Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

171

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Час реалізації проекту має тенденцію до збільшення, так

само як і бюджет, і обсяг робіт в проекті.

Інша група проблем відноситься до поведінкових особливостей

людей, що беруть участь в проекті. Зазвичай в ході управління проек-

том не беруться до уваги аспекти, які пов’язані з людським чинником.

Це серйозна психологічна проблема в управлінні проектами.

Наприклад. Передбачено, що на виконавця в проекті покладено

певне завдання, і менеджер проекту визначає, скільки часу по-

трібно на його виконання. Виконавець вважає, що два тижні.

Насправді це означає, що йому необхідний один тиждень на рі-

шення задачі і ще один як буфер на випадок, якщо станеться

щось непередбачене.

Але, визначивши термін в два тижні, виконавець розуміє, що змо-

же зробити все за один, і не приступає до праці аж до початку

другого тижня, тим самим позбавляючи себе того захисного ре-

зерву, який сам і визначив. Тобто набуває чинності так званий

«синдром студента»: робота відкладатиметься до самого край-

нього терміну. Виконавець зверне на неї увагу тільки за найко-

ротший, оптимістичніший термін до контрольної дати. А тут

вже можуть статися деякі ризики, які не дозволять закінчити

роботу за оптимістичний термін. Ніхто не застрахований від

будь-якої неприємності, але часового буфера, який дозволив би

виправити ситуацію, у працівника вже не буде.

172

Частина II. Планування і контроль проекту

Третя група проблем пов’язана з тим, як керівництво організації

оцінює роботу людей в проекті. Важливо розуміти, що якщо керів-

ник задає певні критерії оцінки менеджерів і учасників проекту, він

по суті визначає, як вони насправді працюватимуть. Якщо критерії

неправильні, люди підуть неправильним шляхом, якщо критерії ви-

роблені нерозсудливо, то й поведінка буде відповідною. Система оці-

нок, яку зазвичай використовують, примушує співробітників фоку-

суватися на вирішенні локальних, а не глобальних проблем.

Наприклад. Якщо глобальне завдання полягає в збільшенні при-

бутку компанії, а працівника оцінюють, виходячи з продуктив-

ності його роботи, то виконавця хвилюватиме тільки його осо-

биста продуктивність і він піклуватиметься про досягнення

локального, а не глобального оптимуму, тоді як компанія прагну-

тиме реалізації глобальної цілі.

Теорія обмежень насамперед фокусується на невизначеностях в

проекті, пропонуючи два напрями для вирішення проблем:

1) робота з керівництвом організації, спроба змінити їх підходи

до оцінки діяльності співробітників. Ми хочемо добитися, щоб

керівництво мало правильні критерії оцінки керівників про-

екту, співробітників і в цілому результатів проекту. Така зміна

системи оцінок впливає на те, як люди поводяться в проектах;

2) працювати з членами проектної команди і переконати їх відмо-

витися від практики приховувати свій буферний час і віддати

його на благо всього проекту.

173

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Необхідно включити буферний час окремих учасників про-

екту в буферний час для проекту.

Тоді резерви, які співробітники приховували від керівника про-

екту, служитимуть на благо всієї проектної команди, з’явиться мож-

ливість контролювати цей резерв часу, що забезпечує захист для про-

екту в цілому. Це так зване управління буферами. З самого початку

проекту можна відстежувати резерви, вимірювати відхилення від

плану і управляти співвідношенням між виконаними роботами і об-

сягом буферного часу, що залишився.

Крім того, в мультипроектному середовищі можна одночасно у

всіх проектах ідентифікувати найбільш завантажені ресурси, які бу-

дуть обмеженням для всієї мультипроектної системи. Якщо відомо

найбільш завантажений ресурс, то можна планувати всі проекти, ви-

ходячи з потреб цього ресурсу. У термінології теорії обмежень це на-

зивається «барабаном», під ритм якого «танцює» вся організація. Ці

два чинники: 1) зміна системи оцінок менеджерами організації і ви-

значення ресурсу, який є головним обмеженням системи; 2) коректний

розподіл часу цього ресурсу і планування всіх проектів, виходячи з його

доступності — дозволяють максимально підвищити ефективність

проектів й вірогідність їх завершення в термін у межах бюджету і з

виконанням заданих специфікацій.

Алгоритм методу критичних ланцюжків (CCPM) містить певну

послідовність кроків:

1. У розробленому розкладі проекту виділяється критичний лан-

цюжок робіт по методу критичного шляху.

2. Знайдений критичний ланцюжок робіт модифікується з вра-

хуванням доступності і наявності ресурсів.

3. Зменшення тривалості робіт, представлених менеджерові про-

екту виконавцями, на одну третину. Величина, на яку зменшується

тривалість робіт, науково не обгрунтована і носить емпіричний ха-

рактер.

4. Створення розкладу з врахуванням «вирізаної» тривалості

робіт і формування нового критичного шляху — критичного лан-

цюжка (рис. 2.20).

5. Формування буфера проекту з буферів робіт критичного

ланцюжка і окремих часткових буферів — з буферів некритичних

174

Частина II. Планування і контроль проекту

робіт. Принцип формування буферів передбачає наявність в проек-

ті декількох ланцюжків робіт, які можуть виконуватися паралельно,

а також об’єднуватися разом. Визначення розміру буфера базується

виключно на припущеннях і особистому досвіді менеджера проекту.

Рис. 2.20. Створення критичного ланцюжка робіт

6. Управління буферами.

При подальшому контролі проекту менеджер здійснює моніто-

ринг витрачання буфера. Залежно від ступеня витрачання буфера

менеджер ухвалює різні управлінські рішення, приділяючи макси-

мум уваги роботам, що належать ланцюжку з найвищою швидкістю

витрачання буфера.

Наприклад, японці вважають автора методу критичних лан-

цюжків І. Голлдратта рятівником цілого міста. Це місто розта-

шоване на найпівденнішому острові Японії, тому воно постійно

страждає від сезонних ураганів. Урагани призводять до того, що

потужні хвилі повітря вдаряються об скелі, і починається каме-

непад. Це повторюється з року в рік століттями, і люди захища-

ють своє місто дамбами. Цей циклон завжди починається у ве-

ресні, і до цього часу потрібно оновити дамби, адже щороку вони

175

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

присипаються. Роботами по відновленню дамби займається мі-

ністерство, яке в Японії вважається одним з найбільш корумпо-

ваних. І, тим не менше, минулого року був впроваджений метод

ССРМ. У міністерстві було погоджено правило: якщо виконання

робіт по будівництву дамби буде уповільнюватися через існую-

чий регламент міністерства, то воно повинно протягом однієї

доби ці правила переглянути. ССРМ знімає багатозначність си-

туації, і ми реально бачимо причину того, чому не можна викону-

вати наступний крок проекту. У підсумку цей проект було за-

кінчено на початку липня. І того року сезон ураганів почався не

на початку вересня, а посеред липня. Це на півтора місяці рані-

ше, ніж історично він завжди починався. Якщо б це сталося без

завершення робіт, то в місті було б багато жертв. І японці вва-

жають, що їхні життя врятовано лише завдяки методу Голл-

дратта.

7.5. Аналіз можливості реалізації проекту

і оптимізація плану проекту

Після розробки календарний план уточнюють і, в разі потреби,

деталізують. Переконавшись, що в нього включені всі роботи і є ви-

черпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до

аналізу можливості реалізації проекту.

Розрізняють чотири типи оцінок можливості реалізації про-

екту: логічну, часову, ресурсну, економічно-фінансову.

Лише після таких ретельних оцінок можна бути впевненим, що

проект, якому відповідає план, забезпечений необхідними ресурсами,

і виконання проекту за цим планом економніше, ніж за будь-яким ін-

шим. Сутність кожної оцінки реалізованості проекту така:

логічна — це урахування логічних обмежень на можливий поря-

док виконання робіт в часі згідно з особливостями проекту та його

предметної області;

часова — це розрахунок і аналіз часових характеристик робіт;

ресурсна реалізованість — це урахування обмеженості наяв-

них чи доступних ресурсів у кожен момент часу виконання проекту.

176

Частина II. Планування і контроль проекту

Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії: на

першій оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій згла-

джують епюру використання ресурсів. Вирівняна епюра використан-

ня робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу;

фінансова реалізованість — це забезпечення позитивного ба-

лансу коштів як особливого виду ресурсу. Для кожної операції реалі-

зації проекту відома оцінка вартості. Тому для того, щоб проаналізу-

вати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір

вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання. Ці вартості

можуть залежати й від способів реалізації проекту, тому розглядають

альтернативні методи реалізації проекту, оцінюють їх і отриману ін-

формацію використовують для аналізу економічних можливостей

реалізації проекту.

Зазвичай аналіз плану робіт проекту виконується наприкінці ета-

пу планування задач. Проект плану доцільно перевіряти за такими

критеріями, як мінімальна тривалість його виконання; мінімальна

вартість та максимальне використання власних ресурсів; максималь-

на задоволеність замовника тощо.

Під час аналізу проекту може виникнути необхідність зменшити

область охоплення, тому що перевищений бюджет і/чи терміни ви-

конання проекту. Можуть виявитися додаткові кошти чи додатковий

час. У цьому разі необхідно переглянути критерії розподілу ресурсів

і дослідити можливості одержання додаткових ресурсів, тобто здій-

снити другу ітерацію розподілу ресурсів, перевіривши після цього, чи

є економічні та фінансові передумови реалізації його результатів. Та-

кий ітеративний аналіз доцільно виконувати доти, поки не буде отри-

мано прийнятний розклад. У будь-якому випадку можлива оптиміза-

ція параметрів проекту.

Термін «оптимізація» (в математиці) — це знаходження опти-

мальності (максимуму або мінімуму) функції при виконанні деяких

обмежень, в галузі обчислювальної техніки — процес модифікації

системи для поліпшення її ефективності.

Оптимізація плану проекту — це процес його удосконалення

при дотриманні заданих обмежень для забезпечення ефективні-

шого досягнення цілей проекту.

177

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Оптимізація проекту передбачає:

1. Оптимізацію термінів.

2. Оптимізацію розподілу ресурсів.

Для оптимізації плану можна застосовувати методи матема-

тичного моделювання, програмування, теорії ігор тощо.

Оптимізуючи план, пам’ятайте про всі елементи проектної

тріади (час, вартість і якість) і про те, що коли ви змінюєте одну із

сторін, це зачіпає дві інші — позитивно або негативно залежно від

особливостей проекту.

Наприклад, якщо необхідно змінити план проекту, скоротивши

розклад, зросте вартість проекту (якщо треба залучати до-

даткових працівників). Якщо ж змінити план проекту з метою

зменшення його бюджету, то може зрости тривалість проекту.

Зміни, що вносяться до будь-якого із проектних обмежень, прак-

тично завжди впливають на якість. Зокрема, тісно пов’язані

якість і область охоплення. Якщо скоротити область охоплен-

ня, можливо, доведеться змиритися з нижчим рівнем якості;

збільшення області охоплення може підвищити якість проекту.

Перед оптимізацією проекту обов’язково необхідно зберегти

резерв ну копію плану проекту. Після складання оптимального пла-

ну потрібно підготувати розклад використання трудових ресурсів і

матеріалів на випадок, коли проект має бути забезпечений власним

персоналом, а необхідні матеріали має постачати замовник. На цій

стадії необхідно виконати такі дії:

– визначити ресурси і розподілити їх у часі;

– оптимізувати сумарні графіки потреби в ресурсах;

– визначити постачальників ресурсів за проектом;

– сформувати графіки постачання ресурсів.

Після оптимізації плану проекту і його остаточного затвердження

зберігається базовий план чи кілька базових планів.

Для оптимізації плану проекту необхідно використати певну

стратегію внесення змін. Після аналізу, що ідентифікував проблеми

у календарному плані проекту, можна використовувати різноманітні

стратегії управління проектним планом. Наприклад, можна просто

178

Частина II. Планування і контроль проекту

змінити тривалість задачі або модифікувати інші чинники, що впли-

вають на план, зокрема такі, як зв’язки, обмеження і ресурси.

Можливі стратегії коригування плану:

1. Змінити тривалість робіт (Change a task duration).

2. Переглянути залежність робіт (Review task dependencies).

3. Встановити перекриття або затримку для робіт (Set overlap or

delay for tasks).

4. Переглянути і змінити обмеження на роботу (Review and

change a task constraint).

5. Модифікувати проектний календар (Modify the project ca-

lendar).

6. Модифікувати ресурсний календар (Modify a resource ca-

lendar).

7. Модифікувати чи видалити робочий календар (Modify or re-

move a task calendar). Додати ресурси (Add a resource).

8. Додати ресурси (Add a resource).

9. Змінити кількість часу, яку ресурс витрачає на задачу (Adjust

the amount of time a resource spends on a task).

10. Покращити роботу ресурсу (Improve resource performance).

Змінити тривалість роботи. Якщо це можливо, найпростіший

шлях — скоротити тривалість роботи, особливо для тих задач, які є на

критичному шляху.

Переглянути залежність робіт. Необхідно переконатися, що

всі роботи були логічно пов’язані.

Наприклад, якщо дві роботи у проекті можуть початися в той

же час, але були зв’язані таким чином, що одна слідує за іншою,

зміна зв’язку могла б допомогти скоротити проект. Тобто мож-

на використати метод «Стиск».

Встановити перекриття набору або затримку для робіт.

Сценарій реалізується за допомогою часткового покриття робіт, які

відбуваються на критичному шляху, або за допомогою затримки не-

критичної роботи, таким чином, що ресурс може працювати над ін-

шою, критичнішою роботою.

Переглянути і змінити обмеження на роботу. Жорстке обме-

ження (inflexible constraint) для роботи, особливо, якщо вона є кри-

тичною, може обмежити здатність зміни графіку робіт проекту. Якщо

179

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

робота не повинна починатися або закінчуватися на специфічній даті,

щонайшвидше зніміть або змініть обмеження.

Модифікувати проектний календар. За допомогою зміни про-

ектного календаря, де вказується як, коли і як довго ресурси працюють

над роботами, можна потенційно скоротити повну тривалість проекту.

Модифікувати календар ресурсу. За допомогою зміни індиві-

дуальних календарів ресурсу можна скоротити повну тривалість ро-

боти, над якою працюють ресурси.

Модифікувати або видалити календар задачі. Робочий кален-

дар, застосований до певної роботи, може продовжувати тривалість,

якщо час, вказаний в розкладі, суперечить призначеному ресурсному

календарю.

Додати ресурси. Додавання додаткових ресурсів до задач може

допомогти зменшити тривалість задач і скоротити довжину проекту

для задач на критичному шляху. Ресурс може бути певною персоною,

або це може бути група, як, наприклад, «архітектори». Це може бути

одиницею устаткування, як, наприклад, комп’ютер. Або це може бути

матеріал, який споживається під час реалізації задачі.

Замінити ресурси. Можна безпосередньо замінити один ресурс

на інший, якщо це допоможе задачі закінчитися раніше. Можна замі-

нити ресурс для вирішення перепрацювання (overallocations), скоро-

тити витрати, збільшити ефективність або якість роботи.

Змінити кількість часу, яку ресурс витрачає на задачу. За до-

помогою регулювання кількості часу, яку ресурс витрачає на критичні

задачі, тривалість тих задач можна зменшити. За замовчуванням ви-

користовуються планування з фіксованим обсягом робіт (effort-driven

scheduling), за допомогою якого тривалість цих задач зменшується.

Якщо призначаються (видаляються) ресурси роботи, то автоматич-

но продовжується або скорочується тривалість роботи, базованої на

кількості ресурсів, призначених для цього, але це не змінює підсумок

робочих годин (work) для задачі.

Поліпшити роботу ресурсу. Поліпшити роботу ресурсу можна

навчанням ресурсу, а також, забезпечуючи ресурси кращими інстру-

ментами, застосовуючи навики управління до проблем ресурсу тощо.

Це іноді єдине рішення, якщо інші людські ресурси є недоступними.

Вибір сценарію зміни плану із вище перерахованих альтернатив

залежить від специфіки проекту, умов його реалізації та досвіду ме-

неджера.

180

Частина II. Планування і контроль проекту

Той, хто поставить собі за правило

перевіряти справу думкою, а думку спра-

вою ... той не може помилятися, а якщо він

і помилиться, то незабаром знову потра-

пить на правильний шлях.

Гегель

ТЕМА 8.

КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

8.1. Суть процесу контролю проекту.

8.2. Моніторинг проекту.

8.3. Вимірювання прогресу виконання робіт проекту.

8.1. Суть процесу контролю проекту

Метою процесу контролю проекту, а точніше, процесу «Відсте-

жування ходу проекту і контроль за ним» (Project Monitoring and

Control) є надання інформації, необхідної для розуміння ходу проек-

ту, для того, щоб дозволити керівництву виконувати управляючі дії в

ситуаціях, коли хід проекту істотно відрізняється від запланованого.

Моніторинг (від англ. — контролювати, перевіряти) — спе-

ціально організоване, систематичне спостереження за станом

об’єктів, явищ, процесів з метою їх оцінки, контролю, прогнозу.

Контроль (від англ. control — управління, керівництво, нагляд,

перевірка, регулювання) — спостереження з метою перевірки.

Процес контролю тісно пов’язаний з вимірюванням, аналізом

виконання робіт проекту, зміною та оптимізацією плану проекту

(рис. 2.21). Основним поняттям в даному процесі є план проекту.

Регулярний вимір параметрів проекту та ідентифікація вини-

каючих відхилень називається контролем виконання проекту.

Хід проекту контролюється у такий спосіб:

Порівняння фактичних показників (обсягу виконаних робіт, ви-

трачених зусиль, засобів) з плановими.