Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

161

снижать цены настолько, что производство становится не рентабельным, что

влечет за собой проблемы качества.

Когда однажды Ульяновский автозавод отказал нам в заказе нашей

продукции, взяв более дешевый товар у наших конкурентов, мы приехали на

завод, пытаясь убедить руководство в том, что наша продукция гораздо

качественнее, а разница в цене незначительна - 2-3%. Но нам ясно дали понять,

что для автозавода важно не качество продукции, а возможность делать дешевый

отечественный автомобиль. Между тем, совершенно очевидно, что сегодняшний

кризис в автомобильной промышленности, связан, прежде всего, с низким

качеством готового продукта. Вырисовывается вполне ясная картина: несмотря на

то, что Правительство для поддержки отечественного автопрома пытается

оградить рынок от продукции иностранного производства, для выхода из кризиса

этого недостаточно. В настоящий момент неизбежно изменение отношения самих

автопроизводителей к собственной продукции, к принципам формирования

автомобиля. Нельзя делать бизнес, продавая продукцию вчерашнего дня. Нужны

новые технологии в плане конструирования, а значит и в области комплектующих,

материалов.

В сложившейся ситуации мы для себя видим два пути развития. Во-первых, -

начинать работать с производителем на стадии формирования новой

конструкции, чтобы уже на стадии создания конструкторской документации

закладывать свои разработки. Мы хотим работать со специалистами

автомобильных предприятий, которые понимают всю значимость и необходимость

работы с поставщиком, и хотят ее делать. Мы должны быть готовы к тому, что на

автозаводы придет новое управление, появится новая концепция работы в нашем

бизнесе. И это невозможно осуществить без системы менеджмента качества. СМК

- это новое мышление, это алгоритм, который заставит поставщиков работать не

на уровне "мы сделаем, что скажете", а на уровне " мы хотим участвовать в

создании объекта и мы сделаем все, чтобы это было качественно и выгодно вам".

И второй возможный путь для нас - делать параллельный бизнес. Еще два

года назад 90% нашей продукции предназначалось для автомобильного рынка,

сегодня - не более 50%. Опыт работы показывает, что, с одной стороны, на

автозаводах нас понимают, но, с другой стороны, реальных решений мы

пока не

видим. Но поскольку мы динамичны и находимся в постоянном развитии, сегодня

наши инвестиционные проекты не в меньшей степени направлены и на другую

отрасль. Нельзя замыкаться на одном рынке. Это общее правило, которое

действует во всем мире, и оно оправдано. Поэтому когда наработанный опыт,

имеющийся ассортимент, технологические приемы можно

применить в смежных

областях, то это дополнительный повод для того, чтобы выйти на новые рынки.

Сегодня такими нишами для нас являются строительный рынок, рынок продукции

для бытовых целей. У нас есть достаточно серьезные мысли о том, чтобы

заняться архитектурной акустикой, чтобы все наши существенные достижения в

области автомобильной акустики трансформировать в область архитектуры. И

сегодня мы принимаем для себя однозначное решение - мы не будем продавать

материалы, мы будем предлагать услуги. Сейчас мы вырабатываем технологию,

создаем пакет необходимых документов, сертификатов и уже в следующем году

будем предлагать заказчику решение их проблем с помощью наших материалов и

технологий. Мы считаем, что хорошо, когда есть такое движение из одной сферы

в другую, потому что идет процесс обогащения, взаимное развитие. И опять в

этом нам помогает СМК, - мощный инструмент, который минимизирует ошибки и

позволяет избежать просчетов.

И в заключении нужно сказать еще об одном очень важном для нас

результате внедрения системы менеджмента качества. Полтора года назад к нам

162

обратились специалисты российского представительства Ford Motor Company с

предложением разработать для автомобиля Ford Focus ряд материалов взамен

аналогичным западным. В то время мы еще только собирались проходить

сертификационный аудит. Но уже тогда из всех российских производителей

подобной продукции выбрали именно нас: эксперты иностранного завода на

основании предварительной экспертизы сделали вывод, что уровень отношения к

системе качества на нашем предприятии настолько высок, что позволяет рискнуть

работать с нами. И это несмотря на то, что внутризаводские требования Ford

гораздо жестче, чем стандарты ГОСТ Р ИСО 9000, к которым мы тогда

готовились. Ford работает в рамках стандарта ИСО/ТУ 16.949, что обусловливает

жесткие и формализованный подход к выбору поставщика. Такой подход

обеспечивает иностранному заводу возможность объективно определить

соответствие поставщика должному уровню в области качества, а поставщику - в

процессе подготовки к поставкам повысить уровень разработки,

совершенствовать технологию, то есть, в конечном результате, повысить качество

продукции.

Компания Ford требует от своих поставщиков инициировать так называемый

APQP-процесс. В соответствии с этим процессом поставщик должен пройти

долгий путь (длиной в 23 элемента или, как их еще называют, шага) от

определения входных требований к продукции до непосредственно поставки на

Ford деталей к установленной дате. APQP-процесс - это фактически процесс

разработки и постановки продукции на производство. Что касается наличия

сертификатов в области качества, экологии и т.д., то Ford на сегодняшний момент

не требует у начинающего поставщика или у претендента в поставщики их

наличия. Но уже при подтверждении выбора фирмы в качестве потенциального

поставщика, они выставляют свои требования к системе качества. Так, например,

наше предприятие должно провести необходимую работу и получить до конца

этого года сертификат на соответствие стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2001, в 2004

году - получить сертификат на соответствие международному автомобильному

стандарту ИСО/ТУ 16.949, затем в 2005 году - на соответствие экологическому

стандарту ИСО серии 14000.

Надо сказать, что в решении многих проблем нам помогали специалисты из

регионального представительства Ford в Нижнем Новгороде. Согласно

требованиям Ford специалисты иностранного завода были включены в рабочую

группу, созданную на нашем предприятии для подготовки

к поставкам продукции

фирмы в город Всеволожск. Это молодые энергичные ребята, которые отвечают

за серийные поставки на завод Ford, четко знают свое дело, имеют неплохой опыт

работы, в том числе за рубежом. Они приезжали к нам неоднократно. Несколько

их визитов предусмотрено самой программой. К тому же, поскольку они были

заинтересованы в том

, чтобы мы прошли весь APQP-процесс, похоже, ничуть не

меньше чем мы, а может быть и больше, они приезжали в те моменты, когда

возникала какая-то необходимость консультаций. Мы сами обращались к ним по

любому возникающему вопросу. Они объясняли, помогали разобраться в

возникающих проблемах.

И вот результат: в октябре мы получили заказ на поставку. Причем, нам тут

же предложили сделать следующий шаг, - совместно со специалистами завода

Ford поучаствовать в разработке нового автомобиля, который появится только

через 2 года. И если в течение этих лет совместной работы мы будем полностью

соответствовать всем стандартам западной компании, то мы получим

возможность поставлять наши материалы на заводы Ford во всем мире. У нас там

есть очень мощный западный конкурент, но мы можем получить большую долю

этого рынка.

163

На сегодняшний момент сотрудничество с заводом Ford для нас только в

плане возврата затраченных средств - задача второго плана. Мы должны пройти

школу и адаптировать у себя опыт мирового автогиганта, попытаться внедрить

международные стандарты именно в области управления персоналом, в области

организации производства и т.д. Потому что, на наш взгляд, именно в этом

сосредоточены главные проблемы российских предприятий. И наше общение со

специалистами иностранного завода всякий раз убеждает нас, что проблема не в

том, чтобы разработать новый материал (они прекрасно понимают, что в России

могут сделать нечто уникальное, с такими свойствами, которых нет нигде в мире),

проблема в том, чтобы в рамках международных стандартов построить систему

управления по всему жизненному циклу продукции: начиная от разработки и

проектирования нового продукта и заканчивая постпродажным обслуживанием.

Надо понимать, что российский покупатель все равно будет стремиться покупать

то, что лучше. Если мы сможем удовлетворить требования международных

стандартов, то это не просто вопрос поставок на некий один

завод. Это говорит о

том, что мы можем рассчитывать на цивилизованное сотрудничество с западным

рынком. Переходить на такие современные способы ведения хозяйства, и в

автомобилестроении, прежде всего, воспринимать современные технологии

взаимоотношений и управления качеством - вот эффективный вариант выхода из

кризиса, выхода на уровень конкурентоспособной продукции. Главное, изобретать

ничего не надо.

Есть уже путь, который прошли другие. Это нужно попытаться

воспринять и перенести на нашу российскую ниву.

Успешно пройдя первый сертификационный аудит в прошлом году, мы

сделали только первый шаг на этом пути. Впереди еще огромная работа. Не

случайно говорят: "Сертификация может не начаться, но, начавшись, она никогда

не закончится". Сегодня разработку и внедрение системы менеджмента качества

мы для себя определяем как приоритетное направление деятельности фирмы.

Безусловно, еще далеко не все трудности преодолены, но в настоящий момент у

нас есть мощный инструмент, с помощью которого мы можем решить наши

проблемы для того, чтобы двигаться дальше.

164

25. Система управления качеством

или японский путь

Лысковский В. И.

Нашу экономику лечили по разным схемам: "корейской",

"аргентинской", "чукотской", а чаще просто "от лукавого"...

А она, родимая, казалось бы, развивается по одним ей ведомым законам, и до сих

пор существует несмотря на "помощь" нашего государства, а еще чаще вопреки

оной.

И вот еще одно модное лечение: международный стандарт качества ИСО 9000.

Этот стандарт описывает некую схему управления системой качества, как схему

управления всем предприятием. Или иными словами, предлагается вести речь не

о качестве товара или услуги, а о качестве процессов, которые создают этот товар

или обеспечивают выполнение услуги.

В чем преимущество понятно? - Вот и мы не сразу поняли.

Начали от печки. Выяснилось, что некий американец, доктор Эдвардс

Деминг, приехал в 1950 году по приглашению японского союза ученых и

инженеров (JUSE) в Японию и прочел там 12 лекций, которые и перевернули весь

бизнес Японии.

Считается, что все чего достигла Япония - на 96 % заслуга системы управления

качеством (СК).

Копнем глубже.

Первое, что предложил сделать Деминг, это стандартизовать бизнес -

процессы. По эффективности эту меру можно сравнить с переходом от сборки

машин из индивидуальных (не совпадающих между собой) деталей к конвейерной

системе, что проделал в свое время Форд.

В чем преимущество такого подхода? Ясно, что стандартизованными

процессами управлять проще и эффективнее. Ясно, что опыт специалиста на

одном предприятии, фактически полностью пригодится ему при переходе на ту же

работу в другой фирме.

Заметим, что это совсем не вяжется с "уникальными" специалистами по

бартеру или менеджменту в современных условиях российского бизнеса.

Второе, Деминг исходил из того, что любая Фирма существует в контексте

"общества потребления". А это значит, что процветание Фирмы напрямую зависит

от благосклонности покупателей и клиентов. Следовательно, нужно позаботиться

о качестве своего товара и услуг, чтобы заполучить этих самых клиентов и

покупателей. Но как? Если проверять качество каждого продукта или услуги на

выходе бизнес - цикла, мы будем вынуждены вдвое увеличить накладные

расходы на содержание службы качества и эти тотальные проверки. Вспомним, не

столь далекое время, когда на советские товары ставили пентаграмму качества...

И тогда Деминг делает следующий шаг: от стандартизации бизнес - процесса к

стандартизации качества этого бизнес-процесса. То есть, если мы можем

гарантировать, что каждая фаза процесса выполнятся качественно, то

автоматически на выходе мы имеем качественный продукт (услугу). Например,

если сверлильный станок обеспечивает точность 0,001 мм при необходимой

точности в 0,5 мм фрезеровщику сложно не выдержать этот допуск. И основная

задача здесь, чтобы технология обеспечивала с этой же точностью и фиксацию на

станке заготовок для сверления. Т. е., мы должны полностью минимизировать

ошибки, которые может допустить фрезеровщик в данном процессе. Аналогично и

165

в других бизнес - процессах - необходимо минимизировать степень отклонения

операций от технологии этого процесса.

Деминг формулирует главный тезис своей теории: "Основа качества

продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть

такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает

удовольствие от своей работы".

Надо сказать, что в Японии эти идеи попали на благодатную почву. Вообщем

- то и до этого японские бизнесмены старались сделать всё, чтобы их работники

ощущали фирму, как свою семью или нечто близкое к этому. Интереснее, что эти

идеи относительно быстро (за 50 лет) завоевали фактически все развитые

страны, включая США, Англию, Германию.

Самые последние разработки в СК сейчас связываются с понятиями

тотального менеджмента качества, процессного управления и международным

стандартом качества ИСО 9000:2000 (принятым и у нас в России). Самое

последнее слово "о качестве" сказано в так называемом экологическом

менеджменте качества. Бизнесмены осознали, что общество потребления, это не

только потребители, но это и условия, в которых эти потребители живут, и будут

жить дальше, вместе с потомками этих бизнесменов.

Наш скромный опыт работы по внедрению СК показал следующее:

- После того, как формализованы все бизнес-процессы -

эффективность работы Фирмы увеличивается на 20 - 30 %;

- Формализация бизнес - процессов, в свою очередь, сокращает ввод в

эксплуатацию системы комплексной автоматизации (КИС) с трех лет

примерно до 1 - 2 месяцев;

- Работники фирмы, где реализованы принципы менеджмента

качества, чувствуют себя более комфортно и уверенно. Они четко осознают

цели фирмы, свой вклад в достижение этих целей. Они четко понимают, что

и когда от них требуется;

- Директор и менеджеры фирмы получают четкие, формализованные

критерии оценки труда работника, его вклада в общий бизнес;

- К нашему удивлению, фирмы, внедрившие у себя эти принципы СК,

не стремятся тут же получать международный сертификат качества, их

вполне удовлетворяют те локальные и стратегические преимущества,

которые они получили, систематизировав свою деятельность в рамках

менеджмента качества.

Готовы ли мы идти этим японским путем, который уже превратился в

международный стандарт? Или подождем еще 50 лет, пока чего нового сами

не изобретем?

Как нам кажется, менеджмент качества достаточно подходящая для

русского менталитета вещь (все же мы ближе к Востоку, а не к Западу).

Естественно, речь идет об адаптации этой системы к российским реалиям: все

умные люди так поступают - берут то, что для них полезно и адаптируют в

соответствии со своими интересами.

И да поможет нам Бог и Наука отделить то, что нам нужно, от того, что

ненужно!

166

26. Ступени развития менеджмента качества

1905г.: Система Ф.У. Тейлора

Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия

верхнего и нижнего пределов качества, после допуска, технические средства

измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров.

В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей

появилась новая специальность - инспектор качества, или, как принято говорить в

России, технический контролер. Эта система позволила разделить продукцию на

качественную и дефектную. Кроме того она дала возможность построить

замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и

административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак.

1924г.: статистические методы управления качеством

Представляют собой управление качеством производственных процессов.

Получение дефектных изделий является следствием:

• неправильного выполнения производственных процессов;

• неправильной работы людей и оборудования.

В 1924г. в американской фирме Bell Telephone Laboratories была создана

группа под руководством д-ра Р.Л. Джонса, которая заложила основы

статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт,

выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного

контроля качества, разработанные Х. Доджем и Х. Ромингом.

1950-е гг.: тотальное управление качеством (TQC)

Дальнейшее развитие принципов управления качеством привело к

пониманию, что качество - задача каждого работника на предприятии, а не только

инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы сделать качество задачей

каждого, необходимы были определенные системы по распределению задач,

ответственности и полномочий в части обеспечения качества. На этом этапе

начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством,

получившие название всеобщего управления качеством (Total Quality Control). Эти

принципы объединили и скоординировали работу всех подразделений

предприятий, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и

заканчивая работой по контролю качества при приемке продукции от

поставщиков.

1980-е гг.: тотальный менеджмент качества(TQM)

Развитие и становление принципов всеобщего управления качеством (TQC)

привело к необходимости использования их при стратегическом планировании

всей деятельности организации, включая и внешнее окружение - поставщиков

продукции и материалов и потребителей.

Таким образом, методы оперативного характера, используемые для

выполнения требований к качеству, стали затрагивать и долговременные задачи

развития организации, решаемые с помощью комплексного подхода к руководству

организацией, получившего название тотального менеджмента качества (Total

Quality Management-TQM).

Этот подход, направленный на достижение долгосрочного успеха

организации, объединяет аспекты общего управления, определяющие политику в

области качества, стратегию и тактику достижения поставленных целей по

качеству и ответственность персонала по выполнению задач стратегического

планирования.

1990-е гг.: принципы универсального управления качеством

167

Основные принципы управления качеством носят универсальный характер -

применяются как для продукции, так и для обслуживания, что позволило создать

серию международных стандартов на системы качества, одинаково успешно

применяемыми промышленными предприятиями и организациями обслуживания.

Главная проблема при этом - проблема трактовки понятия продукта при

обслуживании,- была решена с помощью расширения понятия продукта,

включающего: овеществленный продукт или готовую продукцию;

интеллектуальный продукт; продукт переработки; услугу.

Смысл универсальности стандартов двоякий: - с одной стороны, они

достаточно универсальны для предприятий различных отраслей, форм и

специализаций; с другой стороны - они универсальны для различных стран с

различным государственным устройством и вероисповеданием.

Проблема обеспечения качества возникла не сегодня. Она так же стара, как

сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание неоходимости

обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было

гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, плотин, мостов),

транспортных средств. Мощным импульсом для работ по обеспечению качеством

в современных условиях стали требования военной промышленности, а затем

требования, предъявляемые к космической технике и атомным электростанциям,

и, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окружающей

среды.

Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества всегда было и

остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при

производстве продукции. Одним из наиболее эффективных путей решения этой

задачи является применение международных стандартов ИСО серии 9000.

Системный подход к вопросам качества был характерен для нашего

предприятия всегда. В 80-ые годы на фабрике действовала Комплексная Система

Управления Качеством Продукции (КС УКП) и, наконец, сейчас на предприятии

действует Система качества (СК), соответствующая требованиям

международного стандарта ( МС ) ИСО 9001:94.

Существует множество причин, побудивших внедрить на нашем предприятии

СК, но стоит отметить главные

из них:

• стремление выпускать продукцию стабильно высокого качества,

которая по своим характеристикам ни в чем не уступала бы зарубежным

аналогам;

• требование наших потребителей об обязательной сертификации СК

на соответствие требованиям МС ИСО серии 9000.

Для получения информации о разработке, внедрении и сертификации

Системы качества наше руководство обратилось в Российский

Морской Регистр

Судоходства, г. Санкт-Петербург, что стало началом нашей совместной работы. В

сентябре 1999 года Балтийской Инспекцией Регистра Судоходства была

проведена предварительная оценка и анализ СК на предприятии на соответствие

требованиям МС ИСО 9001-94. В ходе проведения работ экспертная комиссия

установила:

• ОАО "Искож" имеет многолетний опыт качественного производства

материалов на основе

искусственной кожи в заявляемой для сертификации

деятельности;

• В ОАО "Искож" эффективно функционирует и обеспечивает

качество проведение работ отделом технического контроля и

исследовательско-аналитическая лаборатория;

Несоответствия, выявленные в процессе проверки, были представлены в

Сводном перечне несоответствий.

168

Проведя предварительную оценку СК, представители Регистра пришли к

заключению:

• в ОАО "Искож" имеются объективные предпосылки для внедрения в

полном объеме требования к СК в соответствии с МС ИСО 9001-94;

• в ОАО "Искож" в целях достижения результатов по разработке и

сертификации СК на соответствии МС ИСО 9001-94 необходимо было

разработать "Программу доработки и подготовки к сертификации СК" с

учетом выявленных несоответствий в результате проведенной проверки.

Так в сентябре 1999 года руководством предприятия было принято решение

о начале разработки СК. Огромную роль в разработке сыграла твердая позиция

нашего Генерального директора, который оказывал моральную и материальную

поддержку в организации работ по подготовке предприятия к сертификации. Он

учел все рекомендации представителей Регистра Судоходства, на основании

этого на предприятии была создана служба качества, служба маркетинга,

оснащенные современными электронно-вычислительными машинами.

Разработкой Системы качества занимался весь персонал предприятия.

Спустя год, в декабре 2000 года наше предприятие успешно прошло

сертификационную проверку на соответствие требованиям МС ИСО 9001:94, по

результатам которой и было принято решение о выдачи открытому акционерному

обществу сертификата соответствия на Систему качества в соответствии с

требованиями МС ИСО 9001:94 и ГОСТ Р 9001:96.

В октябре 2003 года ОАО "Искож" сертифицировала систему менеджмента

качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО

9001:2000 в системе Российского морского регистра судоходства и национального

стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в системе Госстандарта РФ.

Основными отличиями систем менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-

2001 от системы качества по ГОСТ Р ИСО 9001-96 являются следующие:

• ориентация на удовлетворение требований потребителя;

• возложение ответственности за качество продукции на конкретных

исполнителей;

• процессный подход; Ю проверка потребителем производства

поставщика;

• выбор поставщика комплектующих изделий и материалов

;

• сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и

кончая утилизацией продукции;

• маркетинг;

• организация учета и анализа затрат на качество;

• прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему

циклу производства;

• решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.

В ходе разработки и подготовки СМК к сертификации в ОАО "Искож"

были

разработаны документы: Политика и Цели в области качества, Руководство по

качеству, Стандарты предприятия (всего 29), положения о подразделениях,

производственно-технические инструкции, протоколы заседаний комиссий по

качеству, акты технологических проверок, содержащие результаты оперативного

анализа качества продукции и меры по устранению недостатков.

Система менеджмента качества предусматривает краткосрочное и

долгосрочное планирование работ по повышению качества продукции. Такие

планы имеют разные формы и назначения. В их числе программа обеспечения

надежности выпускаемой продукции, годовые планы по качеству, графики

внутренних проверок СК и многое другое. Сертификация системы менеджмента

169

качества рассматривается, как первый шаг на пути максимального

удовлетворения потребителей. Понять запросы потребителей, интерпретировать

в технические требования продукции и в дальнейшем воплотить эти требования в

продукцию высокого качества - это возможность быть конкурентоспособными.

170

27. Премии в области качества:

награда за победу в конкурсе или инструмент управления?

Дмитрий Маслов, Эрнест Белокоровин

Управление компанией, №6 (37), 2004

Если вы следите за современными тенденциями в менеджменте, если вы

приверженец философии качества и управление качеством для вас не пустой

звук, то премия Деминга, критерии Болдриджа и модель совершенствования

EFQM должны представлять для вас вполне определенный интерес. Премии

качества, их критерии и модели находятся в авангарде современных методов

управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание

премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой

национальной политики в области качества. Насколько обоснованно премии

качества вышли за рамки обычных конкурсов и рассматриваются как инструмент

управления и совершенствования бизнеса? Ответ на этот вопрос мы постараемся

дать в настоящей статье.

Качество требует признания

Сегодня в бизнесе философия совершенствования тесно связана с

обеспечением качества процессов внутри организации и с их управлением.

Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса, и эту

точку зрения разделяет все больше людей. Эволюция понятия <качество>

определила несколько этапов развития этой детерминанты современного

менеджмента. Контроль, а затем гарантия качества продуктов и услуг

трансформировались в управление качеством процессов и тотальное (всеобщее)

управление качеством (Total Quality Management - TQM).

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят

признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях

совершенствования, повышения производительности и

конкурентоспособности

как на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня существует множество конкурсов качества, таких как <Сто лучших

товаров России>, <Народная марка>, <Товар года>, где оцениваются

потребительские свойства продуктов и услуг, объем продаж, позиция в рейтинге

брэндов. Мы же хотим обратить внимание на премии за качество систем

управления и организацию

бизнеса. Подобные конкурсы, как правило,

инициируются на государственном уровне. Многие национальные и региональные

премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и

структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в

результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как

внутри страны, так и на мировом рынке. Значимость наградам придает и тот факт,

что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа

ежегодно вручает лично Президент, а в России премии Правительства РФ в

области качества вручает премьер-министр или один из его заместителей.

Мы изучали Японскую премию качества в рамках широко известной в России

<Президентской программы> во время стажировки в JPC-SED - Японском центре

производительности для социально-экономического развития в Токио (эта

организация является основным инициатором и организатором конкурса).

Поэтому акцент в статье будет сделан на Японскую премию; кроме того, японский

конкурс лишь на год старше российского, поэтому вдвойне интересно, как японцы