Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для

менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає задачі і види ді-

яльності менеджера, використовувані методики й інструментальні

засоби.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різ-

ними способами. Наприклад, для інвестиційного проекту виділяють

передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну стадію робіт

із проекту.

Однак найбільш традиційною є розбивка проекту на чотири ве-

ликих етапи:

1) формулювання проекту;

2) планування;

3) здійснення;

4) завершення.

Формулювання проекту передбачає функцію вибору проекту.

Проекти ініціюються в силу виникнення потреб, які потрібно задо-

вольнити. Однак в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольни-

ти всі потреби без виключення. Приходиться робити вибір. Рішення

приймаються, виходячи з наявності ресурсів, в першу чергу фінансо-

вих можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб

та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення

по вибору проектів до реалізації тим важливіше, чим масштабнішим

передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напря-

мок діяльності на майбутнє (іноді на роки) і зв’язують наявні фінан-

сові і трудові ресурси.

Визначальним показником при виборі проектів є альтерна-

тивна вартість інвестицій.

Іншими словами, вибираючи проект «А», а не проект «В», орга-

нізація відмовляється від тих вигод, що міг би принести проект «В».

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосову-

ються методи проектного аналізу, які включають у себе фінансовий,

економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ри-

зиків та інші види аналізу проекту. Системи для планування і управ-

ління проектами на цій стадії зазвичай використовуються в обмеже-

ному виді.

Частина I. Основи управління проектами

Планування в тому чи іншому вигляді проводиться в плині всього

терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу про-

екту зазвичай розробляється неофіційний попередній план — грубе

уявлення про те, що буде потрібно виконати у випадку реалізації про-

екту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцін-

ках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту

починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визнача-

ються ключові фази (віхи) проекту, формулюються задачі (роботи)

і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються

системи для управління проектами, що надають керівнику проек-

ту набір засобів для розробки формального плану:

– засоби побудови ієрархічної структури робіт;

– сіткові графіки і діаграми Ганта;

– засоби призначення;

– гістограми завантаження ресурсів.

Остаточний план, прийнятий до виконання, називається ба-

зовим або базовою лінією.

Зазвичай план проекту не залишається незмінним, і в міру здій-

снення проекту піддається постійному коригуванню з урахуванням

поточної ситуації. Після затвердження формального плану на ме-

неджера лягає задача по його реалізації. В міру здійснення проекту

керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Контроль

полягає в зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх із пла-

новими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолют-

но упевненим у тім, що відхилення між плановими і фактични-

ми показниками трапляються завжди. Тому задачею менеджера

є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на

хід реалізації проекту в цілому й у виробленні відповідних управ-

лінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить

за прийнятний рівень відхилення, може бути прийняте рішення про

прискорення виконання визначених критичних задач за рахунок ви-

ділення на них більшого обсягу ресурсів.

Проект закінчується, коли досягнуті поставлені перед

ним цілі.

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Рано чи пізно всі проекти закінчуються. Іноді закінчення проекту

буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймаєть-

ся рішення припинити проект до його завершення за графіком. Коли

проект закінчується, його керівник повинний виконати ряд заходів,

що завершують проект. Конкретний характер цих обов’язків зале-

жить від характеру самого проекту. Якщо в проекті використовува-

лося устаткування, треба зробити його інвентаризацію і, можливо,

передати його для нового застосування. У випадку підрядних проек-

тів треба визначити, чи задовольняють результати умовам чи підряду

контракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні

звіти по проекту організувати у виді архіву.

Під час всього ЖЦ проекту інтенсивність використання всіх ре-

сурсів проекту є різною, що схематично зображено на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Інтенсивність використання ресурсів на протязі ЖЦ проекту

ЖЦ програми складається з аналогічних етапів і має такий ви-

гляд (рис. 1.7).

На етапі планування програми відбувається формування штату

та розподіл відповідальності між менеджерами проектів, після чого

настає етап реалізації програми, який передбачає реалізацію низки

підлеглих проектів.

Частина I. Основи управління проектами

Фаза 3

Реалізація програми

– Моніторинг і контроль.

– Перевірка загального стану.

– Звітність про хід виконання.

– Управління ризиками.

– Управління проблемами

Менеджер

проекту

Менеджер

проекту

Менеджер

проекту

Менеджер

проекту

Менеджер

проекту

Менеджер програми

Фаза 1

Ініціація програми

– Візія, загальне бачення.

– Цілі і підходи.

– Обмеження, область

застосування

Фаза 2

Планування

програми

– План.

– Підхід.

– Формування штату.

– Розподіл відповідаль-

ності

Фаза 4

Завершення програми

– Переваги реалізації

Проект

Час

Рис. 1.7. Фази ЖЦ програми

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

1.5. Процеси проекту

Відповідно до зводу знань з управління проектами PMBОK управ-

ління проектами — це застосування знань, навичок, інструментів і ме-

тодів до операцій проекту для задоволення потреб, які висуваються до

проекту. Управління проектом виконується з допомогою процесів з ви-

користанням спеціальних знань, навичок, інструментів та методів по

управлінню проектами, які отримують входи і створюють виходи про-

цесів, тобто управління проектом здійснюється за процесним підходом.

Успіх прийнятого в сучасному світі процесного підходу до по-

будови бізнесу і управління ним обумовлений перш за все тим, що

дозволяє організації врахувати такий важливий аспект підприєм-

ницькій діяльності, як орієнтація на кінцевий продукт, тобто надання

клієнтові якісного продукту в стислі терміни і з мінімальними витра-

тами. Крім того, сама модель системи, за одиницю управління якої

береться процес, характеризується динамічною поведінкою і більш

гнучким реагуванням на зовнішні і внутрішні зміни.

Процес — це сукупність взаємопов’язаних ре сурсів і діяль-

ності, яка має чітко визначені вхід і вихід і створює в результаті

цінність (додану вартість).

Перевага процесного підходу полягає також в безперервності

управління, яке він забезпечує на стиках окремих підпроцесів з ура-

хуванням їх взаємодії (рис. 1.8).

Згідно з ідеями процесного підходу проект є унікальним про-

цесом, що є сукупністю взаємозв’язаних скоординованих під-

процесів.

Управління проектом як процесом передбачає досягнення цілі

згідно з визначеними вимогами з врахуванням обмежень за терміна-

ми, вартістю і показникам якості.

Як зображено на рис. 1.9, всі процеси проекту пов’язані своїми

результатами — результат виконання одного стає вихідною інформа-

цією для іншого.

Загальне управління проекту досягається через управління його

процесами їх власниками (рис. 1.10).

Частина I. Основи управління проектами

Рис. 1.8. Ієрархічна структура процесів

Власник процесу — учасник проекту, відповідальний за хід

та результат всього процесу в цілому.

Роль власника процесу полягає не в тому, щоб управляти повсяк-

денною рутиною кожної із складових частин процесу, а в тому, щоб

управляти створенням додаткової вартості для споживача процесу.

Рис. 1.9. Схема процесу

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

Рис. 1.10. Схема відповідальності власника процесу

З погляду процесного підходу доцільно виділити дві групи

пов’язаних з проектом процесів: 1) процеси управління проектом;

2) процеси життєвого циклу проекту.

Процеси можуть бути розбиті на п’ять основних груп, що реалізу-

ють різні функції управління (рис. 1.11):

1) процеси ініціації — ухвалення рішення про початок виконан-

ня проекту;

2) процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху

проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

3) процеси виконання — координація людей та інших ресурсів

для виконання плану;

4) процеси моніторингу і управління — визначення відповіднос-

ті плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям

успіху та прийняття рішень про необхідність застосування ко-

ригувальних впливів, визначення необхідних коригувальних

впливів, їхнє узгодження, ствердження і застосування;

5) процеси завершення — формалізація виконання проекту і під-

ведення його до впорядкованого фіналу.

Взаємозв’язки між групами процесів — логічні. Багато процесів

виконуються паралельно, у тому числі і процеси з різних груп. Осно-

вні процеси в проекті не відбуваються послідовно, а накладаються

один на одного, причому їх активність також є змінною (рис. 1.12).

Частина I. Основи управління проектами

Рис. 1.11. Взаємозв’язки основних груп процесів проекту

Рис. 1.12. Активність процесів управління проектами в ЖЦ проекту

Тема 1. Загальна характеристика управління проектами

В ході реалізації проекту можуть виникнути умови, які дикту-

ють, що керівний орган повинен закінчувати або припинити проект

до його завершення. Завершення («вбивство») проекту залежно від

ситуації відбувається в точці припинення (kill point) між процесами

завершення однієї фази та ініціації наступної (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Місцезнаходження точки припинення проекту

Наприклад, глобальні зміни, що сталися в сфері технології, мо-

жуть означати, що проект треба зупинити у зв’язку з тим, що

технологія, покладена в основу проекту, стала застарілою і

«вбивство» проекту матиме позитивний результат: засоби і

ресурси будуть звільнені для іншого проекту.

Процесом необхідно управляти в двох напрямах:

1) через структуру і роботу самого процесу, всередині якого є по-

токи продукції та інформації;

2) через якість продукції та інформа ції, які протікають всередині

структури.

Процеси проекту, як уже зазначалося, виконуються учасникам

проекту під керівництвом власника процесу і накладаються та вза-

ємодіють між собою.

Частина I. Основи управління проектами

Наприклад, цілі проекту не можуть бути визначені при відсут-

ності розуміння того, як створити продукт.

Для майбутнього успіху проекту та його результативності згідно

з процесним підходом слід проаналізувати:

– чи ефективно проект структурований;

– чи оптимально спроектовані ланцюжки організаційно-техно-

логічної взаємодії підпроцесів всередині структури;

– як організована взаємодія структур.

Прагнення менеджера знизити рівні ризиків і витрат часто призво-

дить до необхідності реінжинірингу процесів, у тому числі організацій-

ного, до вдосконалення технологій виконання процесів тощо (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Концептуальна схема реінжинірингу процесу в проекті

Реінжиніринг процесів (process reengineering) — переосмис-

лення й перепроектування процесів для досягнення максимально-

го ефекту по досягненню цілей проекту, оформлене відповідними

організаційно-розпорядницькими й нормативними документами.

Починати реінжиніринг потрібно лише тоді, коли необхідно

швидко і набагато покращити показники роботи (наприклад, за рік

вдвічі). Ціль реінжинірингу процесів — «швидка допомога» в екстре-

мальній ситуації.