Островских Т.И. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

где P- ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по

займам и дивидендов; k- средневзвешенная стоимость капитала, при-

влеченного предприятием.

Снижение цены предприятия вызвано снижением его прибыльно-

сти либо увеличением стоимости капитала. Более подробно об оценке

стоимости предприятия см. «Оценка бизнеса».

Контрольные вопросы

1. Какие условия должны быть выполнены для успешного функ-

ционирования предприятия на рынке?

2. Что относится к неблагоприятным внешним факторам развития

предприятия?

3. В чем заключается неэффективность менеджмента?

4. В каком нормативном документе отражается система критери-

ев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплате-

жеспособных предприятий?

5. Что отражает коэффициент текущей ликвидности предприятия

и как он рассчитывается?

6. Каково должно быть значение коэффициента текущей ликвид-

ности неплатежеспособного предприятия в соответствии с постановле-

нием Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498, если организация при-

знана неплатежеспособной?

7. Что отражает коэффициент обеспеченности собственными

средствами предприятия и как он рассчитывается?

8. Каково нормативное значение коэффициента обеспеченности

собственными средствами неплатежеспособного предприятия в соот-

ветствии с постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994г. №498?

9. Может ли считаться позитивным рост коэффициента обеспе-

ченности собственными средствами, если он имеет место на фоне

ухудшения всех остальных важнейших финансовых показателей?

10. Что является основанием для признания структуры баланса

предприятия неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспо-

собным?

11. Как рассчитывается коэффициент восстановления (утраты)

платежеспособности предприятия?

12. В каком случае рассчитывается коэффициент утраты плате-

жеспособности, а в каком — коэффициент восстановления платежеспо-

собности? Какие при этом берутся периоды времени?

13. Каково нормативное значение коэффициента восстановления

(утраты) платежеспособности предприятия в соответствии с постанов-

лением Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498?

14. Учитывает ли система критериев для определения неудовле-

творительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий,

утвержденная постановлением Правительства РФ «О некоторых мерах

по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве)

предприятий» от 20 мая 1994 г. № 498, отраслевые особенности пред-

приятий-должников?

15. Какая модель оценки угрозы банкротства, по вашему мнению,

наиболее точно предсказывает вероятность его наступления?

16. Какая информация необходима для проведения анализа фи-

нансового состояния предприятия?

17. Какую информацию можно получить из бухгалтерского ба-

ланса без привлечения других финансовых документов?

18. В каких бухгалтерских документах содержатся данные о со-

стоянии дебиторской и кредиторской задолженности?

5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Любая деятельность в антикризисном управлении сопряжена с

высоким риском, появление и изменение которого связано не только с

внешним окружением и ролью человеческого фактора, но и с кризис-

ным состоянием самого объекта управления.

Риски в антикризисном управлении можно разделить по функ-

циональному признаку на маркетинговый, производственный, финансо-

вый и инвестиционный.

Маркетинговый риск растет вместе с потерей доли рынка, паде-

нием продаж и прибылей из-за неблагоприятного внешнего окружения

бизнеса, усиления конкуренции, изменчивости в предпочтениях покупа-

телей.

Производственный риск усиливается с ухудшением условий по-

ставок сырья, комплектующих и иных ресурсов (цена, качество, рит-

мичность и др.), старением организационной структуры, техники и тех-

нологий, ротацией кадров.

Финансовый риск связан с процентными, валютными и кредит-

ными отношениями, которые ухудшаются из-за низкой платежеспособ-

ности, инфляции, выбора неудачного варианта реструктуризации капи-

тала и долгов.

Инвестиционный риск растет в условиях жестких ограничений на

финансовые ресурсы и повышенных требований к выбору приоритетов

формирования капитального бюджета в планах финансового оздоровле-

ния, внешнего управления.

Центральное место в оценке риска занимают анализ и прогнози-

рование возможных потерь ресурсов. Чтобы оценить ожидания тех или

иных видов потерь, их можно разделить на следующие составляющие:

1) материальные; 2) трудовые; 3) финансовые; 4) потери времени;

5) специальные виды потерь.

5.1. Финансовый риск и финансовый рычаг

Рациональная заемная политика направлена на приращение рен-

табельности собственного капитала за счет привлечения платных заем-

ных средств. Рост чистой прибыли фирмы во многом зависит от струк-

туры капитала (пропорций долга и собственности), цены каждого фи-

нансового ресурса.

Кредитные ресурсы представляют собой краткосрочный и долго-

срочный заемный капитал. Первый обычно привлекается в связи с се-

зонными и временными колебаниями потребностей, а также для долго-

временных целей (под прирост оборотного капитала или промежуточ-

ное финансирование долгосрочного кредита). Рост экономического по-

тенциала невозможен без участия в капитализации долгосрочных заем-

ных средств. Чем выше капиталоемкость бизнеса, тем больше требуется

долгосрочных кредитов и собственного капитала.

Определение потребности в кредитах и займах зависит от дос-

тигнутых результатов финансово-хозяйственной деятельности, прогно-

зируемого роста объема продаж, стратегии инвестиций в капитальные

активы, отношения руководства к риску. В обычных условиях произ-

водства основная потребность обусловлена размером чистого оборотно-

го капитала. В зависимости от принятой политики управления заемным

капиталом и доступности кредитных ресурсов эта потребность может

быть покрыта за счет краткосрочных и (или) долгосрочных кредитов и

займов.

Поиск альтернативных форм финансирования в антикризисном

управлении направлен на решение компромисса между риском (теку-

щей ликвидностью) и доходностью (стремлением достичь положитель-

ной рентабельности), присущим антикризисной стратегии фирмы и спе-

цифическим методам финансирования.

Возможность влияния на прибыль путем изменения объема и

структуры долгосрочных кредитов в классическом финансовом ме-

неджменте носит название эффекта финансового рычага (ЭФР). Суще-

ствуют две концепции эффекта финансового рычага. Первая рассматри-

вает влияние последствий привлечения заемных средств на рентабель-

ность собственного капитала. Вторая концепция, оценивает финансовый

риск акционеров, связанный с отражением результатов привлечения

заемных средств на изменении рыночного коэффициента «Доход на

обыкновенную акцию» EPS.

Первая концепция ЭФР воплощена в следующей формуле:

капитал.йСобственны

капитал.Заемный

активов

СРСПостьрентабельн

ЭФР













−

, (5.1)

где СРСП - средневзвешенная ставка процента по привлеченным заем-

ным средствам.

Первый множитель формулы называется дифференциалом, а вто-

рой — плечом рычага.

Экономический смысл положительного ЭФР состоит в том, что

повышения (достижения положительной величины) рентабельности

собственного капитала можно достичь путем расширения заемного фи-

нансирования (реструктуризации капитала и долгов). Возможные по-

следствия привлечения заемных средств могут носить как позитивный,

так и негативный характер:

Рентабельность собственного капитала =

= Рентабельность активов ± ЭФР.

В классическом финансовом менеджменте дифференциал содер-

жит разность рентабельности постоянного капитала (ROIC) и ставки

процента по долгосрочным заемным средствам. Плечо рычага содержит

только долгосрочный заемный капитал.

Если ROIC вычисляется по прибыли до налогообложения, то

формула расчета ЭФР для предприятия, которое платит налог на при-

быль, умножается на налоговую поправку (1 - Ставка налога на при-

быль). Этот множитель отсутствует, если ROIC определяется как

капитал.постоянный

уплате.к.процентыприбыль.чистая

ROIC

(5.2)

Если в формуле (5.2) проценты по долгосрочным заемным сред-

ствам выплачиваются до налогообложения прибыли, то их также следу-

ет корректировать на множитель (1 - Ставка налога на прибыль).

В отечественных условиях экономического кризиса доступность

к кредитным ресурсам для многих предприятий практически сведена к

нулю.

Чаще всего в пассиве баланса предприятий-должников присутст-

вует только кредиторская задолженность, иногда краткосрочные ссуды

и совсем нет долгосрочных заемных средств. В этом случае ЭФР можно

вычислить, используя:

а) в дифференциале разность между рентабельностью общих ак-

тивов (ROA) и средневзвешенной ставкой процента СРСП по всем обя-

зательствам. Наличие просроченной кредиторской задолженности и

соответствующих финансовых санкций дает основание для аналитиче-

ского расчета СРСП, по, казалось бы, «бесплатной кредиторке»;

б) в плече рычага в качестве заемного капитала будут присутст-

вовать общие обязательства. Если в пассиве баланса все же есть кратко-

срочные кредиты и займы, а расходы по проценту «сидят» в себестои-

мости, то их также следует отрегулировать на множитель (1 - Ставка

налога на прибыль).

5.2. Предпринимательский риск и операционный рычаг

Предпринимательский риск связан с возможной потерей прибыли

и ростом убытков от операционной (текущей) деятельности. Часто на-

зывается деловым, бизнес-риском, реже — производственным. Опера-

ционный рычаг измеряет, насколько чувствительна прибыль от продаж

по отношению к изменению количества продаж:

F)VP(Q

)VP(Q

DOL

−−

−

(5.3)

где DOL (Degree Operating Leverage) — сила операционного (производ-

ственного) рычага; Q - количество; P - продажная цена единицы (без

НДС и других внешних налогов); V - переменные затраты на единицу; F

- общие постоянные затраты за период.

Пример. Продажная цена Р = 150 тыс. руб. на ед., переменные за-

траты на ед V= 100 тыс. руб., общие постоянные издержки за год F =

120 000 тыс. руб., диапазон продаж Q = 4000-6000 ед. Тогда

5,2

120000)100150(4000

)100150(4000

DOL

)ед4000Q(

−−

−

67,1

120000)100150(6000

)100150(6000

DOL

)ед6000Q(

−−

−

Предприятие работает с прибылью, так как рассматриваемый

диапазон продаж выше точки безубыточности:

ед2400

100150

120000

Q =

−

Уровни операционного рычага для разных объемов продаж:

DOL

(Q=1000)

=-0,714; DOL

(Q=2000)

= - 5; DOL

(Q = 2400)

= ∞; DOL

(Q = 3000)

= 5; DOL

(Q =4000)

= 2,5; DOL

(Q=5000)

= 1,92; DOL

(Q = 10000)

=1,14.

В зоне ниже точки безубыточности сила операционного рычага

имеет отрицательное значение, выше — положительное. Что означает

отрицательная величина -5? Продавая 2000 ед., предприятие на 1% па-

дения выручки теряет 5% прибыли. По мере удаления от точки безубы-

точности сила операционного рычага ослабевает.

Предпринимательский риск является функцией двух факторов:

1) изменчивости выпуска количества;

2) силы операционного рычага (изменяя структуру затрат в части

переменных и постоянных, точку безубыточности).

Для принятия решений по выходу из кризиса необходимо анали-

зировать оба фактора, снижая силу операционного рычага в зоне убыт-

ков, увеличивая долю переменных затрат в структуре общих затрат, а

затем повышая силу рычага при переходе в зону получения прибылей

5.3. Общий риск и общий рычаг

DTL (Degree Total Leverage) — сила общего (комбинированного)

рычага. Общий рычаг измеряет чувствительность рыночного коэффици-

ента «прибыль на акцию» EPS по отношению к изменчивости количест-

ва продаж:

)T1/(DIF)VP(Q

)VP(Q

DFL*DOLDTL

−−−−−

−

(5.4)

где I — проценты к уплате; D

— привилегированные дивиденды; Т —

ставка налога на прибыль.

Пример. Рассмотрим благополучный бизнес, для которого про-

дажная цена за единицу Р = 150 тыс. руб., переменные затраты на еди-

ницу V = 100 тыс. руб., общие постоянные издержки за год F = 120 000

тыс. руб., проценты по обслуживанию кредита I = 20 000 тыс. руб.,

ставка налога на прибыль Т = 50%, сумма привилегированных дивиден-

дов D

= 10 000 тыс. руб., диапазон продаж Q = 5000 - 6000 ед. Тогда

78,2

)5,01/(1000020000

120000)100150(5000

)100150(5000

DTL

)ед5000Q(

−−−

−

14,2

)5,01/(1000020000

120000)100150(6000

)100150(6000

DTL

)ед6000Q(

−−−

−

Что означает цифра 2,14? Один процент изменения количества

продаж сопровождается изменением величины прибыли на обыкновен-

ную акцию на 2,14%.

Мы также можем вычислить другую специфическую точку без-

убыточности, в которой прибыль на акцию EPS = 0:

)T1/(DIF

−

−++

ед3200

100150

)5,01/(1000020000120000

Q =

−

−++

Продавая 3200 единиц, фирма не только покрывает выручкой за-

траты на производство и реализацию продукции, а также способна вы-

платить расходы по обслуживанию кредита и привилегированные диви-

денды.

Анализируя силу общего рычага, измеряем общий риск послед-

ствий изменения количества продаж.

Величина общего риска зависит от двух факторов:

1) изменчивости количества продаж;

2) силы общего рычага. Требуется анализировать оба фактора.

В антикризисном управлении финансовому рычагу отводится

роль жертвы, т.е. он снижается в первую очередь за счет финансовой

реструктуризации. У тех отечественных предприятий, которые «не ус-

пели» до банкротства привлечь кредиты и займы, акцент смещается на

резкое снижение силы операционного рычага.

В управлении финансовым и предпринимательским рисками воз-

можны следующие комбинации рычагов:

1. Высокий финансовый рычаг при слабом операционном рычаге

(далеко от точки безубыточности, либо низкие постоянные затраты).

2. Низкий финансовый рычаг при высоком операционном рычаге

(близко к точке безубыточности и/или высокие постоянные затраты, а в

пассиве баланса только не просроченная кредиторская задолженность).

3. Средние рычаги (имеют место, как правило, при оптимальной

структуре капитала, формируемой при выходе из кризиса и присущей

нормально функционирующему бизнесу).

Контрольные вопросы

1. Что такое риск и его основные признаки?

2. Какие характеристики имеет риск в практике менеджмента?

3. Всегда ли управление бывает рискованным?

4. Какие виды рисков встречаются в антикризисном управлении?

5. Какую роль играет риск в антикризисном управлении?

6. Следует ли избегать рискованных управленческих решений?

7. Как можно оценить уровень предпринимательского риска?

8. Как можно оценить уровень финансового риска?

9. Как можно оценить уровень общего (предпринимательского и

финансового) риска?

6. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ

План финансового оздоровления предприятия, по сути, является

аналитическим форматом антикризисной стратегии предприятия. Анти-

кризисная стратегия построена на тесной увязке функциональных стра-

тегий предприятия:

1. Поведения предприятия на рынках товаров (маркетинговая

стратегия).

2. Организации, структуры, объемов и ассортимента производст-

ва (производственная стратегия).

3. Способов привлечения, накопления и расходования финансо-

вых ресурсов (финансовая стратегия).

4. Организации труда персонала и внутрифирменного управления

(стратегия кадры/управление).

Анализ жизнеспособности и логика антикризисного управления

выявили много общего в разработке мер по выводу из кризиса предпри-

ятий разных отраслей. Главной и трудноразрешимой проблемой для

кризисных предприятий оказался маркетинг: анализ конъюнктуры рын-

ка, продвижение товара на рынок и стимулирование продаж. На втором

месте стоят проблемы, связанные с энергоемкостью производства. В

настоящее время стоимость энергоресурсов нарушила их прежнюю до-

лю в себестоимости продукции. Третье место занимают проблемы, свя-

занные с обслуживанием объектов социально-культурного назначения.

На их содержание предприятия тратят 3-8% чистой выручки.

6.1. Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением те-

кущих задач представляет целостный единый процесс управления рын-

ком со стороны предприятий — производителей товаров. Как кратко-

срочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют раз-

работки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях

обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и

эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляю-

щих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия

должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенст-

вование производства в соответствии с запросами покупателей, разви-

тие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющего-

ся в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Ос-

воение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговремен-

ный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого

предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на

рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикри-

зисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает

появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или ус-

лугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имею-

щимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо

улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, соз-

дание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка,

интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введе-

ние послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее

затратная для восстановления платежеспособности предприятия, осо-

бенно для того случая, когда ниша осталась не запятой конкурентами

или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для

предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реали-

зуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности

предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на

рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-

технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстиль-

ной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих

товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков

сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых

прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспорт-

ных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети,

внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей,

сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение

рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда пред-

приятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые

географические рынки за счет сокращения издержек и повышения каче-

ства, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная

стратегия развития рынка была применена для оздоровления предпри-

ятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством

создания принципиально новых или модификации выпускаемых това-

ров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий,

не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также,

если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная страте-

гия требует вложения дополнительных финансовых средств, в разра-

ботку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Это рискован-

ная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источ-

ника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента

на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной

100

возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ре-

сурсов.

Стратегия диверсификации предполагает, что предприятие пы-

тается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент но-

вые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать

больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о

запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство

является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги.

Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на

новые рынки.

Стратегия ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйст-

вующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только

после тщательного анализа экономической (продолжения функциони-

рования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован

и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующи-

ми, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной

напряженности). Ликвидация предприятия может быть как доброволь-

ной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Рас-

чет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого

на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обяза-

тельств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено

платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, сни-

жать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности.

Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка

(после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии

предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оп-

тимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и

обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наи-

более рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на не затратных способах, продолжая

выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж про-

дукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для

выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

6.2. Антикризисная производственная стратегия

Реорганизацию производственной деятельности предпочтитель-

нее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия

включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие посто-

янных издержек предприятия;