Ответы на ГЭК по специальности Государственное муниципальное управление 2011 год

Подождите немного. Документ загружается.

условия более определенны. DRP-си-стемы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах

фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном

менеджменте получила распространение логистическая концепция "стройного производства" , Эта

концепция по сути является развитием концепции "точно в срок" и включает в себя элементы

логистических систем KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции

"стройного производства" выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

высокого качества, небольшого размера производственных партий, низкого уровня запасов,

высококвалифицированного персонала, гибких производственных технологий.

Основные цели концепции "стройного производства":

 высокие стандарты качества продукции;

 низкие производственные издержки;

 быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;

 минимальное время переналадки оборудования.

Концепция "стройного производства" частично основывается на принципе "тянущих систем".

Применительно к этой концепции данный принцип означает: отсутствие складов, только минимальные

запасы на полках, все запасы - на рабочих местах, т. е. следует использовать лишь те компоненты, которые

необходимы для удовлетворения заказа потребителей.

В зарубежной практике среди прочих логистических концепций за последнее десятилетие большое

распространение получили различные варианты концепции реагирования на спрос (demand-driven

techniques - DDT). Эта концепция разрабатывалась в основном как модификация концепции RP в плане

улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре ее

варианта:

 концепция "точки заказа (перезаказа)" (re-order point, ROP);

 концепция "быстрого реагирования" (quick response, QR);

 концепция (логистическая стратегия) "непрерывного пополнения запасов" (continuous replenishment, CR);

 концепция "автоматического пополнения запасов" (automatic replenishment, AR).

22 Корпоративная культура и ее роль в управлении.

Роль корпоративной культуры в новой, движимой знаниями экономике быстро возрастает. Это осознают все современные бизнес-лидеры

и инвестирую значительные ресурсы в ее формирование и развитие, поскольку эти инвестиции оплачиваются сторицей. В частности, наши

Тен3 англоязычные е-книги и мини-курсы, посвященные развитию передовой корпоративной культуры, такие как "Cultural Intelligence &

Modern Management", пользуются в мире большим спросом как среди лидеров мирового бизнеса, так и среди малых фирм, бизнес-

консультантов и бизнес-школ. Корпоративная культура – это питающая среда всего бизнеса. Люди, объединенные общим видением

будущего и общими ценностями могут творить чудеса. "Soft values, hard results," – провозгласил своим основным лозунгом Джек Уэлч,

бывший легендарный лидер GE, которому удалось увеличить капитализацию этой ведущей фирмы мира в 40 раз (!!!) в основном благодаря

созданию динамичной корпоративной культуры, в которой люди объединены общими корпоративными ценностями и дерзкими целями.

Общие корпоративные ценности – это то, что рождает доверие и соединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются

лицом компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как

индивидуальные ценности.

1. Нет четкого видения будущего: корпоративные видение и миссияJне вдохновляют сотрудников; деятельность людей

стратегически не нацелена; люди не знают, в каком направлении движется организация, и чего она хочет достичь в будущем.

2. Недостаток лидерских качеств и навыков: люди боятся перемен; топ-менеджерам не хватаем духа предпринимательства;

лидерский стиль менеджеров или слишком директивный, или слишком анархичный; менеджеры являются не лидерами, а либо просто

администраторами, либо увлекаются микроменеджментом; слабая программа развития лидеров в компании.

3. Корпоративная культура не вдохновляет людей; общие ценности отсутствуют; недостаток доверия между людьми;

непрерывные поиски виновных; люди концентрируются на проблемах, а не на возможностях; люди не получают удовольствия от

работы; разнообразие мнение не поощряется; нетерпимость к неудачам – двигателям инноваций; люди теряют доверие к лидерам и

системам управления.

4. Большая бюрократия: бюрократические организационные структуры с большим числом уровней,

а не плоские; высокие барьеры между менеджерскими уровнями и департаментами; решения

принимаются медленно, а не быстро;J чрезмерный надзор за работой подчиненных; слишком много инструментов и документов,

отбивающих у людей охоту мыслить и действовать творчески;J и руководство, и сотрудники терпят бюрократию.

5. Недостаток инициативы как сверху, так и снизу: люди слабо мотивированы и заряжены энергией; люди не чувствуют,

что своей работой делают положительный вклад; топ-менеджерам не удается эффективно вдохновить всех сотрудников на великие

свершения: людиJ работают не творчески, а оборонительно – они исполняют свои обязанности и ничего более.

6. Слабая система оповещения сотрудников о стратегических намерениях организации: у людей

нет представления об общей картине развития бизнеса и организации, и поэтому они не понимают,

какой вклад в это делает их работа; они не могут понять истиной значимости себя и своей работы для

организации; неопределенность слишком велика; сотрудники не знают, о чем думает топ-менеджмент

и какие планы они строят.

7. Слабое кросс-функциональное сотрудничество: сотрудники нацелены на выполнение задач лишь своего отдела, а

не организации в целом; кросс-фнкциональные цели либо отсутствуют, либо не являются достаточно значимыми; слабый дух кросс-

функционального сотрудничества; отсутствие системного подхода к управлению бизнес-процессами; слабый кросс-функциональное

управление; кросс-функцинальные команды либо отсутствуют, либо слабы.

8. Слабая командная работа: многие не понимают различия между группой людей и командой;

организация не привержена созданию корпоративной культуры, нацеленной на командную работу;

отсутствуют общие ценности и цели, способные вдохновить людей; слабые лидеры команд; к членам

команд, которые не хотят работать в команде, относятся терпимо; в командах слишком много людей;

отсутствие вознаграждений за успешную командную работу и командные достижения.

9. Слабое управление знаниями и идеями: перекрестное опыление идей между сотрудниками никак

не облегчено; стратегии и системы управления знаниями и идеями либо отсутствуют, либо слабы;

организация поражена синдромами "да мы все это знаем"J и "хорошо только то, что придумано нами".

23 Метод «Управление по целям».

Управление по целям - Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и

организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать

наилучших результатов в бизнесе.

Цель - это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на

вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах?. Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как

достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать? Чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов

деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты)

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The

Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по

постановке и контролю исполнения целей.

Очень частое заблуждение у менеджеров с данной концепцией, связанно с двухсмысленным переводом Management by Objectives,

как "управление по целям" и "управление по задачам". В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных

целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому

сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно конролировать их достижение. Но очень важно

понимать, что достигнуть результат - цель, можно только реализовав все средства - задачи!

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели

или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени" будучи вовлеченных в действия дня,

забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов - целей.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны

напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к

сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с

непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются

начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что

именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы

мотивации персонала

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" - Системы KPI, задачей которой

ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Почему управление по целям?

По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему

миру:

- 5 % сотрудников всегда работают хорошо

- 7 % сотрудников всегда плохо

- для эффективной работы остальных 88 % , всегда требуется постановка правильных целей и задач , с обязательным

контролем их исполнения. Подрепить интерес сотрудников к индивидуальным результатам для их достижения, можно путем их

привязки к денежному вознаграждению

24 Методическое и программное обеспечение выработки решения.

В современных рыночных условиях при выборе экономической альтернативы чрезвычайно важным условием успеха для

любого предприятия является принятие правильного управленческого решения. Ошибка в принятии решения в особо

ответственных случаях может грозить предприятию не только потерей репутации, но и привести к огромным экономическим

потерям и даже к его экономическому краху.

Значительное место среди управленческих решений занимают решения по конкурсному отбору варианта из среды

однотипных экономических альтернатив. Отметим, что в дальнейшем мы будем использовать наименование «экономический

проект» и понимать его в работе в самом широком смысле как любую экономическую альтернативу, как экономический замысел

или один из вариантов решения экономической проблемы. Такое определение экономического проекта позволяет

рассматривать и решать с единых позиций, на основе одних и тех же математических моделей, на первый взгляд, совершенно

различные задачи, например, такие как отбор инвестиционных проектов, выбор различных товаров и услуг из имеющегося

ассортимента одноплановых предложений, поставщиков продукции и т.д.

Существующие методы конкурсного отбора экономических проектов не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к ним

не только практиками, но и учеными- экономистами, поскольку они либо учитывают только один критерий оценки из множества

критериев, либо только числовые критерии, либо только нечисловые. Вероятностные методы основаны на статистических

данных, поэтому являются громоздкими, а кроме того, хорошо известно, что использование статистических данных

подразумевает наличие большого числа наблюдений. Для методов, основанных на экспертных оценках, не существует единой

объективной методики присвоения весов экспертам в соответствии с их квалификацией [1,

-5-

2, 70, 71].

Учитывая вышеизложенное, можно утверждать, что возникла потребность в создании надежных и обоснованных методов

принятия оптимальных управленческих решений в ситуациях конкурсного отбора экономических проектов, которые

максимально учитывали бы весь спектр огромного числа разноплановых характеристик (как числовых, так и нечисловых)

конкурирующих проектов, объединяя эти характеристики в 9 единый числовой критерий, позволяющий сравнивать проекты,

выделять

из них тот, который в наибольшей степени соответствует заданным требованиям. Для решения этой задачи необходимо в

условиях неповторяемости, а иногда и уникальности возникающих ситуаций разрабатывать новые подходы, основанные на

нетрадиционных экономико-математических моделях, учитывающие как классические, так и совре-9 менные достижения

экономики, математики и других базовых наук.

Современное предприятие отличается масштабами управленческой деятельности, исследованиями, направленными на

получение реальных прогнозов на будущее [2]. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли

информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные

интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем.

Это служит основанием для выработки программы действий организации. Только высокий уровень качества принятия решения

может позволить выстоять предприятию в жесткой конкурентной борьбе.

Использование высококвалифицированных специалистов - экспертов делает принимаемые решения более обоснованными и

эффективными. Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными критериями

невозможно. Однако до сих

-6-

пор основное внимание было сконцентрировано на количественных ас- пектах решения, не смотря на то, что есть

понимание того, что в современных системах поддержки принятия решений умение сочетать количественные и качественные

оценки поднимет качественный уровень реализации принципа формализации и моделирования управленческого подхода к

принятию решений [1].

25 Методы определения отраслей рыночной специализации региона.

В хозяйстве любой страны, района, региона мира выделяются две функционально неоднородные группы отраслей:

специализирующие и обслуживающие.

Отрасли специализации играют ведущую роль в структуре хозяйства стран и районов, определяют их место в

территориальном (международном, межрайонном) разде-лении труда. По этой причине отрасли специализации

именуют также профилирующими отраслями, отраслями международного (межрайонного) значения.

Специализация стран и районов -- результат территориального разделения труда, она обусловлена возмож-ностью

производить на их территории (за счет использования благоприятных исторических, экономических, природных и др.

условий) определенные виды продукции в количестве, значительно превышающем местные потребности, при

сравнительно низких затратах труда, то есть возможностью развивать такие отрасли, продукция которых

конкурентоспособна на внешнем рынке и преимущественно ориентирована на вывоз.

Таким образом, главная характерная черта и отличительная особенность отраслей специализации -- большие

масштабы (объемы) и эффективность производства, участие в территориальном обмене (вывозе) произведен-ной

продукцией.

Отраслям специализации принадлежат решающая роль не только в производстве и экспорте (вывозе) продукции, но

и во влиянии на размещение производительных сил (районообразующая функция отрасли), так как именно эти

отрасли выполняют на территории (страны, района и т.д.) роль ядра, притягивающего к себе вспомогательные

обслуживающие и другие дополняющие производства.

Наиболее общей закономерностью развития экономических районов является неразрывная связь этого развития с

территориальным размещением и уровнем производства к потребления материальных благ.

Ни одна отрасль промышленности и сельского хозяйства, ни одно предприятие не могут развиваться с достаточной

экономической эффективностью, не размещаясь в таком районе или пункте страны, где имеются для них наиболее

благоприятные условия. Но, будучи размещенными в том или ином экономическом районе, предприятия данной

отрасли путем комбинирования и кооперирования связываются с предприятиями других отраслей этого, же

экономического района. Взаимосвязи между народным хозяйством страны и ее экономическими районами выражают

пропорции между целым и частями и зависят от уровня развития производительных сил.

В связи с этим необходимо периодически на научной основе менять экономическое районирование, развивать

специализацию, усиливать комплексность хозяйства экономических районов. Важную роль в этом деле призваны

сыграть местные органы, которые получили большую экономическую свободу деятельности.

В развитии производительных сил всех стран мира большую роль играет общественное разделение труда в

различных его формах, в том числе территориальное разделение труда. Общественное разделение труда

неразрывно связано с уровнем развития производства материальных благ. Уровень развития производительных сил

любого государства обнаруживается всего нагляднее в том, в какой степени развито у него разделение труда.

Формирование мирового рынка приводит к расширению экономических связей между странами и всесторонней их

зависимости друг от друга. Это неизбежно ведет к развитию территориального разделения труда.

Территориальное разделение труда является одной их важнейших форм общественного разделения труда и

представляет собой специализацию различных районов страны на той или иной отрасли промышленного или

сельскохозяйственного производства или одновременно на ряде отраслей.

Каждый экономический район отличается не только своей специализацией в общероссийском масштабе, но и

отраслевой структурой хозяйства, пропорциями между отраслями промышленности и сельского хозяйства.

Нарушение необходимых при данном уровне развития производительных сил пропорций между отраслями хозяйства

в данном экономическом районе замедляет его развитие и вызывает нерациональные межрайонные перевозки

сырья, топлива и готовой продукции по всей стране. Пропорциональное развитие экономических районов должно

предусматривать эти недостатки.

В развитии территориального разделения труда наблюдается объективная закономерность. По мере повышения

уровня развития производительных сил растет число экономических районов, производящих одноименную

продукцию, и удельный вес старых районов в производстве этой продукции, как правило, понижается при

непрерывном росте ее объема.

Когда речь идет о роли природных ресурсов и природных условий в развитии территориального разделения труда,

необходимо иметь в виду две стороны этого вопроса. Одна из них состоит в том, что ряд природных ресурсов

имеется не повсеместно, а в ограниченном числе районов (алмазы, никель, медь). Вторая сторона состоит в том, что

целый ряд природных ресурсов имеется во многих районах, но наиболее эффективно разрабатывать эти ресурсы в

не-большом числе районов.

Многие отрасли добывающей промышленности могут развиваться лишь в тех районах, где имеются достаточно

крупные запасы соответствующих природных ресурсов, доступных для хозяйственного использования при

современном уровне развития производительных сил, транспорта и т.д.: например, громадный Тунгусский угольный

бассейн пока еще не используется из-за недоступности его для освоения в силу транспортно-географического

положения и суровых климатических условий.

Большие различия имеются по природно-экономическим зонам для развития различных отраслей сельского

хозяйства; примером может служить выращивание сахарной свеклы и подсолнечника, для которых наиболее

благоприятные условия имеются в Центрально-Черноземном, Северо-Кавказском и Поволжском районах.

Наряду с природными ресурсами и условиями необходимо учитывать исторически сложившуюся специализацию ряда

экономических районов России. Так, старые промышленные районы (Центральный, Северо-Западный, Уральский и

др.) располагают большими производственными фондами текстильной промышленности, машиностроения,

высококвалифицированными кадрами - все это неизбежно вызывает необходимость экономического сотрудничества

экономических районов, взаимного обмена соответствующими продуктами промышленности и сельского хозяйства.

Территориальное разделение труда оказывает большое влияние на уровень его производительности, особенно в

добывающих отраслях, где различия природных условий и ресурсов проявляются в наибольшей степени.

Возможности повышения производительности труда путем лучшего использования благоприятных природных и

экономических условий в различных экономических районах возрастают по мере развития научно-технического

прогресса.

26 Методы оценки в исследовании систем управления.

Наиболее широко в исследовании СУ, как правило, используются экспертные методы. Как научный

способ экспертный метод был разработан сравнительно недавно и впервые он получил название

"Дельфи". В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, имеющие в своей основе

экспертные оценки. Сначала экспертные методы использовались, в основном, для решения задач,

связанных с прогнозированием в области науки и техники, а затем они стали применяться в других

областях, в том числе в управлении.

Сущность экспертных методов, как при решении задач исследования СУ, так и при использовании их

в практике принятия решений в других областях науки, техники, управления, заключается в

усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым

вопросам.

Наиболее распространенными экспертными методами при классификации по признаку оценки

предпочтений в настоящее время при принятии решений по управлению являются следующие:

 метод рангов;

 метод непосредственного оценивания;

 метод сопоставлений.

Последний метод включает две его разновидности:

парного сравнения и последовательного сопоставления.

В принципе каждый из них имеет много общего, а отличие, в основном, только в том, что оценивание

(измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется различными способами.

Причем каждый из методов обладает определенными достоинствами и недостатками.

Общность каждого из методов заключается в последовательности проведения процедур их

использования. К ним следует отнести:

 организацию экспертного оценивания;

 проведение сбора мнений экспертов;

 обработку результатов мнений экспертов.

Практика показывает, что уменьшение субъективности и соответственно повышение объективности

результатов использования экспертных методов существенно зависит от соблюдения правил

организации, подготовки и проведения экспертных работ. Особенно это зависит, в первую очередь,

от организации экспертного оценивания, назначения ответственного за организацию и проведение

работ по экспертной оценке, а также от формирования экспертных комиссий.

Для общего руководства экспертными работами следует назначать председателя экспертной

комиссии. В составе комиссии организуют две группы: рабочую и экспертную.

Рабочую группу возглавляет ее руководитель (организатор). В его подчинение входят технические

работники, осуществляющие технические работы по подготовке материалов к работе экспертов,

отработку результатов работы экспертов и т.п.

В экспертную группу входят эксперты - специалисты по решаемым проблемам.

Формирование экспертной осуществляет руководитель (организатор) рабочей группы. При этом

выполняется ряд последовательных мероприятий:

 постановку проблемы и определение области деятельности группы;

 составление предварительного списка экспертов - специалистов в рассматриваемой области

деятельности;

 анализ качественного состава предварительного списка экспертов и уточнение списка;

 получение согласия эксперта для участия в работе;

 составление окончательного списка экспертной группы.

Количество экспертов в экспертной группе зависит от множества факторов и условий. В частности,

от важности решаемой проблемы, располагаемых возможностей и т.п. В большинстве случаев

определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим

условием установления числа приглашаемых экспертов.

Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых

экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:

 оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой

деятельности в качестве экспертов по проблемам оргпроектирования;

 коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;

 самооценка кандидата в эксперты;

 аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.

Очень часто применяют одновременно несколько способов. Например, способы самооценки и

коллективной оценки качеств предлагаемого эксперта. Такой подход позволяет достаточно

обоснованно подобрать экспертов с необходимыми качествами. Однако, следует признать, что

способ оценок прошлой деятельности представляется более объективным, чем способы самооценок

и коллективной оценки.

Независимо от избранного способа оценки качеств кандидатов эксперты должны удовлетворять во

всех случаях таким требованиям как:

 профессиональной компетентности в области проектирования организационных систем;

 креативности (умению решать творческие задачи);

 научной интуицией;

 заинтересованности в объективных результатах экспертной работы;

 деловитости (собранности, умению переключаться с одного вида деятельности на другой,

коммуникативности, независимости суждений, мотивированности действий);

 объективности;

 нонконформизма.

Проведение сбора мнений экспертов предполагает решение следующих вопросов:

 определение места и времени сбора мнений;

 определение формы и методики сбора мнений;

 определение количества туров сбора мнений;

 определение состава и содержательной части документации;

 определение порядка занесения результатов мнений экспертов в документы.

Очень важным является определение формы сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм

сбора мнений можно отметить индивидуальные, коллективные и смешанные, т.е. указанные формы

различаются прежде всего по фактору участия экспертов в работе (индивидуальное или

коллективное). Каждая из этих форм имеет ряд разновидностей:

 анкетирование;

 интервьюирование;

 дискуссия;

 мозговой штурм;

 совещание;

 деловая игра.

Все они обладают своими достоинствами и недостатками. Во многих случаях оргпроектирования

каждая их этих разновидностей используются совместно, что дает нередко большой эффект и

объективность. Такой подход к сбору мнений экспертов, то есть когда используется смешанная

форма, применяется в случаях некоторой неясности проблемы, разногласиях индивидуальных

мнений или разногласиях экспертов при коллективном обсуждении.

Вместе с тем, наиболее часто в практике проектирования оргсистем используется анкетирование,

которое позволяет с меньшими трудозатратами экспертов собрать их мнение, но по времени сбор

мнений при использовании этого вида более длительный.

Обычно процесс разработки анкеты включает:

 определение формы и содержания обращения к эксперту;

 выбор типа вопросов;

 формулировку вопросов;

 изложение необходимых для эксперта информации;

 разработку формы анкеты.

Представляет интерес выбор типов вопросов, среди которых наиболее употребляемыми в последние

годы стали, так называемые, веерный, закрытый и открытый типы (веерный - предполагает один

ответ из представленного заранее в анкете ряда ответов; закрытый - "да", "нет", "не знаю";

открытый - вопрос, ответ на который может быть дан в произвольно форме).

Очень важно при анкетировании экспертов правильно, просто и однозначно, кратко и в то же время

с необходимой полнотой сформулировать вопросы в анкетах, а в тексте пояснительной записки

указать, что конкретно требуется от эксперта.

Для ответов на вопросы, то есть для принятия решения каждым экспертом, проводятся объективные

и (или) субъективные измерения рассматриваемого объекта в явном или неявном виде. При

субъективном измерении эксперты, как правило, применяют один из указанных ранее наиболее

употребляемых при этом методов (рангов, непосредственного оценивания, сопоставлений).

По методу рангов эксперт осуществляет ранжирование (упорядочение) исследуемых объектов

организационной системы в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности).

При этом обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее

предпочтительному - последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых

объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов

исследования и наоборот.

Таким образом, этот метод позволяет определить место исследуемого объекта среди других

объектов СУ. Достоинством метода рангов является его простота. Недостатками являются:

 невозможность с достаточной точностью ранжировать количество объектов, количество

которых превышает 15-20;

 не отвечает на вопрос как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от

друга.

Данный метод применяется в практике исследования СУ несмотря на свою простоту, довольно редко.

Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов

(например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их

важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту

приписывается (дается оценка) наибольшее количество баллов по принятой шкале. Диапазон шкалы

оценок наиболее распространенным бывает от 0 до 1, 0 до 5, 0 до 10, 0 до 100. В простейшем случае

оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например,

"очень важный", "важный", "маловажный", и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки

результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).

Использование указанного метода используется только при уверенности полной информированности

экспертов об исследуемых свойствах объекта, чего нередко не бывает.

Метод сопоставления осуществляется, как уже указывалось ранее, парным сравнением и

последовательным сопоставлением.

При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объекты по их важности попарно,

устанавливая в каждой паре объектов наиболее важный. Все возможные пары объектов эксперт

представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект I - объект 2, объект 2 - объект 3 и т.д.)

или в форме матрицы.

В результате сравнения объектов в каждой паре эксперт высказывает мнение о важности того или

иного объекта, то есть отдает одному из них предпочтение. Иногда эксперты приходят к выводу об

эквивалентности каждого из объектов пары. Упорядочение в каждой паре объектов, безусловно, не

дает сразу упорядочения всех рассматриваемых объектов, поэтому необходима последующая

обработка результатов сравнения. Наиболее удобно осуществлять парные сравнения и их обработку,

используя в качестве инструмента матрицы.

В отдельных случаях при большом количестве исследуемых объектов на результаты парного

сравнения оказывают влияние психологические факторы, то есть предпочтение порой получает не

тот объект, который действительно предпочтителен перед другими, а тот, который в перечне пар

записан первым или находится по расположению в матрице выше сравниваемого. Поэтому иногда

для исключения психологического влияния проводят двойное парное сравнение, то есть еще раз

осуществляют парное сравнение, но только при обратном расположении объектов и соответственно

объектов в каждой паре.

Метод парных сравнений очень прост и он позволяет исследовать большее количество объектов (по

сравнению, например, с методом рангов) и с большей точностью.

Сущность метода последовательного сопоставления состоит в следующем. Эксперт располагает все

исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из

объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до I (как метод

оценивания). Причем самому важному объекту дается балл равный I, а всем остальным в порядке

уменьшения их значимости, то есть от I до 0. Далее эксперт решает вопрос будет ли важность

объекта, имеющего ранг I, больше суммы балльных оценок всех остальных объектов. Если будет, то

величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет,

то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы

оценок всех остальных объектов.

Величины оценок второго, третьего и последующих объектов по важности определяются

последовательно аналогично оценке первого наиболее важного объекта.

Метод последовательного сопоставления для экспертов наиболее трудоемок. Особенно это начинает

ощущаться при количестве исследуемых объектов более шести-семи.

Обработка собранных мнений экспертов проводится как количественная (численных данных), так и

качественная (содержательной информации). При этом используются различные способы.

Необходимо отметить, что при наличии численных данных для решения вопросов, имеющих

достаточный информационный материал, в основном, применяются методы усреднения экспертных

суждений. Однако, даже при имеющихся численных данных, но при недостаточности информации по

решаемому вопросу(что нередко бывает при проектировании СУ) используются наряду с

количественными методами обработки экспертных данных также и методы качественного анализа и

синтеза.

При использовании рассмотренных экспертных методов (рангов и др.) мнения экспертов часто

совпадают не полностью. Поэтому необходимо количественно оценивать меру согласованности

мнений экспертов и определение причин несовпадения суждений. Мера согласованности,

естественно, определяется на основе статистических данных всей группы экспертов.

Для оценки меры согласованности мнений экспертов используются, как правило, коэффициенты

конкордации - дисперсионный и энтропийный.

Дисперсионный коэффициент конкордации принимает значения от 0 до 1. При 0 - нет

согласованности между мнениями экспертов, при 1 - согласованность полная. Если дисперсионный

коэффициент конкордации больше 0,5, то обычно согласованность считается достаточной.

Энтропийный коэффициент конкордации (иначе его называют коэффициентом согласия) также

изменяется от 0 до 1 и также при большей величине коэффициента согласия - большая мера

согласованности.

В случаях, когда мнения экспертов различаются незначительно, то указанные выше коэффициенты

примерно дают одинаковую меру согласованности. Однако, если имеются существенные различия в

мнениях экспертов, то величины коэффициентов будут существенно отличаться. Таким образом,

совместный анализ коэффициентов позволяет объективно определить меру согласованности мнений

экспертов.

Применение всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостатки, показывает их

эффективность при исследованиях и проектировании СУ. Причем, наибольший эффект достигается

при одновременном использовании нескольких методов.