как

показали исследования, для постановки такой проблемы существуют достаточные

основания.

Несколько лет назад специалисты "Конфлакса" предприняли попытку

выявить тенденции использования принципов и методов менеджмента качества

для решения проблем совершенствования общего менеджмента организации [1].

Сегодня представляется целесообразным продолжить тему в ее более широком

толковании, обозначенном в названии конференции.

Как показал анализ, предпосылками для наблюдаемого в настоящее время

стремления бизнес-организаций строить свой общий менеджмент с

использованием подходов менеджмента качества послужили:

идеи ученых в области качества;

практика использования подходов менеджмента качества применительно

к менеджменту и бизнесу организаций;

международная стандартизация в области менеджмента.

В наши дни уже никто не отрицает, что многие идеи известных ученых в

области качества вышли за ее пределы и значительно повлияли на современную

теорию и практику общего менеджмента и бизнеса. Недаром такие выдающиеся

гуру в области качества, как Э. Деминг, Дж. Джуран и К. Исикава, еще при жизни

были признаны классиками менеджмента, о чем свидетельствует включение их в

число 135 деятелей мира, чьи идеи и практические достижения формировали

управленческое мышление на протяжении ХIХ- ХХ вв. [2]. Так, Э. Деминг, которого

считают основоположником концепции всеобщего менеджмента на основе

качества (TQM), изменил традиционное представление о менеджменте

организации, заменив свойственное Ф. Тейлору и Г. Форду отношение к

работникам как к механическим исполнителям на отношение к ним как к членам

команды, вовлеченным в общую деятельность и заинтересованным в ее

результатах. Применение идей Э. Деминга к решению проблем менеджмента

организации имело явно революционный характер (в одной из американских

публикаций, посвященных 90-летнему юбилею Э. Деминга, он был назван

"революционером капитализма").

Основным вкладом Дж. Джурана в теорию и практику менеджмента

организации является рассмотрение проблем качества с позиций потребителя.

Согласно Дж. Джурану, каждый работник в ходе создания цепочки добавленной

ценности продукции выступает как поставщиком продукции (внутренним или

внешним потребителям), так и потребителем (для поставщика, стоящего "выше по

течению"). Дж. Джуран утверждал, что повышение качества - не механический

148

процесс удовлетворения потребностей, а кардинальное обновление, нацеленное

на создание конкурентного преимущества.

К. Исикава, в отличие от многих специалистов, рассматривавших

деятельность в области качества как специальную функцию менеджмента,

доказывал, что в решении проблем качества должны участвовать все сотрудники

организации, а усилия лишь отдельных работников, выделенных в службу

качества, никогда не смогут обеспечить удовлетворяющий конечных

пользователей уровень качества. Как инициатор создания и развития кружков

качества в Японии, К. Исикава внес существенный вклад в такой раздел

менеджмента, как трудовые отношения. Благодаря К. Исикаве стало ясно, что

теорию и практику обеспечения качества должны изучать и осваивать не только

высшие менеджеры и инженерный персонал, но и менеджеры низового уровня, и

производственные рабочие.

Идеи Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикавы, многих других мировых

авторитетов в области качества (Ф. Кросби, А. Фейгенбаума, Дж. Харрингтона, Г.

Тагути, Т. Конти) предопределили практику использования подходов менеджмента

качества в общем менеджменте организации. Можно привести достаточно

большое число примеров такого использования. Остановимся на некоторых из

них.

В конце 60-х годов в Японии в рамках практических работ по реализации

философии Э. Деминга зародилась концепция "хосин-менеджмент" (Hoshin

Management), т.е. "менеджмент политики". В 1987 г. на 44-м симпозиуме Союза

японских ученых и инженеров (JUSE) концепция хосин-менеджмента была

включена в состав 10 характеристик менеджмента качества в масштабах всей

компании [3]. В дальнейшем хосин-менеджмент приобрел популярность в Европе

и США как один из методов TQM [4].

В 1982 г. всемирно известной американской компании "Ксерокс" грозил крах,

так как она была не в силах устоять перед натиском японцев, продававших

копировальные аппараты по цене, равной себестоимости аппаратов "Ксерокса".

Потребовалось восемь лет упорной работы, чтобы компания, по выражению

одного из ее руководителей, "восстала из пепла и дала бой японцам". Это стало

возможным лишь в результате переориентации менеджмента и бизнеса компании

на качество, первым этапом которой явилась двухгодичная программа "Лидерство

через качество" [5].

Примером практического использования идей менеджмента качества может

служить формирование в конце 80-х годов европейского подхода - системы

менеджмента организации на основе политики в области качества - Management

by Policy System (MPS) [6]. Этот подход предполагал совершенствование всех

процессов производства и менеджмента на основе объединения программы

качества со стратегическими целями фирмы. С учетом опыта таких европейских

лидеров, как компании "Филипс", "Фиат" и др., был предложен пятилетний цикл

реализации концепции MPS: от формирования организационной структуры

системы менеджмента качества в первый год до внедрения MPS как единой

системы менеджмента фирмы на пятом году цикла. Заметим, что спустя более 10

лет после разработки концепции MPS, международный стандарт ИСО 9004:2000

(п. 5.3) рекомендует использовать политику в области качества как средство

руководства всей организацией.

149

Наконец, наиболее убедительным доказательством использования подходов

менеджмента качества в общем менеджменте организации является эволюция

критериев оценки национальных и международных премий в области качества,

именуемых моделями делового совершенства или просто моделями

совершенства. Известно, что эти премии, начиная с премии им. Э. Деминга,

учрежденной в Японии в 1951 г., были задуманы для стимулирования организаций

в овладении ими современными методами обеспечения качества и повышении на

этой основе конкурентоспособности выпускаемой продукции. Однако постепенно

критерии качества стали критериями бизнеса, и центр тяжести в премиях стал

смещаться в сторону оценки результатов в бизнесе [7]. Таким образом, являясь

лишь частью общего менеджмента организации, менеджмент качества стал

оказывать на него определяющее влияние.

Один из наиболее продуктивных подходов совершенствования менеджмента

и бизнеса организаций (в первую очередь, организаций с неустановившимся

менеджментом) - применение международных стандартов (как официальных, так

и фактически ставших таковыми) на системы менеджмента - MSS (Management

System Standards). Объектами этих стандартов выступают: менеджмент качества

(стандарты ИСО серии 9000), экологический менеджмент (стандарты ИСО серии

14000), менеджмент промышленной безопасности и охраны труда (стандарты

OHSAS серии 18000), социальный и этический менеджмент (стандарты SA серии

8000). Устанавливая требования к тому, что следует делать для достижения

целей организации в различных областях ее деятельности, но не определяя

правила выполнения этих действий, MSS служат инструментами для оценки и

подтверждения соответствия установленным требованиям.

Ведущая роль среди MSS принадлежит, по общему признанию, стандартам

ИСО серии 9000. Разработанная в соответствии с требованиями этих стандартов

система менеджмента качества (самостоятельно или в интеграции с другими

MSS) становится концептуальной основой для качественно нового

совершенствования действующего в организации общего менеджмента. Важно

отметить, что стандарты ИСО серии 9000 способствуют активному внедрению в

менеджмент организации системного и процессного подходов, ориентации

менеджмента на потребителей и учету интересов всех заинтересованных в

деятельности организации сторон, рациональному документированию

управленческих процедур. Благодаря стандартам ИСО серии 9000 в организации

вводятся внутренний аудит и анализ системы менеджмента качества (СМК), из

которых выросла и получила широкое распространение самооценка

(самодиагностирование), охватывающая всю деятельность организации (схема 1).

С х е м а 1

Эволюция развития аудита системы менеджмента качества

Отмечая значение стандартизации в совершенствовании общего

менеджмента организации, уместно вспомнить осуществленный в Советском

Союзе в первой половине 80-х годов прошлого столетия эксперимент по созданию

150

комплекса государственных стандартов серии 24525 на управление

промышленным предприятием и производственным объединением. По принятой в

этом комплексе методологии система управления предприятием (объединением)

должна была охватывать все аспекты его деятельности и состоять из шести

целевых подсистем по управлению: выполнение плана производства и поставок

продукции, качество продукции, ресурсы, техническое развитие производства,

социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. С позиций

сегодняшнего дня можно утверждать, что появление комплекса государственных

стандартов в нашей стране опередило создание международных стандартов на

целевые подсистемы менеджмента.

Логично предположить, что мир стоит на пороге разработки международных

стандартов на систему общего менеджмента организации, объединяющую все ее

части (целевые подсистемы) в одно целое, согласно принципу: одна организация -

одна система менеджмента.

Наблюдаемая тенденция перехода от менеджмента качества к качеству

менеджмента требует уточнения понятия "качество менеджмента". Эта

необходимость подтверждается вопросом Т. Конти [8]: "Почему мы не

употребляем слова правильно, особенно когда говорим о качестве менеджмента

организации?" (курсив автора). В [1] приведено определение данного понятия,

исходя из трактовки термина "качество" в МС ИСО 8402:1994. В публикации [9]

качество менеджмента (управления) определяется как степень достижения целей

организации и сторон, заинтересованных в ее деятельности. С подобной

трактовкой трудно согласиться, поскольку приведенное определение не содержит

такого существенного признака качества, как совокупность собственных

характеристик, т.е. таких отличительных свойств менеджмента, посредством

которых может быть получена точная оценка его качества. Нельзя признать

обоснованным и то, что качество менеджмента трактуется не как степень

соответствия требованиям к менеджменту, а как степень достижения целей

организации и заинтересованных сторон. (Между строк заметим, что в задачи

организации не может включаться достижение целей других сторон; иное дело,

что любая организация при формировании

своих целей должна учитывать баланс

интересов других сторон, которые выступают в роли определенных ограничений

ее бизнес-интересов.)

В соответствии с определением качества, установленным МС ИСО

9000:2000, под качеством менеджмента организации следует понимать степень

соответствия совокупности собственных характеристик менеджмента организации

установленным требованиям. Предлагаемое определение качества менеджмента

целесообразно рассматривать как один из возможных

вариантов при поиске

наиболее точной его формулировки.

Введение понятия "качество менеджмента организации" в практику позволяет

расширить наше представление о менеджменте организации, определять его

сильные и слабые стороны в конкретных организациях и на этой основе

устанавливать методы и инструменты совершенствования менеджмента и

бизнеса. Особое значение это может иметь для молодых организаций. Известно,

что с вхождением России в рыночную экономику в стране появилось (и

продолжает появляться) значительное число новых организаций, которые

отстраивают свой менеджмент что называется "с нуля". Именно для организаций,

в которых отсутствует опыт длительного развития менеджмента, оценка его

качества может минимизировать вероятность ошибок при становлении бизнеса.