Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Таблиця 1.1

Основні характеристики проекту, програми і портфелю

Проект Програма Портфель

Ціль

Проект повинен

виробити готовий

до постачання

продукт

Програма повин-

на досягти страте-

гічних змін

Портфель пови-

нен координува-

ти, оптимізувати

і коригувати

стра тегію

Бачення і

стратегія

взаємозв’язані

через робочу обо-

лонку проекту

реалізуються про-

грамою

регулюються

стратегією і зна-

ходяться під її

моніторингом

Комерційна

вигода

майже абсолютно

виключена з про-

екту

майже повністю

включена в про-

граму

майже абсолют-

но виключена з

портфеля

Організаційні

зміни

часто виключені з

проекту

зазвичай включе-

ні в програму

виключені з порт-

феля

Час, витрати

визначені в біз-

нес-плані й реалі-

зовані в проекті

орієнтовно окрес-

лені в стратегії;

розбиті на окремі

проекти

засновані на пріо-

ритетах і страте-

гічних цілях

порт феля

Компаніям, які реалізують багато різних проектів, слід об’єднувати

їх у портфелі або програми для ефективнішого розподілу ресурсів,

зниження ризику, досягнення середньострокових і довгострокових

цілей компанії. Для цього необхідно вибрати відповідні механізми,

які дозволять вирішувати поточні завдання управління портфелем:

– комплексно оцінювати проекти;

– оцінювати ризик портфелю;

– розставляти пріоритети між проектами;

– розподіляти ресурси;

– досягати збалансованості розвитку компанії;

– ухвалювати рішення щодо припинення, продовження й почат-

ку проекту.

Аналізуючи роботу будь-якої організації, практично завжди мож-

на виділити два основних види діяльності, які існують паралельно:

1) поточні, повторювані процеси (операції);

2) проекти.

Частина I. Основи управління проектами

Діяльність на підприємстві та в проекті значною мірою відрізня-

ються між собою, як це показано в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Різниця у функціонуванні підприємства і проекту

Аспект діяльності Підприємство Проект

Характер діяльності Діяльність, яка постій-

но повторюється

Разове виконання

конкрет ної роботи

Ступінь інтенсивності

ви користання ресурсів

Відносно низька

інтенси вність викорис-

тання ре сурсів

Висока інтенсивність

ресурсів споживання

Тип проблем, що ви-

рішуються

Рутинні проблеми, які

часто зустрічаються у

практиці роботи

Унікальні проблеми,

які по требують винят-

кового вирішення, що

не має аналогів

Персонал, залучений до

роботи

Сталий колектив, на-

лагоджені зв’язки

Тимчасовий колектив,

можлива ротація кадро-

вого складу

Ціна допущених по-

милок

Достатньо низька ціна

управлінських прора-

хунків

Висока плата за при-

пущені помилки

Використання накопи-

ченого досвіду

Постійна можливість

повернення до досвіду

минулого

Необхідність пошуку

ори гінальних методів

вирішення проблем

Для успішного здійснення проекту необхідно виділити його осно-

вні ознаки (рис. 1.3), які дозволять менеджерам використати необхід-

ний інструментарій для реалізації проекту.

Рис. 1.3. Основні ознаки проекту

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Зокрема, кількісне вимірювання означає, що оцінка проекту

буде здійснюватися за числовими величинами, що описують резуль-

тати проекту. А життєвий цикл охоплює всі фази розвитку проекту

у часі.

Суть проектного менеджменту полягає в управлінні цілями орга-

нізації, що дозволить компанії бути успішною в конкурентній бороть-

бі, швидко реагувати на зовнішні і внутрішні зміни, заощаджувати час

і гроші. Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться

під постійною увагою керівника проекту.

Проектна тріада (час, бюджет і якість робіт) є основними об-

меження, що накладаються на проект.

Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проекта-

ми вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем

до успіху усіх трьох показників. Часові обмеження проекту є найкри-

тичнішими. Там, де терміни виконання проекту суттєво затягуються,

дуже ймовірними наслідками є перевитрата засобів і недостатньо висо-

ка якість робіт. Тому у більшості методів управління проектами осно-

вний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за

дотриманням календарного графіка. З трьох основних обмежень най-

складніше контролювати якість заданих результатів проекту.

За час застосування технології управління проектами була роз-

роблена низка методик та інструментів, покликаних допомогти керів-

никам проектів управляти обмеженнями на проект, зокрема, методи

побудови і контролю календарних графіків робіт, формування фінан-

сового плану (бюджету) проекту, управління людськи ми і матеріаль-

ними ресурсами тощо.

Щоб отримати прибуток від реалізації проекту, необхідні ефек-

тивна координація і управління, які зможуть забезпечити прийняття

необхідних рішень у потрібний час при повному усвідомленні наслід-

ків.

Управління проектом — це діяльність, спрямована на реаліза-

цію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих

обмеженнях за часом, коштами (і ресурсами), а також якості кін-

цевих результатів проекту.

Частина I. Основи управління проектами

Господарюючі суб’єкти у сучасному динамічному світі проектів

розвиваються, стають більш зрілими і отримують вигоди від цього

у вигляді визнання, авторитету, впливів тощо. Для того, щоб допо-

могти їм оцінювати і розвивати свої можливості по ефективній реа-

лізації проектів, Американським Інститутом Управління проектами

(PMI) був запропонований стандарт OPM3 (Organization Project

Management Maturity Mode) — Модель Організаційної Зрілості

Управління Проектами. Виділяють три рівні зрілості суб’єктів

господарювання, які запровадили управління проектами (стандарт

OPM3):

1) управління проектами (PM3 = Project Management Maturity

Model);

2) управління програмами й проектами (P2M3 = Programme and

Project Management Maturity Model);

3) управління портфелями, програмами й проектами (P3M3 =

= Port folio, Programme and Project Management Maturity

Model).

Компанія може перейти на новий рівень зрілості тільки після

освоєння попереднього рівня, тобто для того, щоб якісно управляти

портфелем проектів, необхідно спочатку освоїти управління проек-

том і програмою.

1.2. Історія методів управління проектами

Витоки управління проектами сягають глибин історії. Хоча

управління проектами (УП) й вважається досягненням останніх де-

сятиліть, це не означає, що людство не здійснювало проекти до цього.

Будівництво Софійського собору у Києві та Великої китайської сті-

ни, подорожі Колумба, створення братами Люмьєр кінематографу є

прикладами великих й масштабних проектів.

Проте перші паростки управління проектами як самостійної дис-

ципліни відносяться до 30–50-х рр. XX ст. (табл. 1.3).

У світі існує низка професійних організацій з проектного ме-

неджменту (Додаток А), які розробляють стандарти і методологію

управління проектами (Додаток Б).

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Таблиця 1.3

Основні віхи історії управління проектами

Період

часу

Автор/організація, місце,

публікація

Зміст події проектного

менеджменту

12 3

30–50-ті роки — початок управління проектами на Заході

1937 Luther Gulik

«Notes on the Theory of

Organization.» In Luther

Gulik and L. Urivick, eds.,

Papers on the Science of

Administration. New York:

Columbia Univer sity Press,

1937

Американським ученим Л. Гулі-

ком була здійснена перша розроб-

ка по матричній організації для

керівництва і здійснення склад-

них проектів

1956 Компанія «Дюпон де Не-

мур» (Du Pont de Nemours

Co.)

Створена група для розробки ме-

тодів і засобів управління проек-

тами

1957 Колектив Remington Rand,

очолюваний Kelly і Walker

Розроблений метод критично-

го шляху|дороги| (СРМ) з про-

грамною реалізацією на ЕОМ

UNIVAC

1957–1958 Програма «Поларіс» (US

Navy)

Розроблена і випробувана систе-

ма мережевого планування PERT

1959 Комітет Андерсона NASA

(National Aero nau tics and

Space Admi nistration)

Запропонований системний під-

хід до управління проектом по

стадіях його життєвого циклу, в

якому особлива увага приділяла-

ся передпроектному аналізу

1956–1958 Розроблені методи і техніка мере-

жевого планування дали потуж-

ний поштовх розвитку УП

Публікація Gaddis в

Harvard Business Review

Перша стаття по узагальненню

управління проектами

60-ті роки — розвиток методів сіткового планування

Розвиток УП концентрується

май же виключно на методах і за-

собах PERT і CPM

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

Розширюється сфера застосуван-

ня сіткових методів. Починається

розповсюдження сіткових методів

УП до Європи та інших континен-

тів

Apollo Space Project Модель для матричної організа-

ційної структури

USAF (United States Air

Force)

Прийняті концепції життєвого

циклу проекта, Earned Value

NASA Прийнята концепція конфігурації

управління

Lawrence P., Lorsch J.

Galbraith J.

Подальший розвиток організацій-

них форм, поява матричної форми

організації.

Запропоновані види можливих

інтеграційних механізмів і умови,

при яких вони мають бути вико-

ристані

1966 Розробляється цілісна система

матеріально-технічного забез-

печення. З’являється система

GERT, що використовує нову ге-

нерацію мережевих моделей

1965 Створюються професійні орга-

нізації управління проектами

в Європі — Міжнародна Асо-

ціація управління проектами

(INTERNET)

1969 США Створюються Інститут управлін-

ня проектами (PMI)

70-ті роки — розвиток системного підходу до управління проектами

Продовжується розвиток і впро-

вадження систем сіткового плану-

вання і управління

Поява інших дисципліни з управ-

ління проектами (напр., управлін-

ня проектами програмного забез-

печення та ІТ- проектами)

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Продовження табл. 1.3

Метод СРМ отримує законодавчу

підтримку.

В УП враховується «зовнішнє»

оточення проектів і формальний

вплив зовнішніх чинників — еко-

номічних, екологічних, суспіль-

них тощо

1971 Вирішуються проблеми керівни-

ка проекту і команди проекту

1977 Розробляються методи управлін-

ня конфліктами

1977–1979 Розглядуються організаційні

структури УП

Австралія — Австралій-

ський інститут управління

проектами (AIPM)

Азія — Японська асоціа-

ція розвитку інжинірингу

(ENAA)

Створюються професійні органі-

зації управління проектами

80-ті роки — управління проектами сформувалося як сфера

професійної діяльності

Початок

80-х

Високий рівень невдач втілення

УП

1984 PMI сертифікує першого професі-

онала з проектного менеджменту (

Project Management Professionals)

(PMP)

Середина

80-х

Ситуація в УП почала поліпшу-

ватися

Peter Levine Привніс реалізм в УП — звів воє-

дино проблеми

УП і забезпечення проектів (фі-

нанси й інші ресурси)

Розвиваються методи УП в будів-

ництві з орієнтацією на замовника

У практику входять методи управ-

ління конфігурацією і змінами

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

Розвивається управління якістю в

проекті

Усвідомлюється висока роль і

значення партнерства і злагодже-

ної роботи команди проекту

Управління ризиком виділяється в

самостійну дисципліну у сфері УП

З’являються комп’ютери четвер-

того покоління і нові інформацій-

ні технології, що забезпечує ефек-

тивніше використання методів і

засобів УП

1987 США,

PMI

Публікується перша версія ко-

лективної роботи інституту «Зве-

дення знань по УП» (Project|

Management Body of Knowledge),

в якій визначено місце, роль і

структуру методів й засобів УП і

їх внесок в загальне управління.

УП остаточно сформувалося як

самостійна міждисциплінарна

сфера професійної діяльності

Виділення «Управління проек-

тами» в окрему дисципліну. PMI

публікує редакцію PMBOK®

90-ті роки — нові напрями і сфери додатка управління проектами

1991 Німеччина,

IPMA

Німецьке відділення INTERNET

(європейська асоціація управлін-

ня проектами, тепер називається

IPMA) систематизує знання по

управлінню проектами, що сприяє

поширенню проектного управлін-

ня в соціально-культурну сферу

Німеччина,

GPM (Національна Асо-

ціація Управління Проек-

тами)

Виходить в світ капітальна праця

— підручник і практичне керів-

ництво по УП, в якому підготов-

лений узагальнений і системати-

зований багатолітній досвід по

управлінню проектами

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Продовження табл. 1.3

Початок трансферту знань і досві-

ду УП в країни, що розвиваються

Усвідомлення можливостей і ко-

рисності застосування УП в не-

традиційних сферах: соціальні і

економічні проекти, крупні між-

народні проекти тощо

Вивчення можливості викорис-

тання УП як методів і засобів

управління реформами

Усвідомлення необхідності і мож-

ливості, а також практичний по-

чаток процесів глобалізації, уніфі-

кації і стандартизації в області УП

Розроблена концепція проектно-

орієнтованої організації

Починається широке використан-

ня практиками УП програмного

забезпечення, зокрема Microsoft

Project

Початок розробки і використан-

ня в УП нових інформаційних

технологій на основі всесвітньої

комп’ютерної мережі ІНТЕРНЕТ

Розробка і введення в дію програм

сертифікації менеджерів проекту

Розробка і введення в дію міжна-

родних (ISO 10006-10007) і націо-

нальних (АРМ, PMI, AIPM) стан-

дартів по управлінню проектами

1991 Українська асоціація уп-

равління проектами «Ук-

рнет»/Ukrainian Project

Management Association

«UPMA»

Організована незалежна Україн-

ська асоціація управління проек-

тами. Укрнет входила до складу і

керівних органів Радянської асо-

ціації управління проектами —

СОВНЕТ

1993 Укрнет — член Міжнародної асо-

ціації управління проектами —

IPМA

Частина I. Основи управління проектами

Продовження табл. 1.3

1997 Укрнет має пряму угоду про ко-

операцію з американським інсти-

тутом проектного менеджменту —

PMI

Глобальний проект Y2K по пере-

ходу всіх інформаційних систем

на 2000 рік. Цей проект був жор-

стко обмежений у часі. Уперше

були пред’явлені найсерйозніші

вимоги до того, щоб проект був

дійсно закінчений у заданий тер-

мін

ХХІ століття

2000 2-е видання PMBOK

2002 Книга J. Kent Crawford

«Project Management Ma-

tu rity Model»

Модель зрілості управління про-

ектами

Широке розповсюдження управ-

ління проектами на підприєм-

ствах

Глобальні стандарти управління

проектами

Галузеві сертифікати з управлін-

ня проектами

Програмне забезпечення та ін-

струменти Веб-орієнтованого уп-

рав ління проектами:

Управління портфелями й про-

ектами

2004 3-е видання PMBOK

2009 4-е видання РМВОК

В основі методів управління проектами, як наведено в табл. 1.3,

лежать методи сіткового планування, розроблені наприкінці 50-х

рр. у США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми «Дюпон», досліджуючи мож-

ливості більш ефективного використання належній фірмі обчислю-

вальної машини Univac, об’єднав свої зусилля з Д. Келлі з групи пла-

нування капітального будівництва фірми «Ремінгтон Ренд». Вони