Островских Т.И. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

111

в результате реорганизации обществами осуществляется в пропорциях,

определяемых акционерами, без учета мнения третьих лиц (в том числе

кредиторов).

Реорганизация является весьма трудоемкой, дорогостоящей и

длительной процедурой, не все поставленные задачи могут быть реали-

зованы. Решение о реорганизации акционерного общества отнесено к

исключительной компетенции общего собрания акционеров и принима-

ется тремя четвертями голосов акционеров, участвующих в собрании.

Кроме того, акционеры, голосовавшие против реорганизации или не

принимавшие участия в собрании акционеров, вправе требовать выкупа

принадлежащих им акций по максимальной рыночной стоимости, по-

этому обществу необходимо будет направить финансовые средства на

выкуп акций. Эта сумма может достигать 10% стоимости чистых акти-

вов реорганизуемого общества.

Составление разделительного баланса осуществляется обществом

и не требует согласования с кредиторами. Однако после принятия ре-

шения о реорганизации общество обязано письменно уведомить об этом

всех своих кредиторов, и каждый из них вправе потребовать от общест-

ва прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения

убытков. Разделение баланса при просроченной дебиторской задолжен-

ности и значительной кредиторской задолженности ставит предприятие

в крайне тяжелое финансовое положение, особенно при отсутствии ин-

весторов.

Реорганизация может быть проведена путем создания новых

юридических лиц (без процедуры выделения). Это может быть дочер-

нее, зависимое или независимое общество (товарищество), арендное

предприятие. Этот вид реструктуризации имущественного комплекса

способствует выполнению конкретно поставленных целей (в отличие от

процедур реорганизации) и осуществляется в два этапа.

На первом этапе предприятие-должник учреждает дочернее ак-

ционерное общество путем внесения в уставный капитал последнего

часть своего движимого и недвижимого имущества. Работа по созданию

дочернего акционерного общества должна начинаться с определения

перечня имущества, вносимого в его уставный капитал. Поэтому необ-

ходимо провести инвентаризацию данного имущества, а также опреде-

лить его рыночную стоимость.

Второй этап — этап размещения акций дочернего общества.

Решение о размещении акций дочернего общества может приниматься

общим собранием акционеров или советом директоров акционерного

общества. Создание дочернего общества с последующей продажей ак-

ций можно рассматривать в качестве альтернативной схемы реструкту-

ризации предприятия по отношению к процедурам реорганизации об-

щества в форме выделения или разделения.

112

Федеральный закон № 127-ФЗ рассматривает реорганизацию

предприятия-должника в условиях процедуры внешнего управления с

помощью замещения активов должника. В план внешнего управления

такая реорганизация включается на основании решения органов управ-

ления должника.

Замещение активов проводится путем создания на базе имущест-

венного комплекса должника одного или нескольких открытых акцио-

нерных обществ. В случае с созданием одного общества в его уставный

капитал вносится все имущество, необходимое для осуществления

предпринимательской деятельности.

В условиях создания нескольких обществ состав имущества, вно-

симого в оплату их уставных капиталов, определяется планом внешнего

управления. Имущество имеет рыночную стоимость, указанную незави-

симым оценщиком. Права и обязанности работодателя переходят к

вновь создаваемому открытому акционерному обществу (обществам),

все трудовые договоры сохраняют силу. Продажа акций нового общест-

ва (обществ) осуществляется на открытых торгах, в том числе на орга-

низованном рынке ценных бумаг.

7.2. Финансовая реструктуризация несостоятельных предприятий

Большинство проектов реструктуризации российских предпри-

ятий осуществлялось при участии консалтинговых компаний, работа

которых финансировалась за счет этих программ или кредитов между-

народных организаций. Наработанные концепции и методики практиче-

ски однотипны, за исключением расставленных акцентов: западные в

качестве приоритетов рассматривают организационные аспекты, необ-

ходимость системного подхода к управлению продвижением продуктов,

организацию маркетинга; восточные — в том числе технические и тех-

нологические проблемы, дисциплину производства и др.

Финансовый аспект концептуального подхода представлен алго-

ритмом финансовой реструктуризации. Согласно этому алгоритму, на

несостоятельном предприятии в процессе финансовой реструктуриза-

ции проводится финансовый аудит и диагностика, после чего требуется

ответить на следующие вопросы:

1. Стоит ли предприятие санировать?

2. Сколько потребуется финансовых ресурсов на начальном эта-

пе?

3.Доступно ли внешнее финансирование?

4. Существуют ли возможности выделения, разделения, замеще-

ния активов, слияния или продажи?

Третий этап — выбор финансовой стратегии и моделирование

финансовых процессов реализации этой стратегии.

113

Принятие Россией концепции рыночной экономики выявило не-

состоятельность прежней системы моделирования финансовых процес-

сов. Проектирование финансовой отчетности (баланса, отчета о прибы-

лях и убытках и отчета о движении денежных средств), обязательное

для разработки плана финансового оздоровления, оказалось непосиль-

ной задачей.

Контроль и оценка полученных финансовых результатов дея-

тельности завершают этапы финансовой реструктуризации и в то же

время закладывают основу реализации долгосрочной стратегии, направ-

ленной на рост рыночной стоимости бизнеса. Очевидно, что процесс

реструктуризации должен охватывать большое количество аспектов,

которые могут рассматриваться как параллельно, так и последовательно

в зависимости от общеэкономической ситуации, состояния отрасли и

обстановки на предприятии.

При этом под реструктуризацией в целом понимается процесс

изменений в производстве, структуре капитала и (или) собственности,

носящий стратегический характер. Финансовая реструктуризация, на-

правленная на изменение структуры капитала и (или) собственности,

является обязательным инструментом, применяемым для оздоровления

предприятия. Процесс изменений в производстве несостоятельного

предприятия на начальном этапе не должен требовать серьезных денеж-

ных инвестиций. Этот этап можно провести в сравнительно короткий

промежуток времени, используя внутренние ресурсы предприятия на

сокращение издержек и рост конкурентоспособности продукции.

Оптимизация структуры капитала, способная минимизировать

расходы, связанные с обслуживанием привлеченного капитала, нужна

несостоятельным предприятиям «как воздух» из-за их перегруженности

долгами. Кредиторы не пойдут на реструктуризацию без реальной анти-

кризисной стратегии предприятия. Поэтому возникает проблема согла-

сования вариантов финансовой реструктуризации с общим планом фи-

нансового оздоровления предприятия.

Изменения в собственности могут включать слияние предпри-

ятий с дополняющими друг друга продуктами и рынками, отделение

деятельности, не связанной с основным производством, концентрацию

усилий акционеров различными способами. Этот вид реструктуризации

направлен на восстановление эффективного собственника в ходе реор-

ганизации имущественных отношений. Главная задача — создать усло-

вия для появления у новых владельцев сильного интереса к реализации

своих прав собственности, или, иными словами, повысить инвестици-

онную привлекательность предприятия как действующего в длительной

перспективе. Такая реструктуризация обычно открывает качественно

новый этап жизни бизнеса.

Финансовая реструктуризация как совокупность постоянно дей-

ствующих процедур по управлению финансами охватывает разные ста-

114

дии жизненного цикла предприятия; кризис (период выживания), стаби-

лизация, экономический рост. В период выживания финансовая рест-

руктуризация является первым важным шагом к формированию стои-

мости предприятия (для российских предприятий этот период превра-

тился из краткосрочного в долгосрочный). Методы и приемы финансо-

вой реструктуризации будут зависеть от глубины и структуры кризиса.

Так финансовое оздоровление начинается с урегулирования денежных

притоков и оттоков, сокращения убытков при росте чистых активов.

Неотложная задача в процессе финансового оздоровления — дос-

тижение платежеспособности и безубыточности за счет обеспечения

равенства притоков и оттоков чистых денежных средств. К оператив-

ным мерам восстановления платежеспособности следует отнести:

- совершенствование платежного баланса (день, неделя, месяц,

квартал) и налоговое планирование;

- регулирование уровня незавершенного производства;

- трансформация низколиквидных активов в высоколиквидные;

- сокращение длительности производственного цикла, конверта-

ция краткосрочной задолженности в долгосрочную;

- сокращение производства с выделением эффективных бизнес -

единиц;

- продажа части активов.

Для реализации намеченных мероприятий используются пре-

имущественно незатратные источники финансирования. Руководству

необходимо помнить о том, что все мероприятия должны быть направ-

лены на снижение издержек на привлеченный капитал, добавление ры-

ночной стоимости во избежание ликвидации бизнеса.

Период достигнутой стабилизации финансового положения ха-

рактеризуется относительным урегулированием цен, оптимизацией ас-

сортиментной политики и структуры капитала, созданием бизнес - еди-

ниц с высокой (относительно среднеотраслевой) рентабельностью акти-

вов. Процесс максимизации добавленной стоимости начинается с инве-

стирования денежных средств в основные фонды и прирост оборотных

средств. Для этого этапа характерны приобретение или модернизация

оборудования, совершенствование технологии в целях повышения кон-

курентоспособности своей продукции. Если на этапе выживания пред-

приятие стремится увеличить рыночную стоимость, освобождаясь от

неликвидных активов, лишнего персонала и т.п., то на стадии стабили-

зации рыночная стоимость предприятия добавляется за счет умеренных

и эффективных инвестиций в основные фонды.

Эффективные инвестиции в капитальные активы могут иметь ме-

сто и на стадии финансового оздоровления, ускоряя процесс выхода из

кризиса. Приобретение предприятием инвестиционной привлекательно-

сти, по сути, завершает выполнение стратегических задач, обозначен-

ных в приложении к приказу Минэкономики России «Методические

115

рекомендации по реформе предприятий (организаций)» от 1 октября

1997 г № 118. В то же время нельзя не отметить, что стратегическая за-

дача максимизации прибыли непригодна несостоятельному предпри-

ятию и вредна нормально функционирующему бизнесу. Стремление

максимизировать прибыль приводит к полному игнорированию рисков,

сопровождающих получение этой прибыли. Бизнес, ориентированный

на длительное присутствие на рынке, должен стремиться к оптимальной

прибыли, построенной на компромиссе между риском и доходностью

(решение дилеммы «ликвидность или рентабельность»). При таком под-

ходе осуществляется минимизация максимальных потерь (издержек),

риска и максимизация эффекта, т. е. осуществляется минимаксная стра-

тегия реструктуризации предприятия.

Стадия динамичного развития характеризуется повышенным

вниманием к росту объема продаж, активности включения всех подраз-

делений в получение прибыли, снижению цен при наличии возможно-

сти увеличить долю рынка, обновлению ассортимента в пользу высоко-

маргинальных и востребованных рынком продуктов.

Возврат ранее несостоятельного предприятия к экономическому

росту сопровождается такими внутренними и внешними мероприятия-

ми, которые обеспечивают рост продаж и создание эффективной орга-

низационной структуры и культуры управления. Руководство начинает

концентрировать внимание непосредственно на максимизации добав-

ленной стоимости предприятия за счет крупных и эффективных инве-

стиций. Для этого предпринимаются внутренние и внешние улучшения,

направленные на использование любых позитивных возможностей.

Классификация вариантов финансовой реструктуризации в зави-

симости от той или иной категории предприятий представлена в табл.

7.1.

Таблица 7.1

Варианты финансовой реструктуризации

Катег

рия

предпри-

ятия

Состояние бизнеса

Вариант реструктур

зации

Низк

ая или отриц

а-

тельная рентабель-

ность активов тормо-

зит рост рыночной

стоимости бизнеса

Реструктуризация капитала совм

е-

стно с реструктуризацией органи-

зационной единицы

Приносит незнач

и-

тельную прибыль,

имеет неопт

мальную

Реструктуризация требований (о

т-

срочка, рассрочка долга и т.п.) Ре-

структуризация

капитала с распр

е-

116

структуру капитала.

Приноси доход при

высокой стоимости

бизнеса в условиях

текущего менеджмен-

та. Однако чистая

стоимость активов

предприятия, по неза-

висящим от управле-

ния причинам, мень-

ше стоимости обяза-

тельств

делением обязательств между пр

е-

тендентами на собственность по

полной сумме требований креди-

торов

Может прин

сить

доход, но бизнес

трудно управляем.

Погашение обяза-

тельств возможно

после смены руково-

дства и/или стратегии

бизнеса

Реструкт

уриз

ция капитала. Новая

структура капитала при смене

стратегии действий и/или управле-

ния позволит распределить требо-

вания в соответствии с приорите-

тами

Предприятие ле

че

ликвидировать, чем

оживить {плохое

управление, экономи-

ческий упадок отрас-

ли, конец жизненного

цикла предприятия и

др.)

Ликвидация активов пре

при

ятия

и распределение конкурсной массы

по приоритету интересов

Оценка эффективности финансовой реструктуризации

Цена финансовой реструктуризации на любой стадии может ока-

заться чрезмерно высокой, если сопровождается продажей части бизне-

са, слиянием или поглощением и массовыми увольнениями. Тем не ме-

нее, финансовая реструктуризация позволяет полностью раскрыть ту

стоимость, которая спрятана внутри предприятия. Пошаговые результа-

ты формирования потенциальной стоимости бизнеса постоянно сравни-

ваются с текущей рыночной стоимостью предприятия. Каждый раз про-

водится оценка потенциального прироста состояния акционеров в ре-

зультате успешно проведенной реструктуризации. Сравнение потенци-

альной и текущей рыночной стоимости бизнеса также позволяет вы-

явить те несоответствия, которые существуют в восприятии перспектив

117

бизнеса инвесторами и кредиторами, с одной стороны, и руководством

предприятия, с другой.

Подобный анализ снабжает полной и объективной информацией

об истинном состоянии дел и перспективах формирования рыночной

стоимости предприятия в стратегическом плане.

Возможности практического применения процесса реструктури-

зации имеют серьезные ограничения в России. Перечислим некоторые

из них:

- неготовность руководства предприятий идти до конца в реали-

зации всех мероприятий по реструктуризации;

- сложность привлечения квалифицированных кадров на кризис-

ные предприятия и в регионы;

- отсутствие финансовых ресурсов на проведение преобразова-

ний;

- необходимость «тотальной» смены или обучения кадров.

Зачастую имеются ограничения по времени, в течение которого

должны быть реализованы эти мероприятия. Существуют также соци-

альные ограничения для градообразующих предприятий.

Дополнительные сложности методического характера возникают

при попытке количественной оценки эффективности предлагаемой ре-

структуризации кризисного предприятия.

Традиционные методики, касающиеся реструктуризации пред-

приятии, построены на опыте консалтинговых фирм, определяют на-

правления и перечни мероприятий. Это приводит к тому, что руково-

дство предприятия, начав в присутствии консультантов реструктуриза-

цию по всему спектру проблем, не завершает и части из них, сводя на

нет эффективность финансового оздоровления. В ряде случаев реструк-

туризация проводится на «верхнем» уровне, не затрагивая бизнес-

процессы и среднее звено управления предприятием. Именно поэтому

целый ряд проектов, разработанных с участием консультантов, вылился

лишь в объемные тома «выводов и рекомендаций», которые не были

внедрены на практике.

В ряде проектов реструктуризации предприятий предлагается

оценивать эффект по аналогии с инвестиционными проектами на основе

показателей чистой текущей стоимости NPVw внутренней ставки рен-

табельности IRR. Применение этого метода имеет определенные огра-

ничения:

во-первых, не всегда корректно заданы исходные данные (из-

лишний оптимизм по поводу выхода из кризиса);

во-вторых не учитываются такие важные факторы, как риски ва-

риантов реструктуризации, связанные со смещением сроков и неполной

реализацией планов, ошибками при прогнозе развития рыночной ситуа-

ции, слабо учитывается вероятность отрицательных воздействий со сто-

роны конкурентов.

118

В теории финансового менеджмента также существует подход к

оценке эффективности реструктуризации и инвестиционных проектов

на основе критерия внутреннего темпа роста стоимости.

В то же время внутренний темп роста в большей мере годится

для оценки результативности долгосрочной стратегии максимизации

рыночной стоимости нормально функционирующего предприятия и

слабо работает в условиях кризиса прибылей.

Представляется очевидным, что для характеристики состоятель-

ности плана финансового оздоровления или плана внешнего управле-

ния, разрабатываемых в условиях сравнительно коротких периодов

времени, требуется такой интегральный показатель, который способен

оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убы-

точности в нормальные условия растущего и прибыльного бизнеса.

По мнению аналитиков Федеральной службы России по финан-

совому оздоровлению, таким показателем может служить рост чистых

активов предприятия. Критерий максимизации роста стоимости чистых

активов характеризует меру эффекта финансового оздоровления и

именно в этом его недостаток. Наблюдаемая тенденция роста стоимости

чистых активов, обеспечиваемая в результате реализации антикризис-

ной стратегии, должна сигнализировать о наличии процесса преодоле-

ния кризиса. С другой стороны, снижение стоимости чистых активов на

промежуточном этапе финансового оздоровления может рассматривать-

ся как следствие продолжения кризиса. Кроме того, абсолютная вели-

чина роста стоимости чистых активов несет некоторую условность из-за

различия в темпах инфляции, методов переоценки основных фондов,

ликвидности активов. Она ориентируется только на имущественное по-

ложение предприятия без учета его финансовых результатов. При этом

абсолютный рост чистых активов должен быть ограничен достижением

оптимальной структурой капитала предприятия и адекватным ростом

продаж.

Динамику протекания процесса финансовой реструктуризации в

краткосрочном периоде реструктуризации имущества и капитала, обыч-

но составляющего от 18 до 24 месяцев, нами рекомендуется отслежи-

вать с помощью дифференциального показателя.

Дифференциальный показатель оценки успеха финансовой рест-

руктуризации рассчитывается как отношение изменения чистой прибы-

ли к абсолютному изменению чистых активов, умноженное на величину

вероятности осуществления варианта финансовой реструктуризации:

активов.чистых.Изменение

)убытков.уменьшение(

прибыли.чистой.Изменение

Д ⋅=

, (7.1)

119

где р - вероятность осуществления варианта финансовой реструктури-

зации.

При моделировании финансовых ситуаций выхода из кризиса

обычно составляется пессимистический, ожидаемый и оптимистический

варианты финансовых отчетов.

В прогнозном периоде темп роста чистой прибыли (темп сниже-

ния убытков) должен опережать прирост чистых активов. Поэтому из-

менение чистых активов стоит под знаком модуля, так как уменьшение

общих активов должно осуществляться в целях роста собственности до

оптимальной величины.

Использование дифференциального показателя для оценки эф-

фективности финансовой реструктуризации, как и использование любо-

го другого финансового инструмента, не дает гарантии преодоления или

предотвращения кризиса. Чтобы избежать в будущем повторного про-

хождения через катаклизмы, руководство предприятия должно пере-

ключить внимание на ценностно-ориентированный подход. Он подра-

зумевает создание таких приоритетов, которые, в конечном счете, на-

правлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия: процесс

планирования нацелен на рост благосостояния акционеров, поддержи-

вается взаимопонимание с инвесторами. Реализуя такой подход, руко-

водство превращает управление добавленной стоимостью в рутинную

часть процесса принятия решений и их воплощения в жизнь. Различие

между потенциально желаемыми и реально существующими результа-

тами будет уменьшаться, устраняя необходимость в коренной реструк-

туризации. Планы руководства будут совпадать с планами инвестора.

Для мониторинга соответствия планов руководства и планов ин-

вестора могут применяться и другие критерии и показатели. Так, крите-

рий экономического роста характеризуется общим объемом продаж и

динамикой роста продаж в процентах. Конкурентная сила проявляется в

доле занятого рынка, известности торговой марки и предпочтении по-

купателей. Потенциал инноваций прослеживается в удельном весе но-

вой продукции в объеме продаж, в том числе выведенной на рынок за

последние пять лет, а также долей снижения издержек за счет новых

технологий. Прибыльность характеризуется абсолютной суммой при-

были, процентом прибыли в чистой выручке, рентабельностью активов

и собственного капитала. Выгода для владельцев отражается чистой

прибылью в расчете на одну акцию, коэффициентом «Цена / Доход».

Использование всех ресурсов анализируется с помощью загрузки про-

изводственных мощностей и коэффициента «Выручка / Активы». Успех

финансовой реструктуризации во многом будет зависеть от умения ру-

ководства:

120

- тщательно планировать движение потоков денежных средств с

учетом меняющихся обстоятельств и последствий принимаемых реше-

ний по реструктуризации активов, имущества и капитала;

- сочетать тактические решения по реструктуризации предпри-

ятия со стратегической задачей роста рыночной стоимости.

Все проводимые меры должны рассматриваться через призму до-

бавления стоимости предприятия:

- гибкого реагирования на изменение рыночной, политической и

экономической ситуации;

- комплексного подхода к планам финансовой реструктуризации

с использованием таких инструментов управления и контроля, как рен-

табельность активов, финансовый рычаг, цена и структура капитала.

Таким образом, несостоятельность предприятия можно преодо-

леть, применяя финансовую реструктуризацию как основной инстру-

мент антикризисной финансовой стратегии.

Выбор и использование критерия эффективности варианта стра-

тегии финансовой реструктуризации, с одной стороны, завершает моде-

лирование финансовых процессов на предприятии, с другой стороны,

дает толчок рассмотрению новых, более перспективных вариантов ре-

формирования бизнеса.

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные задачи реструктуризации?

2. Какие существуют концепции и направления реструктуриза-

ции?

3. Объясните алгоритм финансовой реструктуризации.

4. Как можно оценить эффективность финансовой реструктури-

зации?

5. Что такое пятиугольник реструктуризации?

6. Какие существуют варианты финансовой реструктуризации?

7. В чем суть периода достигнутой стабилизации?

8. Объясните стратегию предприятия на стадии динамичного раз-

вития.

9. Какие существуют меры восстановления платежеспособности в

период выживания?

10. В чем суть процессов изменений в производстве, структуре

капитала и собственности?