Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

141

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

6.3. Сіткові графіки

Основним інструментом сіткового планування є сітковий графік,

який дозволяє продумати різні стратегічні підходи перед початком

проектних робіт. Сітковий графік заснований на використанні мате-

матичної моделі — графа. Граф — це безліч вершин, сполучених на-

правленими або ненаправленими відрізками. Якщо всі відрізки є

направленими, граф називається орієнтованим, якщо ненаправлени-

ми — неорієнтованим. За допомогою такого графу створюється сітка

робіт проекту.

«Сітка» — повний комплекс робіт і віх проекту з встановлени-

ми між ними залежностями.

Діаграма, на якій відображається сітка робіт, — сітковий

графік, дозволяє:

– визначити перелік робіт проекту;

– наочно представити порядок їх виконання;

– визначити тривалість кожної роботи і всього проекту;

– визначити критичні роботи проекту і його критичний шлях;

– визначити резерви часу по кожній роботі.

Сітковий графік — це послідовна схема, що відображає поря-

док виконання робіт проекту.

Основним засобом візуалізації сіткового графіку проекту є діа-

грама Ганта (Gantt Chart) .

Діаграма Ганта — це один з найбільш популярних способів

сіткового графічного представлення плану проекту, вживаний в

багатьох програмах управління проектами.

Діаграма Ганта названа на честь американського інженера Генрі

Ганта (1861–1919) (рис. 2.8), соратника «батька наукового менедж-

менту» Фредеріка Тейлора (1856–1915).

Гант вивчав менеджмент на прикладі споруди кораблів під час

Першої світової війни і запропонував свою діаграму, що складаєть-

ся з відрізків (робіт) і точок (завершуючих робіт, або віх), як засіб

142

Частина II. Планування і контроль проекту

для представлення тривалості і послідовності робіт у проекті. На цій

діаграмі по горизонталі розміщена шкала часу, а по вертикалі список

робіт (рис. 2.9).

Рис. 2.8. Генрі Гант

При цьому довжина відрізків, що позначають завдання, пропор-

ційна тривалості завдань. Діаграма Ганта виявилася таким потуж-

ним аналітичним інструментом, що протягом майже ста років не

зазнавала змін. І лише на початку 1990-х для докладнішого опису

взаємозв’язків в неї були додані лінії зв’язку між роботами. Діагра-

ма Ганта відображає критичний шлях, розрахункові і фактичні дати

початку і закінчення робіт, резервів робіт. Вона дає можливість змі-

нювати часові шкали, відображає поточні дати, додаткову інформа-

цію.

Рис. 2.9. Фрагмент діаграми Ганта в Microsoft Project

Основні елементи сіткового графіку: робота, тривалість, по-

дія.

143

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

Подія — значна подія в ході виконання проекту; інколи також на-

зивається вузловою подією, віхою. Вона не має протяжності в часі і не

потребує ресурсів. Це миттєва точка відліку в проекті (як дороговказ

на дорозі), яка характеризує початок або кінець роботи або групи ро-

біт. Приклади подій: — «Чернетка звіту затверджена»; «Початок про-

ектування».

Робота — дії, які виконуються, щоб перейти від однієї події про-

екту до іншого. Вона займає час і споживає ресурси.

Тривалість — дійсний календарний час, потрібний на виконання

роботи. Також називається періодом, або часом роботи. Тривалість

роботи залежить від її трудомісткості, кількості виконавців (з ураху-

ванням їх працездатності), продуктивності (кількість витрачених на

її виконання людино-годин) використовуваного устаткування і до-

ступності необхідних ресурсів.

Для кожної з робіт проекту менеджер повинний встановити час,

необхідний для виконання цієї роботи. Технічно завдання тривалос-

ті виконання робіт (duratіon) виконується просто — введенням чис-

ла у відповідне поле. Між роботами, зв’язаними залежностями можна

встановити і часові співвідношення. Можна задати час перекриття

робіт (lead tіme) і час затримки (lag tіme). Крім того, для кожної ро-

боти чи фази можна встановити обмеження за часом, прив’язавши

їхнє виконання до визначеної дати.

Існують такі типи залежностей, які можуть виникнути між робо-

тами проекту (табл. 2.2.).

Таблиця 2.2

Типи залежностей між роботами проекту

Тип зв’язку Зміст зв’язку

Приклади робіт із

таким типом зв’язку

Finish to start (FS) A FS B =

Робота В не може початись,

поки не закінчиться робота

(Закладка фундамен-

ту) FS (Зведення стін)

Finish to finish (FF) A FF B =

Робота В не може закінчи-

тись, поки не закінчиться

робота А

(Завершення написан-

ня книги) FF (Напи-

сання останнього роз-

ділу)

144

Частина II. Планування і контроль проекту

Продовження табл. 2.2

Start to finish (SF) A SF B =

Робота В не може закін-

читись, поки не почнеться

робота А

(Встановлення нових

меблів почалося) SF

(Переміщення старих

меблів закінчилося)

Start to start (SS) A SS B =

Робота В не може початись,

поки не почнеться робота А

(Почалася робота по

розробці концепції про-

екту) SS (Управління

проектом почалося)

Hammock (H) H=A+B+C

Н — сумарна, агрегована

робота, резюме робіт А,B,С

H = (Робоча нарада) +

(Зустрічі з фахівцями)

+ (Зустріч з керівницт-

вом)

Зупинимося детальніше на таких типах зв’язку між роботами, як

SF і H, які складніші і трапляються рідше. На рис. 2.10 відображено

зв’язок між початком А і кінцем В роботи. Наприклад, якщо весільну

сукню взяли напрокат на п’ять днів, то роботи по чищенню та повер-

ненню в салон мають бути закінчені у ці строки. Тип зв’язку «гамак»

(рис. 2.11) використовується, аби поєднати кілька видів діяльності

в одну, і застосовується для контролю по ключових точках (кінець

етапу, а не окремі роботи).

Рис. 2.10. Приклад зв’язку SF між роботами в Microsoft Project

«Гамак» може мати одну початкову і одну завершальну подію,

може мати або не мати внутрішню послідовність робіт. Використання

«гамака» дозволяє топ-менеджерам зробити огляд проекту без пере-

вантаження деталями.

Зв’язані дати робіт «гамака» за певних обставин можуть виклика-

ти проблеми, або як мінімум несподівану поведінку:

1. Зв’язані дати контролюють початок і закінчення робіт «гама-

ка». Визначення попередника до завдання, яке входить до «гамака»,

не має ніякого значення.

145

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

Рис. 2.11. Тип зв’язку «гамак»

2. Коли робота «гамака» підпорядкована сумарному завданню,

яке має попередників, сумарна робота може змінити стартову дату

для зв’язаних робіт «гамака».

3. Якщо стартова дата роботи «гамака» пізніша за кінцеву дату

«гамака», може змінитися дата початку або закінчення, або непра-

вильно оцінена тривалість «гамака», або «гамак» замінено на віху.

Для того, щоб обрати потрібний тип залежності між роботами

проекту, слід пам’ятати, що є три види причин їх встановлення:

1. Логічна.

Жорстка залежність (Mandatory dependency, Hard logic) — послі-

довність робіт не може змінюватися.

Наприклад, неможливо редагувати текст перед тим, як він

буде написаний.

2. Обмеження ресурсу.

Зовнішня залежність (External dependency) — послідовність робіт

визначається зовнішніми по відношенню до проекту впливами.

Наприклад, якщо є тільки один маляр, неможливо фарбувати

чотири стіни в кімнаті одночасно.

3. На власний розсуд.

Нежорстка залежність (Discretionary dependency, Preferred logic) —

послідовність визначається командою проекту і може змінюватися.

Наприклад, можна робити ремонт спочатку у вітальні, а по-

тім у спальні, хоча можна зробити це навпаки або при наявності

ресурсів одночасно.

146

Частина II. Планування і контроль проекту

При складанні плану в першу чергу слід зважати на логічну при-

чинність зв’язків між роботами, а потім на існуючі ресурсні обмеження.

Незалежно від складності вашого проекту, його сітковий графік

міститиме все ті ж три складових.

Сітковий графік має дві форми представлення «події — робо-

ти» і «роботи — зв’язки».

Події — роботи. Кружечками позначаються події, а стрілками —

роботи. Ця форма називається стрільчатим графіком і вважається за

класичну, або традиційну (рис. 2.12).

t = 2

ні

Рис. 2.12. Сітковий графік «події – роботи»

Роботи — зв’язки. Найменування робіт вписуються в прямокут-

ники, а їх зв’язки позначаються стрілками. Така форма ще називаєть-

ся вузловим представленням робіт, або діаграмою передування.

Обидва формати взаємозамінні, тобто все, що можна подати в од-

ному форматі, можливо відобразити і в іншому. Різниця полягає тіль-

ки в символах, що позначають основні елементи сіткового графіку.

На рис. 2.12 показано графік переходу від події А до події B шля-

хом виконання роботи тривалістю t = AB =2 дні.

На рис. 2.13 показано, що після настання події А можна почина-

ти роботу 1 (прямокутник всередині), після завершення якої настане

подія В. На такому графіку можна показувати лише роботи, не відо-

бражаючи події.

Робота 1

t = 2 дні

А В

Рис. 2.13. Сітковий графік «роботи – зв’язки»

147

Тема 6. Структуризація проекту. Сіткове і календарне планування проекту

Сітковий графік PERT — звичайна назва сіткового графу типу

«роботи – зв’язки» (рис. 2.14). Кожен проект представляється у ви-

гляді набору окремих операцій (робіт). Ці операції зв’язані один з од-

ним різними умовами.

Рис. 2.14. Фрагмент PERT-діаграми в Microsoft Project

На рис. 2.14 ромбами показані фази проекту, прямокутниками —

роботи, а шестикутниками — події. Таким чином, ланцюжок робіт пе-

ретворюється в сітку. Ця сітка на практиці є орієнтованою — тобто в

неї є явно задані початковий і кінцевий вузли.

Правила побудови сіткових графіків

Сітковий графік розвертається зліва направо. Рухатися по сітці

можна тільки в одному напрямку — до фінішу.

Жодна операція не може бути розпочата, поки всі попередні

пов’язані з нею операції не будуть виконані.

Завершення однієї роботи може бути пов’язане з початком не од-

нієї, а декількох наступних.

Стрілки в сітковому графіку відображають відносини передуван-

ня й проходження. На рисунку стрілки можуть перетинатися.

Кожна операція повинна мати свій власний номер.

Номер наступної операції повинен бути більшим від номера будь-

якої попередньої операції.

Утворення петель неприпустимо (інакше кажучи, не повинне

відбуватися зациклення ходу виконання встановленого набору опе-

рацій).

148

Частина II. Планування і контроль проекту

Умовні переходи від однієї операції до іншої не допускаються

(мається на увазі визначення послідовності ходу виконання операцій

умовами типу: «Якщо буде досягнутий успіх, зробіть...»).

Досвід показує, що коли існує кілька вихідних операцій проекту,

то може бути визначений загальний вузол початку всього комплексу

робіт. Так само один вузол може бути використаний для чіткого по-

значення закінчення проекту.

149

Тема 7. Планування витрат, бюджету, часу і розкладу проекту

Єдино гарний бюджет — збалансова-

ний.

Адам Сміт

ТЕМА 7.

ПЛАНУВАННЯ ВИТРАТ, БЮДЖЕТУ,

ЧАСУ І РОЗКЛАДУ ПРОЕКТУ

7.1. Планування витрат і оцінка вартості проекту.

7.2. Бюджетування проекту.

7.3. Оцінка тривалості робіт.

7.4. Розробка розкладу проекту.

7.5. Аналіз можливості реалізації проекту і оптимізація плану

проекту.

7.1. Планування витрат і оцінка вартості проекту

Планування витрат на проект — найважливіша складова успіш-

ної його реалізації. Усі учасники проекту — постачальники, банки,

підрядники — повинні враховувати вартісні показники проекту при

плануванні власної діяльності. Планування витрат є першим кроком

на шляху планування вартості проекту:

планування ресурсів — які ресурси й у якій кількості необхідні

для виконання робіт проекту;

оцінка вартості — визначається вартість задіяних ресурсів;

бюджетування — визначення вартості кожної окремої роботи.

Ресурси проекту — те, що необхідно для виконання операцій

проекту.

Для визначення повної вартості проекту слід врахувати всі заді-

яні в ньому ресурси:

1) трудові ресурси;

2) машини, обладнання;

3) матеріали;

4) грошові засоби;

150

Частина II. Планування і контроль проекту

5) енергетичні ресурси;

6) інформаційні ресурси;

7) обчислювальну та оргтехніку;

8) виробничі площі;

9) знання та фонди.

Ресурси можуть бути:

поновлюваними (типу «потужності») — це люди, матеріали й ме-

ханізми, які після виконання операції можуть бути використані зно-

ву. Вони відновлюються, не нагромаджуються і не накопичуються.

Якщо ці ресурси не використовуються, то їх функціональна здатність

в даний проміжок часу не може бути компенсована в майбутньому, не

може бути нагромаджена.

непоновлюваними (типу «енергія») — це матеріали й устатку-

вання, які на операціях витрачаються. Такі ресурси не відтворю-

вані, накопичувальні, складовані, які витрачаються повністю, не

допускаючи повторного використання. Якщо такі ресурси виявля-

ються невикористаними в даний відрізок часу, вони можуть бути

використані надалі. Потреба проекту в непоновлюваному ресурсі

описується:

– функцією інтенсивності витрат, що показує швидкість спожи-

вання ресурсу залежно від фази роботи;

– функцією витрат, що показує сумарний накопичений обсяг

необхідного ресурсу залежно від фази.

Часто для зручності поновлювані ресурси називають просто ре-

сурсами, а непоновлювані, ті, що витрачаються, — матеріалами.

Планування ресурсів включає визначення необхідних ре-

сурсів та їх кількості для успішного завершення проекту.

План витрат за проектом називають кошторисом.

Кошторис — це комплекс документальних розрахунків, необ-

хідних для визначення розміру витрат на проект.

Кошторис має подвійне значення і є документом, що: 1) визначає

вартість проекту; 2) служить для контролю й аналізу витрат коштів і

ресурсів на проект.