Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

151

Какими же характеристиками наиболее точно и полно может быть отражена

специфика качества менеджмента организации? Представляется, что

определение номенклатуры этих характеристик и их значений должно стать

предметом специальных исследований. Пока же - некоторые соображения по

поводу самих характеристик.

Очевидно, что понятие "качество менеджмента организации" должно

охватывать только те характеристики менеджмента, которые связаны с его

способностью обеспечивать результативное и эффективное руководство и

управление организацией. При этом характеристики могут быть качественными и

количественными. К качественным можно отнести такие, как восприимчивость к

нововведениям, тип стиля руководства организации, психологический климат в

коллективе и др. Некоторые качественные характеристики могут быть

альтернативными, т.е. использующими только два взаимоисключающих варианта,

например, наличие или отсутствие в организации системы качества,

соответствующей требованиям какого-либо из международных стандартов

(например, ИСО 9001). Количественные характеристики менеджмента могут иметь

различные выражения: стоимостные и натуральные (например, при определении

финансово-экономических показателей деятельности организации);

относительные (например, при определении индексов удовлетворенности в

процентах или баллах). Характеристики качества менеджмента по способу их

определения условно можно разделить на простые (рентабельность продукции и

прибыль) и сложные (деловой имидж организации). Обобщенная характеристика

менеджмента организации может быть получена с помощью комплексных

характеристик по типу сбалансированных оценок бизнеса [10, 11]. Нормативные

значения характеристик качества менеджмента организации могут быть

установлены (до появления стандартов или каких-либо других документов общего

назначения) самой организацией, например, на основе работ, выполненных в

рамках внешнего бенчмаркинга.

На качество менеджмента организации влияет множество разнообразных

факторов. К наиболее значимым из них, по нашему мнению, относятся:

- решения;

- корпоративная культура;

- постоянное улучшение;

- профессионализм менеджеров.

Управленческие решения составляют основу процесса менеджмента.

Решения, принимаемые менеджерами организации, должны удовлетворять

целому ряду обязательных требований, в том числе целевой направленности,

обоснованности, выполнимости, адресности, правомочности,

непротиворечивости, своевременности, результативности. При этом любое

решение связано с определенным риском (особенно в условиях экономической

неопределенности, характерной для современной России). "Невозможно

заниматься бизнесом, не рискуя. Не рискуя, вы ничего не заработаете" [12].

Отсюда возникает необходимость оценки рисков принимаемых управленческих

решений, что, например, отмечено в МС ИСО 9004:2000 (пп. 5.4.2. и 7.3.3). В

связи с этим в последнее время все большее внимание привлекает концепция

риск-менеджмента, суть которого заключается не в избежании риска (что иногда

просто невозможно), а в управлении им. Согласно ГОСТ Р 51897-2002, риск

представляет собой сочетание вероятности события и его последствий.

Термин

"риск" используют только в случае возможности негативных явлений.

152

Среди многообразных рисков (макроэкономических, политических,

законодательных, инвестиционных, коммерческих и др.) риск выпуска

организацией продукции, не удовлетворяющей требованиям потребителей,

относится к числу наиболее значимых. Возврат некачественной продукции может

привести организацию к экономическому краху. Поэтому планы статистического

приемочного контроля продукции разрабатываются с учетом рисков поставщика

(a) и потребителя (b). Сумма a + b характеризует вероятность неправильных

оценок качества продукции, а разности 1 - a и 1 - b - достоверность контроля.

На основе оценивания риска предпринимаются действия, направленные

либо на избежание негативных ситуаций, либо на минимизацию последствий

таких ситуаций. Существует большой арсенал методов, обеспечивающих

предотвращение или уменьшение негативных последствий, связанных с риском.

Например, для предотвращения или уменьшения финансовых потерь от принятых

решений используются такие методы, как создание резервных фондов,

страхование риска, диверсификация инвестиционного портфеля и др.

Корпоративная культура пока не имеет единого общепринятого толкования.

Однако большинство специалистов сходятся на том, что под корпоративной

культурой следует понимать установленные руководством и поддерживаемые

персоналом духовные ценности организации. Корпоративная культура касается

внутренней жизни организации. Она определяет манеру поведения персонала,

его приверженность господствующим в организации идеям и принципам, формы

проведения досуга персонала и многое другое. Интерес к корпоративной культуре

непрерывно растет, что связано с пониманием значимости ее влияния на успех

организации в бизнесе: мировая практика свидетельствует о том, что

процветающие компании отличаются высоким уровнем корпоративной культуры.

Для таких компаний, согласно Б. Карлофу [13], характерен симбиоз корпоративной

культуры и деловой стратегии. В связи с этим составляющими корпоративной

культуры организации, как правило, выступают ее миссия, видение и базисные

ценности.

Миссия организации в удобной для восприятия форме определяет ее

социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность

организации что называется с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому

сотруднику организации представить себя частью целостного образования и

ощутить свою сопричастность общему делу.

Видение описывает будущее организации, которое может быть достигнуто

при благоприятных условиях и которое выражает устремления владельца или

руководства организации. Например, попытки заглянуть в будущее лет на 15

вперед - не редкость для крупных японских компаний. В России же, как

отмечается в исследованиях Института экономических стратегий [14], достаточно

долгое время подавляющее большинство компаний развивалось весьма

хаотично, мало думая о завтрашнем дне, заботясь лишь о примитивном

сбережении либо о захвате ресурсов. Теперь в поле зрения входят

прогнозирование и упреждающие действия.

Базисные ценности - основополагающие, наиболее значимые принципы

организации, на которых строится вся ее практическая деятельность.

"Единственная "священная корова" организации - ее принципы". Это изречение

принадлежит Т. Интсону - основателю одной из самых известных мировых

корпораций - IBM. Но сегодня понятие "базисные ценности" заметно расширяется.

153

Зачастую сюда включают и корпоративную этику, и корпоративную социальную

ответственность, и стиль руководства организации.

Под корпоративной этикой подразумеваются правила взаимодействия

менеджеров организации с ее владельцами и акционерами. В 2001 г. в России

введен в действие Кодекс корпоративного поведения (ККП), разработанный

Федеральной комиссией по ценным бумагам. По данным Международной

финансовой корпорации (IFC), на конец 2000 г. нормы ККП применяют 17%

региональных российских компаний, а 53% - разработали собственные кодексы

корпоративного поведения [15].

Корпоративная социальная ответственность подразумевает принятые

организацией обязательства соблюдать требования действующего

законодательства, содействовать экономическому развитию, рационально

использовать природные ресурсы, беречь окружающую среду. О значимости

проблемы корпоративной социальной ответственности свидетельствует

постановка в ИСО вопроса о создании стандартов, которые должны "поднять

планку" этических аспектов деятельности бизнес-организаций [16]. Корпоративная

социальная ответственность - свидетельство того, что прибыль отнюдь не для

всех руководителей организаций является доминирующим мотивом.

Стиль руководства, т.е. совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов

практической деятельности менеджеров, существенно влияет на характер

корпоративной культуры. Социологи различают демократический

(коллегиальный), директивный (в практике часто именуемый армейским) и

либеральный (без излишнего вмешательства) стили руководства. К этим

"классическим" типам стилей иногда добавляют "ковбойский". Последний, по

остроумному замечанию известного американского социолога Р. Кантера, "делает

героев из отчаянных стрелков, которые стреляют до того, как целятся" [17].

Можно утверждать, что отмеченные составляющие корпоративной культуры

способствуют формированию таких категорий менеджмента, как политика, цели,

стратегия, система менеджмента и процедуры. На схеме 2 показана иерархия

сущностных характеристик менеджмента и главные вопросы, ответы на которые

должны знать все работающие в организации.

С х е м а 2

Иерархия категорий менеджмента организации

Постоянное улучшение - следствие непрерывного стремления организации

превзойти достигнутые ею результаты в различных областях деятельности.

Диапазон постоянных улучшений исключительно широк: от постепенных (шаг за

шагом), никогда не прекращающихся улучшений по-японски, известных под

термином "кайзен"

[18], до периодически реализуемых проектов прорыва, т.е.

изменений принципиального характера (инноваций).

154

Инновации (нововведения) - одна из присущих современному менеджменту

составляющих, что позволяет некоторым специалистам считать их "встроенными"

в механизм менеджмента. Являясь источником постоянного обновления,

инновации служат основой для развития менеджмента и бизнеса организации.

Они выражаются в новаторских подходах, методах, приемах и средствах решения

актуальных проблем менеджмента. История свидетельствует, что весь ХХ в.

прошел под знаком постоянных инноваций в менеджменте организаций.

Считается, что постоянные инновации в настоящем мире - одна из самых важных

стратегий для выживания [19]. Прогнозируется, что и в ХХI в. инновации будут

определять развитие менеджмента и бизнеса [20]. При этом особую роль они

будут играть в лидерстве, корпоративной культуре и структуре организации.

Особую роль в улучшении деятельности организации в современных условиях

играет использование информационных технологий, под которыми принято

понимать применение компьютеризированных телекоммуникационных средств

для сбора, хранения и обработки информации в различных сферах деятельности

организации. Как отмечается в [21], в современном информационном мире любая

технология рано или поздно становится технологией информационной. Уже более

30 лет информационные технологии используются для управления

операционными системами, ведения бухгалтерского учета и др. В 90-х годах ХХ в.

информационные технологии стали применяться для радикального

реконструирования (реинжиниринга) процессов, что ознаменовало наступление

нового этапа информационной эры, а именно - этапа перехода от автоматизации

отдельных функций к комплексной процессно ориентированной автоматизации.

По мнению Б. Гейтса [22], ключевой концепцией первого десятилетия XXI в.

должна стать "скорость": скорость изменения характера бизнеса, управления

бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. Если

компания, выпускающая продукцию, способна отреагировать на рыночную

ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то она, по сути дела, уже

становится компанией, предоставляющей услуги по предложению этой продукции.

Сегодня недооценивать или тем более игнорировать роль информационных

технологий в повышении качества менеджмента и бизнеса организации уже

нельзя, поскольку они позволяют устранять организационные и информационные

разрывы, дублирование функций, нерациональное использование ресурсов,

повышают скорость принятия управленческих решений.

Профессионализм менеджеров. Очевидно, нет необходимости доказывать,

что высокое качество менеджмента не может быть достигнуто без надлежащего

профессионализма менеджеров организации и, прежде всего, менеджеров

высшего звена. Достижение необходимого уровня профессионализма

менеджеров и его поддержание в определенной мере зависят от их образования

и систематического повышения квалификации. И здесь важно отметить, что в

настоящее время уже не приходится жаловаться на отсутствие в России

образовательной базы для подготовки профессионалов в области менеджмента.

Так, обучение по программам МВА (Master of Business Administration - мастер

делового администрирования) ведется как в ряде высших учебных заведений, так

и в школах бизнеса (степень МВА во всем мире рассматривается как "золотой

билет" в бизнес). Появляются условия и для самообразования менеджеров: в

стране постепенно ликвидируется дефицит добротной литературы по теории и

практике менеджмента. Наличие компетентных менеджеров в организации

создает условия, когда, по образному выражению Дж. Коллинза [23], сначала

убеждаются, что нужные люди - на борту (а ненужные - на берегу), а уж потом

решают, куда плыть. Естественно, для того, чтобы стать профессиональным

155

менеджером, надо не только усвоить необходимые знания, но и овладеть

способами и искусством их применения.

Рассмотрение факторов, оказывающих влияние на качество менеджмента

организации, подводит нас к пониманию, что они в равной степени влияют и на

качество бизнеса. Казалось бы, природа бизнеса как самостоятельного объекта

анализа такова, что следует говорить лишь об его эффективности. Однако в

последние годы в мировой деловой практике все чаще стали оперировать такими

понятиями, как "культура бизнеса", "стиль бизнеса", "этика бизнеса"

, "социальная

ответственность бизнеса", "скорость бизнеса", "прозрачность бизнеса", которые,

постепенно вычленяясь из качественных характеристик менеджмента

организации, становятся характеристиками качества бизнеса. Как утверждает Т.

Конти, с появлением стандарта ИСО 9004:2000 понятия "бизнес" и "качество

бизнеса" разделить уже невозможно [25].

Итак, если понятия "качество продукции" и "менеджмент качества" для нас стали

привычными, то понятия "качество менеджмента организации" и "качество

бизнеса" еще только входят в управленческую практику. Взаимосвязь этих

понятий показана на схеме 3.

С х е м а 3

Взаимосвязь понятий

Вместе с тем уже нет сомнений, что тенденция использования подходов

менеджмента качества для повышения качества менеджмента и бизнеса из

теоретической области переходит в область реальности.

Стремление к обеспечению качества менеджмента и бизнеса постепенно

становится компонентом современной корпоративной философии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Свиткин М.З. От менеджмента качества к качеству менеджмента // Методы

менеджмента качества. - 2000. - № 4. - С. 18-22.

2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. -

1168 с.

3. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы

развития: Пер. с англ. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет". 2002 - 252 с.

4. Шиба Ш., Пурш Т., Стасей Р. Введение в менеджмент "хосин" (политики). - Все

о качестве. Зарубежный опыт. - Вып. 39. - М.: НТК "Трек", 2003. - С. 37-64.

5. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как "Ксерокс" восстал

из пепла и дал бой японцам: Пер. с англ. - СПб.: Азбука-Терра, 1996. - 352 с.

6. Стандартизация, управление качеством и единый европейский рынок / Реф. сб.

докл. семинара. - М.: ВНИИС, 1990.

7. Шонбергер Р. Премия Малкольма Болдриджа: имеет ли она отношение к

проблеме качества? // Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С. 96-98.

8. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового

совершенства // Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С. 76-81.

9. Михеева С.В. Некоторые аспекты оценки качества управления // Стандарты и

качество. - 2003. - № 3. - С. 29-31.

10. Канджи Дж. К., Моура Р. Балльные оценки бизнеса. - Все о качестве.

156

Зарубежный опыт. - Вып. 39. - М.: НТК "Трек", 2003. - С. 3-16.

11. Ленджел Ш. Интеграция системы сбалансированных оценок. - Там же. - С. 16-

27.

12. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту:

стоит ли этим заниматься: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. -

208 с.

13. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.

14. Метьюз Р, Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического

превосходства. - М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003. - 239

с.

15. Вустер А. Нарушителей посчитают по осени // Известия. - 2003. - 24 апреля.

16. Корпоративная социальная ответственность: каковы возможности стандартов?

// Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С. 50-51.

17. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки

основоположников

менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.:

Дело, 1996. - 272 с.

18. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с

англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. -175 с.

19. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 308 с.

20. Менеджмент ХХI в. / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М

, 2002. -

448 с.

21. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. - СПБ.: Питер,

2002. - 1120 с.

22. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2000. -

480 с.

23. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают

прорыв, а другие нет: Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в

Санкт-Петербурге, 2001. - 303 с.

24. Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива:

Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2002. - 336 с.

25. Менеджмент качества: тенденции и перспективы // Стандарты и качество.

- 2001. - № 7-8. - С. 74-75.

157

23. Методология «Шесть сигм»:

немного истории

Судьба инициативы <Шесть Сигм> интересна и поучительна. В то время, как

многие другие системы мер по улучшению качества плавно сошли с арены и

остались лишь в памяти специалистов, методология <Шесть Сигм> крепнет и

развивается.

Основополагающие принципы и понятия впервые были сформулированы в

компании Motorola в конце 80-х годов ХХ-го века, боровшейся за выживание в

условиях жесткой конкуренции с японскими фирмами. Крайне был необходим

скачок в качестве продукции и производительности, и компания поставила

амбициозную цель десятикратного увеличения производительности при

одновременном снижении уровня брака в сотни раз. Девиз инициативы

первоначально был следующим: <Шесть сигм к 1992 году

> (в течение четырех

лет). Впоследствии, когда в гонку за достижением предельных показателей

качества включились другие компании, эта концепция приобрела современное

наименование.

На основе результатов статистических исследований инженеры компании

Motorola установили существенную связь между надежностью изделий и объемом

доводочных работ. Безошибочная сборка повышала степень безотказности

продукции и наоборот, изделия, собранные из вполне

пригодных, но

подвергавшихся исправлениям узлов, не имели достаточной надежности.

Руководствуясь этими выводами, компания уделила особое внимание

снижению изменчивости процессов до уровня, при котором возникающие

отклонения в процессах были бы настолько незначительными, что отпадает

необходимость исправлений. Этому требованию удовлетворяет уровень 3,4

дефекта на миллион возможных, что соответствует уровню стабильности

процессов 6σ. Именно этот параметр является своеобразным брендом

методологии улучшения всех ключевых процессов корпораций.

Сосредоточившись вначале на технологических вопросах производства,

компания добилась поистине выдающихся результатов в этом направлении.

Однако вскоре стало понятно, что дальнейшему росту мешают проблемы в

управлении. Руководствуясь аксиомой Э.Деминга, утверждающей, что любую

деятельность можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов,

руководство компании распространило требование бездефектности на все

подразделения, в т.ч. маркетинг, проектирование, сбыт, документооборот, услуги

и т.д.

Благодаря этому за сравнительно небольшой период времени методология

из системы оценки уровня качества продукции на основе статистических методов

превратилась в целостную систему управления корпорацией. Этому

способствовала и метрика методологии, определяющая уровень совершенства

выполняемых процессов в единицах дефекта на миллион возможностей для

дефекта или ошибки, которая универсально применима ко всем товарам, услугам

и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой

связи.

МЕТОДОЛОГИЯ "ШЕСТЬ СИГМ": ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ.

По мере развития методологии происходило дополнение базовых принципов

и подходов. Если в начальный период

ее ядром было статистическое управление

процессами, то в настоящее время можно выделить следующие принципы:

• Ориентация на удовлетворение требований потребителя;

• Личная ответственность высшего руководства;

158

• Широкое вовлечение персонала;

• Командный стиль работы;

• Процессный подход;

• Опора на факты, а не на мнения;

• Ориентация на конечный финансовый результат;

• Постоянное улучшение методом рывка.

Помимо этого к числу важнейших подходов следует отнести подготовку

персонала, развитие статистического мышления, проактивное (опережающее)

управление, постановку амбициозных целей, способных увлечь персонал

весомостью ожидаемых результатов, и т.д.

Работа по совершенствованию и преобразованию компании строится по

плану маршрута (маршрутной карте) из пяти шагов:

• Идентификация ключевых процессов и потребителей;

• Определение потребительских запросов;

• Измерение текущих результатов;

• Расстановка приоритетов, анализ и внедрение

усовершенствований;

• Расширение и интеграция системы <Шесть Сигм>.

159

24. Требования к системам управления качеством:

зарубежный и российский опыт.

Воскун Михаил Дмитриевич

Не секрет, что еще несколько лет назад словосочетание "система

менеджмента качества" многим предприятиям малого и среднего бизнеса было

вовсе не знакомо. Между тем, это очень привлекательная система, особенно на

уровне малого предприятия. Система менеджмента качества (СМК) - это

глубинное овладение определенным механизмом, гарантированно приводящим к

желаемому результату.

Если говорить о нашем предприятии, то, когда мы принимали решение о том,

чтобы внедрить первую ступень сертификации, было много сомнений. Я видел,

что некоторые фирмы получают сертификаты, но на предприятиях ничего не

меняется. Когда мы задавали себе вопрос, начинать работу в этом направлении

или нет, нам пришлось проиграть возможные варианты, выстроить различные

ситуации, чтобы определить, есть ли какая-нибудь альтернатива для решения

наших конкретных задач: внедрения новых материалов, запуска новых

инновационных проектов, преодоления технических проблем по получению новых

материалов, технологий и т.д. В связи с этим сама теория СМК, само понятийное

наполнение системы стандартов ИСО оказались привлекательными для нас. Мы

увидели, что при достаточно громоздком первоначальном организационном

оформлении, эта система надежно защищает от недобросовестной работы.

Ограничивающий момент системы менеджмента качества, построенный по

принципу "Не делай этого!", вынуждает человека по-другому относиться к своему

труду.

Таким образом, с одной стороны, у нас самих сформировалось осознание

важности и значимости СМК, с другой стороны, более серьезно взглянуть на эту

систему нас заставил собственный опыт работы. Когда наша фирма только

начинала свою деятельность, и у нас работало 10 человек, мы были быстро

развивающей организацией. В течение 3-4 лет мы каждый год увеличивали

объемы в два раза. Но когда предприятие выросло до 400 работников, темпы

развития пошли на убыль. Объемы выпускаемой продукции не снижались, но и не

росли. Я пытался понять, почему так происходит: и люди те же, и новые

грамотные специалисты появились, и молодежи много, и в обучение вкладываем

большие деньги, а движения нет. Новые проекты на уровне разработок

великолепны, а с внедрением сложности. А раз нет развития в плане нового

ассортимента, коммерческая деятельность остановилась на том уровне, который

был и год, и два назад.

Для нас сложившаяся ситуация стала очень серьезным предупреждением. И

тогда мы обратились к системе менеджмента качества. Почему-то у многих СМК

ассоциируется с качеством продукции, но ведь качество продукции - это

следствие очень многих явлений. Совместная работа на всех промежутках

жизненного цикла продукции в конечном итоге должно вывести на качественный

продукт, потому что здесь контролируется и качество сырья, и качество процесса:

это и определение стабильности процессов с применением статистических

методов, и решение вопросов с хранением, транспортировкой, и поддержание

нормальных отношений с нашими партнерами. Это, по существу, новая

технология - технология управления предприятием. Система менеджмента

качества строится не только на каких-то формальных - ограничивающих или

разрешающих - моментах, а на введении новой психологии, которая подталкивает

160

к внедрению новых технологий в управлении фирмой или отдельной службой. Это

очень важно и в плане взаимодействия служб и подразделений в крупных

фирмах.

И тогда я собрал своих руководителей, директоров, и в течение некоторого

времени пытался им объяснить свою позицию: зачем нам это нужно, как мы будем

это делать, и почему у нас нет другого пути. То есть если мы хотим, чтобы наше

предприятие было современным, конкурентоспособным, то надо начинать именно

с этого - с понимания целей, задач и технологии реализации этих целей и задач. А

дальше все стало проще. Когда уверен, что результат гарантирован, легче

работать. И мы сделали первый шаг - в 2002 году сертифицировали систему

менеджмента качества по стандартам ГОСТ Р ИСО 9001-96. Мы решили, что

нужно сначала пройти такую сертификацию, пусть более низкого уровня, но, по

крайней мере, отработать формализованную систему, чтобы структурировать и

систематизировать все, что у нас было. Этот стандарт - весьма основательный

фундамент для системы управления вообще. Здесь каждая

идея, проходя через

ряд экспертиз, оценок, проб, становится неким звеном в механизме. Любое

решение при положительной системной оценке, получает внедрение. А это очень

важно для любого предпринимателя: достижение определенного результата,

который, в конечном итоге, приносит прибыль.

Если говорить о результатах сертификации на нашем предприятии, то, во-

первых, кроме того, что

мы получили сертификат и издали огромное количество

документов, регламентирующих инструкций, по которым работаем в настоящее

время, мы получили определенное признание со стороны наших потребителей.

Поскольку все автозаводы, с которыми мы работаем либо уже

сертифицировались, либо готовятся к сертификации, то успешно пройденный

сертификационный аудит повысил наш рейтинг, как поставщика. В свою очередь и

мы предъявляем новые требования к нашим поставщикам и надеемся на

понимание необходимости этой работы с их стороны.

Во-вторых, внедрение СМК дало нам ясное понимание перспектив нашего

бизнеса. Достаточно долго работая в сфере автомобильной промышленности, мы

поняли, что это очень рискованный бизнес, бизнес с непредсказуемыми

изменениями, связанными и со

сменой собственника, и с отсутствием в ряде

случаев взвешенной технической политики, четких правил работы с поставщиком.

О поставщике, если только он не монополист, никогда никто не думал. Так,

несколько лет назад сложилась ситуация, когда автозавод, потреблявший 70-80%

объемов всей нашей продукции, месяцами не платил за поставки, совершенно

сознательно подводя нас к банкротству

. Зачем? Для того чтобы потом найти

другого поставщика, который, не зная этой системы, тоже будет давать в долг до

тех пор, пока не разорится. О каком уважении к потребителю может идти речь в

таком случае? Как можно уважать потребителя, который не платит деньги за

товар?

Эта система достаточно долго действовала в автомобильной

промышленности, и сейчас она косвенно проявляется в нашей хозяйственно-

коммерческой деятельности. Отношения автомобильных заводов с большинством

своих поставщиков на сегодняшний день, действительно, очень не простые. Ни

для кого не секрет, что сегодняшняя политика руководства автозаводов,

диктующая основным приоритетом при выборе поставщика низкие цены на

продукцию, ориентирована только на краткосрочную выгоду, так как в перспективе

ценовое преимущество того или иного предприятия чаще всего лишает завод и, в

конечном итоге, потребителя возможности получать продукцию высокого

качества. Ведь для того, чтобы удержаться на рынке, поставщик вынужден